Utz Claassen im Interview

Wer je mit einem Konzern zu tun hatte, weiß: Dort mahlen die Mühlen langsam. Wer je mit Utz Claassen zu tun hatte, weiß: Der Mann ist schnell. Wie geht das zusammen? Ein Gespräch mit dem ehemaligen EnBW-Vorstandschef, zurzeit Privatier, über die Kunst der Entscheidung im Konzern und die Tücken der Komplexität.




brand eins: Herr Claassen, Sie haben einmal gesagt, man müsse darauf achten, dass man den größten Teil seiner Zeit sinnstiftend verbringe und einen deutlich geringeren Anteil darauf verwende, Intrigen abzuwehren und um sich selbst zu kreisen. Wie weit haben Sie es in dieser Kunst gebracht?

Claassen: Im Moment lege ich zu. Früher ging es mir häufig kaum anders als anderen Konzernvorständen. Würde man beispielsweise die Vorstände der 100 größten deutschen Unternehmen befragen, wie viel ihrer Zeit sie für Administration, Dokumentation, exzessive Abstimmung, die Abwehr von Intrigen, die Reparatur aus unnötiger Komplexität resultierender Fehler und andere Friktionen aufwenden und wie viel Zeit für zukunftsorientierte, Wert schaffende, strategische Aufgaben bleibt - dann ist es überhaupt keine Frage, dass der erste Block deutlich größer ist als der zweite. Ob das im Einzelfall nun bei 70 zu 30 oder bei 99 zu 1 liegt, lasse ich mal dahingestellt.

Das lässt sich nicht ändern?

Es ist unbestritten, dass das System Ökonomie - und das gilt noch viel stärker für das System Politik - deutlich leistungsfähiger wäre, wenn wir es schafften, unnötige Administration, Friktion und Auseinandersetzung auf ein vernünftiges Maß zu reduzieren.

Das scheint kaum mehr als ein frommer Wunsch zu sein. Oder ist es nur ein Vorurteil, dass sich Konzerne, trotz aller Globalisierungshektik, eher langsam bewegen?

Das Vorurteil ist erst einmal richtig. Und die Beobachtung gilt auch für die Gesellschaft: Auf der einen Seite wird alles immer schnelllebiger - und auf der anderen Seite tun sich alle immer schwerer, wirklich etwas zu verändern. Die Tempoverschärfung betrifft eher die Oberfläche, während es im Kern eher statisch bleibt. Und das spiegelt sich auch in Unternehmen wider. Auch dort wird immer schneller an immer mehr Rädchen gedreht - oft ohne die entscheidenden Stellhebel zu bewegen.

So kommt es zu dem Vorwurf, blinder Aktionismus ersetze geistige Windstille.

Der Vorwurf ist sicher ungerecht, denn es gibt Gründe für diese Hektik. Ein entscheidender ist die unvorstellbar zunehmende Komplexität. Sie zu beherrschen wird wohl die wichtigste Aufgabe des Top-Managements in diesem Jahrhundert.

Und warum nimmt die Komplexität so unvorstellbar zu?

Nehmen Sie Sartorius, das Unternehmen, in dem ich vor EnBW war: mittelständische Größe, aber internationale Konzernstruktur. Ein Unternehmen mit damals drei ganz verschiedenen Sparten, in mehr als 100 Ländern aktiv, mit jeweils ganz unterschiedlichen Kunden-, Wettbewerbs- und Preisstrukturen, übrigens auch mit unterschiedlichen Produkthaftungsbedingungen. Ein Unternehmen, das in Nordamerika, Asien und Europa fertigt - mit jeweils unterschiedlichen Arbeitsrechtsbestimmungen. In meine Zeit bei Sartorius fiel das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich, womit für börsennotierte Aktiengesellschaften ein Risikomanagementsystem erforderlich wurde. Das war eine unglaublich intensive Arbeit - für uns, in Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen und mit Wirtschaftsprüfern. Ab welchen Schwellenwerten sind welche Hierarchieebenen über welche Risiken zu informieren? Welche Risiken sieht man sich an? Nimmt man nur die großen, setzt man sich dem Vorwurf aus, die Sache nicht ernst genug genommen und nicht mit der notwendigen Differenziertheit betrieben zu haben. Sieht man sich jede kleinste Gefahrenquelle an, verliert man sich unweigerlich in Millionen von Risiken.

Je größer der Wunsch nach Sicherheit, desto größer die Komplexität?

