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Vom Lächeln, das man hört

Wenn sich der Wille zur Höchstleistung mit ansteckender Begeisterung verbindet dann ist man im Nürnberger Schindlerhof. Besuch in einem Hotel, das nicht nur in Sachen Gästebetreuung ein Vorbild ist.




- Auf Anhieb ist sie kaum zu finden, diese unscheinbare Hofeinfahrt in der engen Dorfstraße, mitten im Städtedreieck Nürnberg-Erlangen-Fürth und in den sogenannten Knoblauchgärten, die in alle Richtungen bis zum Horizont reichen und in denen das Gemüse für die Großstädter wächst. Ein unachtsamer Moment und man hätte das Ereignis verfehlt: den Schindlerhof, ein Tagungshotel, das in Deutschland nicht seinesgleichen hat und längst eine Sehenswürdigkeit ist.

Es ist eine, die sich, zugegeben, frühestens auf den zweiten Blick zu erkennen gibt, nicht allein, weil sie sich bescheiden in die dörflichen Proportionen fügt. Modern ausgestattete Seminarräume und komfortable Unterbringung finden Unternehmen allerdings auch überall sonst im Land, wenn ihre Manager etwas Neues lernen oder ausbrüten lassen wollen, in aller Abgeschiedenheit. Wieso also buchen sie so gern Seminare in Nürnberg-Boxdorf? Häufige Antwort: wegen der Herzlichkeit der Mitarbeiter in den Pausen.

Der Schindlerhof bietet nämlich als Extra so etwas wie einen heimlichen Lehrplan, ein Erlebnis, das man nicht eigens dazubuchen muss, da es jedem Gast ohnehin zuteil wird und garantiert länger nachwirkt als die meisten Seminare. Das Erlebnis heißt Max und zeigt am Beispiel jedes der 75 Mitarbeiter des Hotels, was durch Personalauswahl, Ausbildung, Motivation und Führung als Ergebnis möglich ist: ansteckende Begeisterung.

Max klingt nicht zufällig nach Börse. Das Kürzel steht für "Mitarbeiter-Aktienindex", ein Instrument zur spielerischen Teamentwicklung. Es wurde 2003 exklusiv vom Schindlerhof eingeführt und wird mittlerweile auch von rund 100 Unternehmen im In- und Ausland genutzt, darunter Baufirmen, Anwaltskanzleien, sogar eine Berufsschule und eine Stadtverwaltung. Denn Klaus Kobjoll behält ungern etwas für sich, das er als Motivationstrainer untersucht, propagiert und seit 1984 in seinem Hotel nachgewiesen hat: Leistung bereitet Freude. Vorausgesetzt, man folgt dem Rezept und hat die richtigen Zutaten. Und das geht so:

Jeder Mitarbeiter erhält zum Start ein Depot mit 1000 Pixeln zugeteilt. Er kann seinen Aktienwert durch Professionalität verbessern, aber durch Nachlässigkeit auch schmälern. Dafür gibt es von allen akzeptierte und schon vor der Einstellung vermittelte Regeln und Tarife. Was zählt: aktive Arbeit mit einem Zeitplansystem; Beteiligung am Vorschlagwesen; persönliche Fehlerquote; Ergebnisse aus regelmäßigen Beurteilungsgesprächen; Krankheitstage (nicht gewertet werden Betriebsunfälle und Aufenthalt im Krankenhaus); Pünktlichkeit; freiwillige Mitarbeit an Projekten; nicht rauchen im Dienst; ein stark abweichender Body-Mass-Index; berufliche Weiterbildung (nur in der Freizeit); Extra-Pixel bei Jubiläen oder bei Erreichen gesondert vereinbarter Ziele.

Für die rund 20 Auszubildenden gelten außerdem: geschwänzte Tage in der Berufsschule (werden vom Urlaub abgezogen) und die Zeugnisnoten. Handeln oder in Geld auszahlen lassen sich die Pixel an einer betrieblichen Börse nicht. Eine Gehaltserhöhung ist an einen hohen Punktestand auch nicht gekoppelt.

Der Max ist also nur ein Spiel. Ernst nimmt man ihn doch. Wer den Katalog für eine Zumutung hält, hätte den Schindlerhof und das System dahinter allerdings nicht verstanden.

Bilanz gezogen wird jeweils am Monatsende. Dann listet jeder, auch der Chef, für sein Konto im Max die Stärken und Schwächen, guten Ideen, Fehler und Versäumnisse auf. Ergänzt wird die Übersicht durch einen Team-Index (Hotel, Küche, Restaurant, Tagung, Bankett, Housekeeping) sowie einen Community-Index, die auch Reklamationskosten, die Fortschritte bei der Jahreszielplanung, die täglich bilanzierten Umsätze und den Wareneinsatz berücksichtigen. Die Pixel werden in ein Ranking umgerechnet und veröffentlicht. Die Transparenz und der sportliche Wettbewerb haben erstaunliche Folgen.

