Der selige Zweite

Wer ist der größte Fruchtgummihersteller nach Haribo? Nein, nicht Katjes. Trolli besetzt diesen Platz seit vielen Jahren. Und der Chef Herbert Mederer ist nicht gewillt, diese Position aufzugeben.




brand eins: Nahezu jeder Deutsche kennt Haribo und Katjes - aber kaum einer kennt Trolli. Wird es nicht langsam Zeit, das zum Beispiel mit Werbung zu ändern?

Herbert Mederer: Eine Viertel Milliarde Euro Umsatz lässt doch schon auf einen gewissen Bekanntheitsgrad der Marke Trolli schließen. Im Übrigen sind große Werbekampagnen sehr teuer. Wenn Sie da nicht richtig viel Geld in die Hand nehmen, kann es sein, dass der entscheidende Punkt in der Kundenwahrnehmung nicht erreicht wird. Wir setzen lieber auf direkte Werbung mit Werbedamen und verkaufsfördernden Aktionen. Da können wir den Erfolg viel besser überprüfen. Außerdem sind die Margen bei den Handelsmarken so schmal, dass daraus kein Geld für Werbung zu schöpfen ist. Und überhaupt sind wir sowieso seit Jahren permanent ausverkauft, auch wenn wir immer wieder anbauen. Die Marke Trolli genießt auch ohne große Kampagnen hohes Ansehen bei den Verbrauchern. Erfreulicherweise macht sich auch im Discountbereich die Erkenntnis breit, dass damit oft genug bessere Umsätze zu erzielen sind als mit den Eigenmarken des Handels.

Dennoch ließe sich für Ihre Bekanntheit noch einiges tun.

Ich dränge mich nicht nach vorn. Ich habe mal für ein Jahr einen PR-Berater gehabt, aber das wurde mir fast ein bisschen peinlich. Und unsere Kunden haben gesagt: , Diese ganzen Erfolge! Ihnen scheint es ja gut zu gehen, Herr Mederer, das muss sich doch im Preis niederschlagen.' Die haben mich gleich nach Rabatten gefragt! Das war ein Effekt, der uns letztlich geschadet hat.

Gefällt Ihnen der zweite Platz? Oder träumen Sie nicht doch davon, irgendwann Haribo zu überrunden?

So größenwahnsinnig sind wir nicht. Nach dem Ausbau werden wir eine Kapazität von 125 000 bis 140 000 Tonnen im Jahr erreichen - Haribo macht ein Vielfaches. Es ist schwer, sich gegen einen Marktführer durchzusetzen, der die Konkurrenz auch durch seine Niedrigpreispolitik in Schach hält. Wäre Haribo stolzer und deutlich teuer, wäre es leichter, ihn preislich zu umfahren. Aber bei seinen Verkaufsmengen reicht Haribo eine moderate Marge. Obwohl er noch Werbung macht.

Klingt da ein wenig Resignation durch?

Im Gegenteil. Manche sagen: Entweder man ist Sieger und verkündet das lauthals, oder man soll den Mund halten. Das finde ich nicht. Wir waren mal gar nichts. Ein kleiner Betrieb, der kaum eine Bedeutung hatte. Aber weil wir uns voll auf Gummibonbons und Marshmallow-Innovationen spezialisiert haben, konnten wir erst diese Stellung erreichen und merkten irgendwann: Da ist keiner mehr vor unserer Nase außer Haribo.

An Innovationskraft fehlt es Ihnen offenbar nicht, wenn man sich das Sortiment mit den 400 Artikeln ansieht.

Wir haben im Jahr etwa 30 handfeste Produktideen, aus denen 15 Projekte entstehen und daraus wiederum 10 neue Produkte. Wir müssen flexibel sein, um unsere Position zu halten - gerade auch in diesen Zeiten, in denen die Discounter ihre Marktmacht nutzen und drohen: Preise runter, oder wir nehmen euch aus dem Sortiment.

Setzen Sie deshalb zum Ausgleich auf Apotheken?

