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Max Schön im Interview

Max Schön ist in der dritten Generation Stahlhändler in Lübeck. Ein Gespräch über vererbte Identität, Verantwortung und schmerzhafte Entscheidungen.




brand eins: Sie handeln mit Küchen und mit Stahl. Braucht ein solches Geschäft eine Identität?

Max Schön: Bei einem Designprodukt wie einer Bulthaup-Küche denkt man das sofort: eine Marke mit Geschichte, vom Bauhaus bis zu dem Designer Otl Aicher. Daneben ist ein Stahlträger zunächst einmal neutral. Aber gerade bei Leuten aus der Stahl-Branche findet man eine unheimlich große Identifikation mit dem Produkt. Das Stahlhandelsunternehmen Max Schön wurde 1920 von meinem Großvater gegründet, der Küchenhandel kam dann in den fünfziger Jahren dazu. Ich habe als Jugendlicher im Stahlhandel meines Vaters gejobbt, wie das häufig in Familienunternehmen so ist. Damals fing ich an, mich für die Geschichte der Firma zu interessieren. Die Identität erbt man bei einem Familienunternehmen mit. Das Haus, in dem jetzt der Küchenhandel ist, ist für viele Lübecker immer noch das Max-Schön-Haus. Als das Küchengeschäft mit Max & Co. seinen eigenen Namen bekam und hier schon jahrelang kein Stahl- und Werkzeughandel mehr war, kamen immer noch Leute in den Laden und sagten: "Ich brauche ein Teil für meine Pumpe oder eine Zange."

Aber ob ein Kunde seine Stahlträger bei Ihnen oder anderswo kauft, hängt nicht von der Firmengeschichte ab.

Das Produkt Stahl trägt diese Identität nicht, im Gegenteil. Der Stahlträger ist genormt. Er soll sich von anderen Stahlträgern gerade nicht unterscheiden. Der Stahlkunde will ein Problem gelöst haben. Dazu gehört, dass die Teile morgen früh geliefert werden, und davor müssen sie noch spezifisch bearbeitet werden, oder er braucht einen Kranwagen, weil seiner kaputt ist. Der Kunde braucht einen Lieferanten, mit dem er das besprechen kann und der dafür sorgt, dass dann alles klappt, was verabredet wurde. Ein Produkt ist immer die Ware plus Dienstleistung.

Je austauschbarer die Ware, desto wettbewerbsrelevanter wird die damit zusammenhängende Dienstleistung. Aber was hat das mit Identität zu tun?

Bei einem Familienunternehmen gibt es viele persönliche Beziehungen. Für das Geschäft war das eine Zeit lang unwichtig, da ging es fast nur noch um Preise und Liefertermine. Jetzt ändert sich das wieder, weil ein anderer Faktor wichtiger wird: Vertrauen. Kann der Händler noch liefern, kann er seine Zusagen noch einhalten? Das ist jetzt in der Rezession ein großes Thema. Es gibt bei Stahl immer wieder Phasen mit Lieferengpässen. Nach der Wiedervereinigung war es über mehrere Jahre ein großer Vorteil unserer Firma, dass wir Ware und volle Lager hatten. Da spielte die Lieferbereitschaft der Hersteller eine große Rolle.

Der Soziologe Niklas Luhmann hat Vertrauen als Mechanismus zur Reduktion von Komplexität bezeichnet. Sie macht das Leben leichter, aber noch keine Unternehmensidentität aus.

Vertrauen ist ein Faktor. Der Kunde reagiert auf Störgeräusche: Ich will nicht bei einem Umweltschwein kaufen oder in einem Laden, in dem die Mitarbeiter schikaniert werden. Es gibt Kunden, denen das egal ist, für andere ist es ein Unterscheidungskriterium. Zur Identität gehört auch, dass ich als Eigentümer verstehe, dass die Leute im Lager hart arbeiten, zum Beispiel, weil ich als Schüler da selbst mal gejobbt habe. Das sorgt für Respekt vor den Mitarbeitern. Die Debatten um längere Wochen- und Lebensarbeitszeiten in der Industrie werden zu oft von Leuten geführt, die die Arbeiten, über die sie reden, nicht kennen. Je weiter das Management von der Arbeitspraxis an der Basis entfernt ist, desto abstrakter wird über Arbeit geredet.

Ihr Vater ist 1985 plötzlich an Krebs gestorben. Sie mussten als 23-Jähriger die Firma mit damals 150 Mitarbeitern und 40 Millionen Mark Umsatz übernehmen. Wollten Sie das überhaupt?

Ursprünglich wollte ich entweder Musik oder Geschichte studieren. Mein Vater hat keinen großen Druck gemacht, aber es gab die stillschweigende Erwartung, dass ich die Firma später übernehme. Das Wichtigste war für mich, selbstständig zu sein, nicht nur Sohn und Erbe. Ich habe meine Ausbildung an der Berufsakademie Stuttgart gemacht, möglichst weit weg von zu Hause.