In der Tendenz trifft das zu. Aber Risikomanagement darf nicht dazu führen, dass wir nur noch an Gefahren denken - denn eine ausgelassene Chance könnte unternehmerisch das größte Risiko darstellen. Eine zentrale Rolle hat dabei der Gesetzgeber. Wenn ein Spitzenmanager alle Gesetze, Richtlinien und Regelungen, für die er potenziell einstehen muss, einmal im Leben lesen würde, käme er wohl nicht mehr zum Arbeiten.

Utz Claassen

Also müssen sich Manager entscheiden: Sie können versuchen, alles zu kontrollieren - oder lassen ein paar Dinge einfach laufen.

Sagen wir es so: Sie müssen in der Lage sein, Komplexität bei der Entscheidungsfindung zu reduzieren, ohne sie zu ignorieren. Und dafür muss sich das Entscheidungsparadigma für das Management fundamental ändern. In der Vergangenheit wurden Entscheidungen häufig etwa so getroffen: Welches Produkt hätten wir gern? Welche Fabrik? Welchen Standort? Welche Akquisition? Und dabei wurden sehr stark meinungsbasierte Einzelentscheidungen getroffen.

Und künftig?

In Zukunft sind so viele Trends und Wechselbeziehungen zu berücksichtigen, dass ein Vorstand vor allem die Art und Weise der zu berücksichtigenden Parameter und den anzuwendenden Entscheidungs-Algorithmus festlegt. In der Praxis bedeutet das, Unternehmen so zu gestalten, dass sie personenunabhängig funktionieren. Natürlich wird auch in Zukunft die Leistungsfähigkeit eines Systems immer noch sehr stark von der Leistungsfähigkeit seiner wichtigsten Leistungsträger bestimmt - aber die Art der Entscheidungsfindung muss weitgehend professionalisiert und objektiviert sein.

Ein Unternehmer, der nicht so viele Interessen ausgleichen muss wie ein angestellter Manager, im Zweifel allerdings auch die Folgen trägt, entscheidet vermutlich leichter.

Das eigentümergeprägte System kann sicher schneller, flexibler, dynamischer sein - allerdings mit dem Risiko, bei einer nicht erkannten Fehlentwicklung gleich das Schiff zu versenken. Größere Systeme bieten mehr Anlass zur Reflexion; ich habe zum Beispiel Diskussionen mit Aufsichtsgremien immer als wertvoll empfunden. Ein Segelboot ist wendiger, kann leichter umsteuern - geht aber im Sturm auch schneller unter als ein Tanker. Den Tanker zu drehen dauert länger, aber das System ist in sich robuster.

Reizvoll fanden Sie das Segeln aber schon - immerhin gingen Sie nach Stationen bei Ford, VW und Seat zum Mittelständler Sartorius.

Stimmt. Denn in einem Großkonzern lernen Sie ein anderes Entscheidungsverhalten als in einem mittelgroßen Unternehmen. Aus zwei Gründen: Wenn Sie in einem Konzern einen Fehler machen, zerstört der Fehler in aller Regel nicht das System, weil das System so robust ist, dass es in aller Regel Fehler absorbiert. Und: Im Konzern werden Sie gewöhnlich weniger danach bewertet, wie viel Nutzen Sie für das Ganze stiften - sondern danach, wie konsequent Sie die Interessen Ihres Bereichs oder Ihres Vorgesetzten vertreten. Ich wollte lernen, die Interessen des Unternehmens gesamthaft zu verstehen und zu vertreten.

Sind Komplexität und Einzelinteressen die Ursachen dafür, dass Probleme in Konzernen nicht gelöst, sondern verschoben werden?

Was es in deutschen Unternehmen durchaus gibt, ist eine Kultur, in der strittige Positionen nicht im Vorstand ausdiskutiert, sondern in die zweite oder dritte Reihe delegiert werden. Dann wartet man ab, wer sich durchsetzt. Es wird monatelang gekämpft, paktiert, taktiert - und dann kommt das Thema irgendwann wieder in den Vorstand, um einvernehmlich abgenickt zu werden. Das ist eine Kultur, die mir völlig fremd ist. Bei mir haben Vorstandssitzungen im Einzelfall bis weit nach Mitternacht gedauert, weil wir auch heikle Themen zu Ende diskutiert haben.

Wie haben Sie als Vorstandsvorsitzender heikle Themen erkannt?