Da hat uns geholfen, dass wir Ende der neunziger Jahre Efruti übernommen haben, einen Hersteller von Premium-Gummi. Färben und aromatisieren nur durch Frucht - das war deren Spezialität. Und mit dieser Qualität sind wir auch in den Apotheken in Deutschland vertreten. Die heißen dann Alpenland Pharma oder Dr. Munzinger. Und bei Efruti machen wir auch die ganzen Spezialitäten: Fruchtgummi ohne Zucker, für Allergiker, gelatinefrei, glutenfrei. In Bio macht uns keiner was vor.

Ihr neuestes Projekt ist ein Fruchtgummi, der den Zähnen nützen soll.

Zucker durch Süßstoff zu ersetzen ist einfach - aber etwas, das beim Kauen den Zahnschmelz aufbaut, das ist neu. Und das haben wir in zwei Jahren von der zahnmedizinischen Fakultät der Universität Würzburg entwickeln lassen. Da haben wir uns ganz schön verausgabt. Nun fehlt noch die Doppelblindstudie. Wenn wir die haben, wagen wir uns doch noch in die große Werbung.

Und wie kamen Sie auf die Idee, eine Halal-Linie aufzubauen?

Dafür sind wir bekannt, dass wir ab und zu Einfälle haben, die den Zeitgeist widerspiegeln. Und in Europa leben nun mal mehrere Millionen Muslime, und ein Großteil nimmt das Gebot, kein Schweinefleisch zu essen, sehr ernst. Viele von ihnen haben auch Gummibärchen gegessen - aber nicht geahnt, dass da Gelatine aus Schweineschwarte drin ist. Als das bekannt wurde, haben sie sich ihre Gummibärchen aus der Türkei schicken lassen. Da haben wir uns gesagt: Das können wir auch. Unseren Betrieb in Valencia haben wir inzwischen halal-zertifizieren lassen. Mit diesem Stempel können wir fast überallhin liefern, nur ein paar Regionen mit besonders orthodoxen Halal-Vorschriften bleiben außen vor.

Was sind Ihre erfolgreichsten Innovationen? Was steht auf Ihrer Top-Fünf-Liste ganz oben?

Ganz klar die sauren Apfelringe. Dann kommen die Milchkuh, die Glühwürmchen, die Pfirsichringe, die Playmouse. Unser Bärchen ist nicht dabei - den Platz können wir Haribo nicht abjagen.

Ihr Stiefvater Willi Mederer hat die Firma 1948 gegründet, damals war Haribo schon 28 Jahre alt. Hatte Ihr Vater von Anfang an die Gummibären im Blick?

Die Firma war zunächst als Zuckerwarenfabrik gedacht. Was sie in den ersten beiden Jahren aber nicht war, weil es nicht genug Zucker gab. Mein Stiefvater wich daher auf Nudeln aus. Mit dem Wirtschaftswunder stieg er in die Produktion von Cremehütchen, Kokosflocke und -würfeln, Schokoplätzchen, Geleefrüchten und Eistörtchen ein. Doch so richtig Fahrt nahm das Ganze auf, als wir vor 35 Jahren auf Gummibärchen umgestiegen sind. Das waren richtig große, fünf Gramm schwere Dinger.

Die Bären waren nicht geschützt?

Nein, man kann keine Gummitiere schützen.

Wurden die schon unter dem Namen Trolli eingeführt?

Damals hieß die Marke noch Wilmed, nach Willi Mederer, aber das klang zu medizinisch. Haribo hatte seinen Goldbären, so was wollten wir auch. Da haben wir uns gedacht, nennen wir unseren Bären eben Trolli, nach den nordischen Sagenfiguren. Aber Trolli-Bär ergab irgendwie keinen Sinn. Also haben wir statt der Bären lieber gleich einen stark stilisierten, modernen Troll zu unserer Figur gemacht. Mit bunten Haaren in den Farben der Bonbons. Und vor 25 Jahren dann die ganze Firma so benannt.

Trolli exportiert 40 Prozent seiner Produkte in mehr als 70 Länder. Und in den USA waren Sie sogar schon einmal Marktführer.