Sie hätten Ihre Firnenanteile verkaufen können.

Das war kein Thema. Mein Vater und ich hatten die Abmachung, dass ich sein Nachfolger werde, fertig. Es gab damals Anfragen von zwei Stahlkonzernen, die sich einkaufen wollten. Ich fand diese Idee völlig abwegig. Ich kannte viele Leute in der Firma von früher. Ich war ja immer schon Bestandteil des Ganzen, ich habe als Kind zwischen der Ware gespielt. Auf die Idee, davon abzusehen, mich quasi neben die Firma zu stellen und zu schauen, was ich für sie kriegen kann, bin ich nicht gekommen.

Hätten Sie einen älteren, als Nachfolger vorgesehenen Bruder gehabt, wäre Ihr Leben anders verlaufen.

Sicher. Identität oder Persönlichkeit ist nichts, was man sich ausdenkt und sich einfach aussuchen kann.

1995 mussten Sie nach dem Tod einer Großtante und einer Erbschaftsauseinandersetzung Mitgesellschafter auszahlen. Damals haben Sie sich entschlossen, den Küchenhandel auszugliedern und die Max Schön AG mit der dänischen Familienaktiengesellschaft Sanistål A/S zu fusionieren. Hat das wehgetan?

Ich habe mir ausgerechnet, wie lange die Firma nur dafür arbeiten muss, die Erben meiner Großtante zu bezahlen. Das Ergebnis war deprimierend. Mein Vater hatte Geld angespart, sodass wir nach seinem Tod die Erbschaftsteuer zahlen konnten, ohne das Eigenkapital der Firma zu belasten. Wenn alles genauso weitergegangen wäre, hätte ich bis zu meinem 65. Lebensjahr arbeiten müssen, um so viel zu erwirtschaften, dass meine Nachfolger aus dem Überschuss die fällige Erbschaftsteuer bezahlen könnten. Ein Nullsummenspiel - ein Arbeitsleben für die Erben und die Erbschaftsteuer. Das kann nicht sein. Zu dem Zeitpunkt, zehn Jahre nachdem ich die Firma übernommen hatte, hatten wir 300 Mitarbeiter und einen Umsatz von 100 Millionen Mark. Aber die Eigenkapitalquote war 1995 gefährlich niedrig, und die Branche konzentrierte sich. Stahlhandel ist wirklich nichts mehr für Mittelständler. Aus diesem Grund habe ich mit dem dänischen Unternehmen fusioniert. Damals hat mir ein Architekt, ein alter Freund meines Vaters, in einem Brief geschrieben, durch den Verkauf der Firma hätte ich sie erworben, weil ich erstmals im Ganzen über sie verfügt hätte. Das hat mich gefreut.

Wie sah das Geschäft mit den Dänen genau aus?

Es war ein Aktientausch. Es war sehr wichtig für mich, dass Sanistål ein familiendominiertes Unternehmen ist. An irgendeinen Mischkonzern hätte ich nicht verkauft. Drei Familien, zwei dänische und wir, haben stets mehr als 51 Prozent der Stimmrechte. Unsere Familien-Aktien sind sogenannte A-Aktien. Sie haben das zehnfache Stimmrecht und sind nur innerhalb der drei Familien handelbar. Nur die B-Aktien werden an der Börse in Kopenhagen gehandelt. Dadurch sind wir vor feindlichen Übernahmen geschützt. Ich war nach dem Aktientausch auch noch einige Jahre im Vorstand. Die alten Max-Schön-Firmenteile konnten weiterarbeiten und wurden nicht einfach geschluckt. Heute bin ich in den Aufsichtsräten unseres Unternehmens in Dänemark und Deutschland.

Der Kurs der Sanistål-Aktie ist im Zuge der Finanzkrise in den Keller gerauscht. Bereuen Sie die Fusion heute?

Nein. Die Stahlpreise sind durch die Rezession am Boden. Wir haben 30 Prozent weniger Mengen-Umsatz und 45 Prozent weniger Geld-Umsatz in Dänemark und im Baltikum. Die Preise fielen zu einem Zeitpunkt, an dem wir sehr hohe Lagerkapazitäten aufgebaut hatten. Wir sind stark im Baltikum engagiert, wo die Rezession sehr schwere Folgen hat. Dazu kamen noch andere Verluste. Für 2008 hat der Konzern an der Börse einen Verlust von fast 600 Millionen Dänischen Kronen vor Steuern bekannt gegeben, das entspricht gut 80 Millionen Euro.

Ist das existenzbedrohend?

Der Verlust hat unser Eigenkapital so sehr geschwächt, dass es riskant wurde. Daher wurde das haftende Kapital um 300 Millionen Kronen gestärkt. Die drei Eigentümer-Familien haben insgesamt 50 Millionen Kronen Kapital aus ihrem privaten Vermögen nachgeschossen, das sind knapp sieben Millionen Euro. Wenn wir nicht an die Zukunft des Unternehmens glauben würden, hätten wir das nicht gemacht.