Weil ich nicht als Vorstandsvorsitzender auf die Welt gekommen bin, wusste ich natürlich, wie es unterhalb des Vorstandes läuft. Sie haben an der Spitze folgendes Problem: Wenn Sie Pech haben, belügt man Sie. Wenn Sie Glück haben, sagt man Ihnen jenen Teil der Wahrheit, von dem man will, dass Sie ihn kennen. Wenn Sie jedoch die ganze Wahrheit wissen wollen, dürfen Sie sich nicht auf Ihr Glück verlassen, sondern müssen selbst aktiv werden und mit den Leuten reden, sie hinterfragen. Das ist einer der Gründe, weshalb ich nicht nur nach der Papierform entschieden habe. Wer eine Vorstandsvorlage unterbreitet hat, musste sie mündlich vortragen - nur so sieht man, ob er von seiner Sache überzeugt ist.

Ist diese Tendenz zum Wegdelegieren eine deutsche Besonderheit?

Es gibt in Deutschland in der Tat eine eindeutig machtorientierte Managementkultur. Status und Distanz sind Stilmittel, um Macht zu zeigen und auszuüben. Man ist eher strikt, wenn es um Hierarchie und Formalitäten geht, und eher tolerant, wenn es um Leistung geht. Was ich mir wünsche, ist eine Kultur, die flexibel, locker, nett im Umgang miteinander ist - die aber ganz klar Performance belohnt und Non-Performance sanktioniert. Mir wäre lieber, man fragte weniger, wie einer aussieht, als danach, ob er gute oder schlechte Zahlen bringt. Denn eine Kultur, die sich zu stark an Verhaltenskonformität orientiert, ist per se nicht geeignet, Talente zur Entfaltung zu bringen und Komplexität zu beherrschen. Was wir haben, ist eine vermeintliche Verhaltenselite, was wir brauchten, wäre eine wirkliche Leistungselite.

In Ihren ersten Monaten bei EnBW fanden Sie einen Schriftwechsel, in dem ein früherer Vorstand um den einen oder anderen Aufsichtsratsposten nachsuchte, weil nur dann sein heimisches Arbeitszimmer von der Steuer abzusetzen sei. Bringt die Welt der Konzerne Leute hervor, die in erster Linie an sich selbst denken?

Sie werden mir zugestehen, dass ich mich hierzu nicht äußern möchte. Grundsätzlich ist zu sagen, dass Vorstände heute stärker gefordert sind als früher, stärker belastet, stärker eingebunden. Die Fälle, in denen sich Vorstandskollegen in einem Unternehmen einmal am Morgen trafen und fragten, was man heute mit dem Tag anfangen könnte, und dann mit dem Firmenflieger zum Golfplatz in Spanien aufbrachen - diese Fälle sind exotische Ausnahmen. Wegen der Arbeitsbelastung, des ökonomischen und medialen Drucks und der Corporate-Governance-Regeln.

Andererseits sinkt die Verweildauer von Top-Managern in ihren Positionen. Manche Vorstände überstehen kaum ihr erstes Jahr. Liegt es da nicht nahe, vor allem an sich selbst zu denken?

Dass es Menschen mit egoistischen Interessenlagen gibt, ist ein Grundproblem menschlichen Daseins - das ist in Vorständen nicht stärker ausgeprägt als anderswo.

Es gibt aber Umstände, die ein bestimmtes Verhalten fördern.

Richtig. Aber wenn wir uns ansehen, was sich in den vergangenen 20 Jahren spürbar geändert hat, dann sehe ich zwei Tendenzen. Zum einen, und das gilt für die Ökonomie wie für die Gesellschaft, die Tendenz zu mehr Materialismus. Auf der anderen Seite gibt es aber auch eine Tendenz zu mehr Governance, zu mehr Aufsicht und Vorsicht. Letztere schafft zwar mehr Bürokratie und verlangsamt Entwicklungen, aber sie fördert auch, wenn Sie so wollen, das "Bessere".

Sie sind also ein Freund sinnvoller Aufsicht?

Große Missstände entstehen in aller Regel dann, wenn entweder Aufsichts- oder Kontrollmechanismen nicht mehr funktionieren.

Ist das auch eine Erklärung für die Bankenkrise?

Interessant daran finde ich, dass es kaum einen Menschen gibt, der behauptet, sie vorhergesehen zu haben. In der Realökonomie dagegen gibt es kaum Krisen, die keiner prognostiziert hat. Die Finanzbranche ist jedoch inzwischen ein so komplexes System, dass es wohl niemand mehr in allen Details versteht.

Haben sich Finanzwirtschaft und Realökonomie zu weit voneinander entfernt?