Zuerst haben wir nur Gummibärchen in die USA geliefert. Dann kamen mehrfarbige Gummiregenwürmchen hinzu. Die haben Amerika so was von aufgerollt! Damit waren wir auf Seite eins im "Wall Street Journal" und mussten bei der KLM ganze Jumbos chartern, weil wir sonst nicht schnell genug hätten liefern können. 70 Tonnen Gummiwürmchen gingen in eine Boeing 747 - und davon haben wir viele rübergeschickt. Bei dem damaligen Dollarkurs war das ökonomisch sinnvoll, ökologisch sicher nicht. 1985, wir produzierten mittlerweile zu 60 Prozent für die USA, haben wir die Fabrik in Amerika aufgemacht und waren binnen zehn Jahren Marktführer.

Trotzdem haben Sie nach drei Jahren Marktführerschaft verkauft.

Unter anderem wegen der bedenklichen Gesetze zur amerikanischen Produkthaftung. Die kann dort tödlich sein wegen der hohen Schadenersatzsummen. Ich habe Firmen gesehen, die enorm ins Schleudern geraten sind. Ich habe an Heuschrecken mit zu viel Geld und zu wenig Ahnung verkauft und den Verkaufserlös in Europa und Asien investiert. Auch in Indonesien haben wir investiert, bis das mit dem Partner in die Brüche ging. Als Folge daraus haben wir in China gebaut, in Deutschland zwei Mitbewerber übernommen - die Gummi Bear Factory und Efruti. Indonesien war übrigens eine irre Sache. Da hatten wir bis zu 3000 Leute mitten im Urwald und konnten nie genug liefern. Mit ihren dreirädrigen mobilen Kiosken sind die Händler 70 Kilometer aus der Stadt angefahren, den Zaun hochgeklettert und haben mit Geld gewunken, um Ware zu bekommen. Dann kam der Asien-Crash vor zehn Jahren, und alles war weg. Die indonesische Währung wurde 10:1 entwertet, das hat dann für die meisten Menschen nicht mehr für Süßwaren gereicht.

Und dann?

Hat China den Markt übernommen und statt Indonesien die USA beliefert. Doch jetzt wird China zu teuer, um preiswerte Artikel zu exportieren, darum das neue Werk in Venezuela.

Haben Sie keine Bedenken, in ein Land mit einem so launenhaften Präsidenten wie Hugo Chávez zu investieren?

Die hatte ich. Deswegen habe ich bei den Verhandlungen gefragt: Wer garantiert mir, dass man später nicht, wie oft genug ge schehen, enteignet wird? Daraufhin haben sie sich kurz beraten - und nun tritt der Staat Venezuela als Finanzierungsgarant ein.

Und nun wollen Sie von Venezuela aus ausgerechnet Chávez' Erzfeind, die USA, beliefern?

Weder Chávez noch wir haben damit ein Problem. Die USA nehmen ja bereitwillig das Öl aus Venezuela, warum dann nicht auch Gummibärchen? Ich habe mir gesagt: Wo Öl ist, ist auch Geld - und Kaufkraft.

Dann müssten Sie auch in den Golfstaaten investieren.

An Saudi-Arabien sind wir dran. Und am Iran.

Bisweilen erscheint Ihre Auslandsstrategie etwas bizarr. Zum Beispiel fahren Sie Ware aus Deutschland nach Tschechien, lassen sie dort verpacken und bringen sie dann wieder zurück ...

Alles, was viel Handarbeit erfordert, fahren wir nach Pilsen rüber. Das ist ökologisch nicht klug, aber sonst könnten wir einige Artikel gar nicht führen, den Mini-Burger etwa. Dessen fünf Schichten müssen von Hand aufeinandergesetzt werden. Ein Roboter, der das kann, kostet ein paar Millionen, das bekommen wir mit dem Artikel nicht raus. Wir machen pro Jahr 120 Millionen Mini-Burger von Hand. Leider ist zu befürchten, dass der Tschechien-Vorteil in den nächsten Jahren kippen wird, da die Arbeitskosten dort jährlich um zehn bis 15 Prozent steigen.