Angestellte Manager täten das wohl nicht. Kann die Identifikation mit dem eigenen Unternehmen auch blind für Risiken machen?

Unsere Entscheidung war nicht blind. Wenn es eine realistische Chance gibt, dieses Unternehmen wieder nach vorn zu bringen, ist es unsere Verantwortung, das zu tun. Das sind wir der Firma und unseren Mitarbeitern schuldig. Mein Vermögen stammt aus dieser Firma, jetzt muss ich es dafür einsetzen. Ich weiß von vielen Familienunternehmern, die in Krisensituationen ihr Privatvermögen nutzen, um ihr Unternehmen zu stabilisieren. Ein anonymer Aktionär käme nicht auf so eine Idee; der würde wahrscheinlich am liebsten verkaufen.

Haben Sie Schwierigkeiten damit, Mitarbeiter zu entlassen?

Im Baltikum und in Dänemark haben wir Arbeitsplätze abgebaut. Wenn das notwendig wird, muss man handeln. Allerdings kenne ich viele Familienunternehmer, die von sich selbst sagen, dass sie in einer schlechten Phase zu zögerlich waren. Ich selbst habe in den neunziger Jahren in einer schwierigen Situation zu spät gehandelt. Ich hatte viele von den Leuten selber eingestellt, ich kannte die Familien und hatte eine persönliche Verbundenheit. Es war einfach schrecklich, ihnen zu kündigen. Viele Unternehmer wollen niemanden entlassen, auch wenn die Arbeit weniger wird. Und viele Firmen gehen so zugrunde. Am Ende hat der Unternehmer auch kein Geld mehr, weil er noch sein Haus und seine Lebensversicherung und seine Altervorsorge in die Firma gepumpt hat, um sie irgendwie liquide zu halten. So weit haben wir es in unserem Unternehmen in keiner Rezession kommen lassen.

Dem Psychoanalytiker Erik H. Erikson zufolge meistert eine gesunde Persönlichkeit ihre Umwelt aktiv. Sie ist fähig, die Welt und sich selbst richtig zu erkennen, und zeigt eine gewisse Einheitlichkeit, also Identität. Gilt das ähnlich für gesunde Unternehmen?

Das kann man so sagen. Zur Welt- und Selbsterkenntnis gehört, Nachfolgefragen professionell zu regeln und nicht automatisch den ältesten Sohn für den fähigsten Nachfolger zu halten.

Was ist der Unterschied zwischen einer gewachsenen Identität und einer konstruierten, sogenannten Corporate Identity?

Eine Corporate Identity muss nicht unbedingt konstruiert sein, sie kann auch wachsen. Doch es gibt Firmen, die haben weder eine prägende Persönlichkeit noch eine nennenswerte Geschichte, noch eine Marke oder ein unverwechselbares Produkt. Die versuchen dann, sich künstlich eine Corporate Identity zu schaffen. Das ist sehr schwer. Identität kann man sich nicht ausdenken. Mit Gemeinplätzen ist niemandem geholfen.

Als ich die Firma nach dem Tod meines Vaters übernommen hatte, habe ich auch einen Corporate-Identity-Prozess gemacht. Es gab keine Arbeitsgruppe, in der ich nicht war. Aber die Ausstrahlung des Unternehmers, habe ich hinterher festgestellt, wirkt einfach viel stärker als irgendwelche Broschüren mit Zielen und Unternehmensgrundsätzen. Mein Nachfolger als Vorstand bei der Max Schön AG ist zum Beispiel eine sehr starke Persönlichkeit. Er führt den deutschen Unternehmensteil unserer Familien-AG heute hervorragend weiter. Am Ende kommt es bei der Identitätsfrage immer auf die Persönlichkeiten an. Wir haben uns zum Beispiel entschieden, mit unserem Küchen-Geschäft hier, in diesem Gebäude am Rand der Altstadt, zu bleiben, weil hier der Stammsitz ist. Weil das von den Laufwegen nicht ganz optimal ist, ist das vielleicht betriebswirtschaftlich nicht sofort einleuchtend. Aber es kann wichtig für die Unternehmensidentität sein. Das schafft Unterscheidbarkeit. In die Fußgängerzone können alle gehen. ---

Max Schön, 48,

erbte mit 23 Jahren das elterliche Familienunternehmen, die Max Schön GmbH & Co KG in Lübeck (Großhandel mit Stahl, Röhren, Werkzeugen, Maschinen, Haustechnikprodukten, Küchen).

Er war von 2001 bis 2005 Präsident der Arbeitsgemeinschaft Selbständiger Unternehmer und ist Vorsitzender der Deutschen Gesellschaft des Club of Rome.