Man darf den internationalen Kapitalmarkt keineswegs verteufeln, denn er kann uns allen nutzen. Aber im Zentrum unternehmerischen Handelns muss die Wertschöpfungskette stehen; das Transaktionale, also Kauf und Verkauf von Unternehmen, kann ergänzen. Wenn aber das Transaktionale im Zentrum steht und die Wertschöpfungskette nur noch Ergänzung ist - dann entsteht ein Problem. Wir werden auch nicht reich, wenn wir uns alle fünfmal am Tag die Haare schneiden. So ähnlich ist es, wenn bestimmte Entwicklungen auf den Finanzmärkten kein Äquivalent mehr in der realen Wirtschaft haben, dann fühlt man sich etwas unwohl.

Und wie fühlt sich einer, der seit dem Spitzenabitur von Herausforderung zu Herausforderung eilt und nun Privatier ist?

So viel hat sich bei mir gar nicht geändert. Mein Kalender ist nach wie vor voll mit interessanten Gesprächsterminen, Vorträgen und Interviews. Was sich geändert hat, ist, dass ich die Zeit nun besser nutzen kann, um mich auch mit jenen Zukunftsthemen zu befassen, zu denen ein Vorstand meistens zu selten kommt.

Sie haben vor gut einem Jahr über Weihnachten ein Buch geschrieben. Hätten Sie es nicht etwas ruhiger angehen lassen können?

Der Termin war dem Verleger versprochen, und den muss man dann einhalten.

Ist ein ruhiger Lebensrhythmus für Sie überhaupt vorstellbar?

Ich denke schon. Aber so einen Entschleunigungsprozess bekommen Sie nicht über Nacht hin.

Haben Sie das subjektive Gefühl, mehr Zeit und Ruhe zu haben?

Ich habe das subjektive Gefühl, Dinge mit mehr Ruhe machen zu können: Ich bin Herr über meinen Terminkalender. Aber für die Ruhe, die Sie ansprechen, habe ich im Moment noch zu viel um die Ohren. Jedenfalls hatte ich bisher noch keinen einzigen Tag, an dem ich mich gelangweilt hätte. Und ich hatte bisher kaum die Gelegenheit, mit meiner Tochter auf den Sportplatz oder in den Zoo zu gehen. Vielleicht kommt das noch.

Was würden Sie tun, wenn Ihnen jemand einen großen Batzen Zeit schenkte?

Ich würde noch Mathematik und Astrophysik studieren. Die Frage der Endlichkeit von Zeit und Raum finde ich faszinierend. -

Utz Claassen, 44, hat nie Zeit verschwendet. Abitur mit 17, Diplom mit 22, Promotion mit 26, da war er schon bei McKinsey & Company. Und von dort mit schnellem Schritt über die Stationen Ford, Volkswagen AG, Seat an die Spitze des MittelstandskonzernsSartorius; da war er gerade 34 Jahre alt. Fünf Jahre später wechselte er an die Spitze des Energieversorgers EnBW, den er im Oktober 2007 mit noch unbekanntem Ziel verließ. Da er die Unternehmen in aller Regel in besserem Zustand zurückließ, als er sie angetroffen hatte, festigte er seinen Ruf als Sanierer - zum Medienliebling hat er es dennoch nicht gebracht. Was auch daran liegt, dass er auf Äußeres weniger Wert legt, als in deutschen Vorstandskreisen angezeigt ist. Das Archiv weist daher - neben sachlichen Beiträgen - auch diverse Porträts mit leicht diffamierendem Charakter auf. Sein schneller und unerwarteter Abschied von EnBW gab ebenso Anlass zu allerlei Spekulationen wie jener Prozess, der ihm wegen des Versandes von Karten für die Fußball-Weltmeisterschaft an diverse Mandatsträger gemacht wurde. Den Prozess hat er gewonnen, bei EnBW ging er mit guten Zahlen und dem ausdrücklichen Respekt der Arbeitnehmervertreter. Dass der derzeitige Privatier lange ohne Aufgabe bleibt, ist eher unwahrscheinlich. Bis dahin hat er mit seinen Hobbys Wissensmanagement und Innovation gut zu tun. Seinen Kritikern begegnet er, je nach Tagesform, mit Arroganz oder Humor. So kommentierte er ein Porträt im "Manager Magazin", das ihm unter anderem Ähnlichkeiten mit einem "Nachtklubbesitzer aus Paderborn" bescheinigte, "der tagsüber Breitreifen-BMW an junge Türken" verkauft, mit der nüchternen Erkenntnis: "Kritik an meiner Arbeit konnte ich dem Beitrag nicht entnehmen."