Dann fahren Sie die Mini-Burger weiter, etwa nach Rumänien ...

Nein, wir wollen schon an Tschechien festhalten. Dieser Arbeitstourismus stößt auch irgendwann an Grenzen. Hygiene, Zuverlässigkeit, die EU-Bestimmungen, die Abgaben, die Transportkosten, das muss ja alles stimmen. Und wir haben in Tschechien einen hochmodernen, nach dem International Food Standard zertifizierten Betrieb. So etwas gibt man nicht einfach auf.

Wollten Sie immer schon die väterliche Firma übernehmen?

Nein. Eigentlich wollte ich Architekt oder Ingenieur werden. Das ist heute noch mein Hobby. Ich habe ein paar technische Patente entwickelt. Darunter sind Kochanlagen für Gummibonbon-Gießmasse. Die werden heute von einigen Maschinenherstellern nach dem von mir entwickelten Prinzip gebaut. Andere Entwicklungen nutzen wir nur für uns.

Und warum bauen Sie keine Häuser?

Nach der Mittleren Reife, ich war also 16 Jahre alt, hat mein Stiefvater Willi Mederer zu mir gesagt: "Du brauchst kein Abitur, lern lieber, wie man Süßigkeiten macht." Da habe ich in Solingen meine Ausbildung zum Konfektmacher gemacht, heute heißt das Fachkraft für Süßwarentechnik, und danach alle Stationen hier in der Firma durchlaufen: Büro, Buchhaltung, Controlling, als Reisender und Kraftfahrer. Es gibt nichts, was ich hier nicht gemacht hätte. Als mein Stiefvater vor 25 Jahren starb, war ich 38 Jahre alt und bestens vorbereitet. Ich hatte vorher schon mit ihm in einem Büro gesessen und alles über den Betrieb gelernt. Nach einem Praktikum in Berlin hat er mich ein paar Jahre zu Süßwarenfirmen ins Ausland geschickt, unter anderem nach Österreich und Frankreich. Als ich mit 16 Jahren in der Firma anfing, hat er mich adoptiert. Dies war ihm wichtig für die Außenwirkung. Ursprünglich hieß ich Heineking, nach meinem leiblichen Vater.

Wie war Ihr Verhältnis zum Stiefvater?

Ich habe ihm viel zu verdanken. Er war so ein typischer Franke, sehr seriös, bei Banken und Behörden geachtet. Er war streng, aber er hat mich auch Fehler machen lassen, damit ich daraus lerne. Auch wenn sie kostspielig waren. Irgendwann hat er gesagt: Jetzt kriegst du Prokura, damit du den Ausgleich deiner Fehler selbst unterschreiben kannst.

Sie selbst haben nicht den Ehrgeiz, den Betrieb an Ihre vier Kinder weiterzugeben, wenn Sie sich, wie geplant, mit 67 Jahren zurückziehen sollten?

Nein, überhaupt nicht. Mein Ältester geht jetzt zwar für ein, zwei Jahre nach Venezuela, aber was danach passiert, ist offen. Die anderen sind zu jung oder haben andere Interessen. Familienunternehmen in unserer Größenordnung können gar nicht auf ein professionelles Fremdmanagement verzichten.

Und was wollen Sie nach dem Abschied vom Tagesgeschäft machen?

Ich kann mir vorstellen, mich weiter um die Produktentwicklung zu kümmern, das macht Dr. Riegel von Haribo mit über 80 Jahren auch immer noch. Das hält jung. Im Moment kommen die Produktideen noch zu 90 Prozent von mir, aber junge, kreative Köpfe warten schon auf ihre Chance.-

Mederer Süßwarenvertriebs GmbH, Fürth, in Zahlen: Gegründet: 1948
Umsatz 2008: 230 Millionen Euro; 2013 (geplant): 400 Millionen Euro
Mitarbeiterzahl: rund 2000
Exportanteil aus Deutschland: 40 Prozent
Belieferte Länder: 70
Tonnage aktuell: 110 000 Tonnen