"Wir fragen unsere Mitarbeiter regelmäßig, was ihnen wichtig ist", sagt Nicole Kobjoll, die 34-jährige Juniorchefin, die den Schindlerhof gerade von ihrem Vater übernimmt. "Zu den häufigsten Antworten zählt der Wunsch nach Feedback. Die monatliche Selbsteinschätzung gehört dazu. Das ist wie Eigen-Coaching. Wenn jeder an sich arbeitet, bringt uns das als Unternehmen weiter. Wir sind auch überzeugt, dass ein Mitarbeiter ohne Information gar keine Verantwortung übernehmen kann. Kennt er aber die Zahlen, kann er auch unternehmerisch mitdenken. Man glaubt nicht, wie viele gute Ideen daraus entstehen."

Pro Jahr geben die 75 Angestellten etwa 800 Ideenblätter ab - rund drei Viertel der Vorschläge werden beschlossen und umgesetzt. Lag der Krankenstand im Branchendurchschnitt bei rund zwölf Fehltagen im Jahr, fielen sie im Schindlerhof auf vier. Die Produktivität pro Mitarbeiter erreichte mehr als 100 000 Euro und war damit doppelt so hoch wie im Durchschnitt der Branche. Die Fluktuation ist weit geringer als sonst in der Hotellerie. Die Zahl der Anmeldungen zu den 60 Management- und Fachseminaren in der dem Hotel angegliederten Akademie wie an Lehrgängen außerhalb ist hoch, obwohl die Teilnehmer dafür dienstfreie Tage opfern müssen. So holte sich der Sommelier Walter Springer seinen fachlichen Schliff in München - ein halbes Jahr lang, jeweils an den beiden freien Tagen pro Woche. "Das war hart, auch für die Familie, weil ich so wenig zu Hause sein konnte", erinnert er sich. "Aber meine Frau hat sofort gesagt: 'Mach das! '"

Was es ihm eingetragen hat: viel Anerkennung für Hartnäckigkeit und Erfolg, mehr Selbstständigkeit, volle Verantwortung für den Weineinkauf. "Mir redet keiner rein", sagt er. Und dann ist da noch der 6. Rang in der Max-Tabelle. Der spornt ihn an.

Ähnlich wie Springer übernimmt die große Mehrheit seiner Kollegen freiwillig zusätzliche Arbeit. Hotelchef Klaus Kobjoll nennt das "kompromisslose Leistungsorientierung": "In allen unseren Verträgen stehen 45 bis 50 Wochenstunden Arbeitszeit. Notwendige Überstunden werden nicht gesondert vergütet. In unserem Leitbild steht: 'Der Gast bestimmt die Öffnungszeiten, denn wir wissen, dass er unsere Gehälter zahlt. Dienen kommt vor dem Verdienen." Die Gehälter lägen über Tarif, aber damit es keine Missverständnisse gibt: "Unser Betrieb ist gewerkschaftsfrei, und wir haben auch keinen Betriebsrat."

Was nicht nur daran liegt, dass der Organisationsgrad in der Gastronomie, zumal in den Familienunternehmen, generell eher kläglich ist. Doch dass im Schindlerhof fundamental andere Regeln und Ziele gelten und verinnerlicht werden, als sie der Gewerkschaft gefallen können, hat besonders mit der Auswahl der Mitarbeiter aus einem Überangebot von Bewerbern zu tun.

Klaus Kobjoll wollte immer ein Hochleistungsteam, Leute, die in ihrem Beruf aufgehen. Seine Vorträge liegen in allen Berufs-und Hotelfachschulen als DVD vor. Viele, die solch eine Vorführung gesehen haben, wollen unbedingt das Original erleben, den Mann und sein Hotel, und brechen zur Klassenfahrt nach Nürnberg-Boxdorf auf. Viele Bewerber dürfen sich vorstellen, wenige von ihnen auch zwei, drei Tage zur Probearbeit bleiben. "Da achten wir darauf", sagt Nicole Kobjoll, "ob die Chemie stimmt, ob wir einander sympathisch sind. Was nützt es, einen zu engagieren, der jahrelang in einem Hotelkonzern gearbeitet und dessen extreme Hierarchie im Kopf hat? Er würde nicht zu unserem Führungsstil und unserem Umgang mit den Gästen passen."

So hat sich im Laufe von 24 Jahren unmerklich eine Art Schindlerhof-DNS herausgebildet: Ziele und Maßstäbe, Ehrgeiz, Selbstbewusstsein, Karrierewünsche, Herzlichkeit und Achtsamkeit - bei den meisten klingen die Auskünfte auf Fragen danach sehr ähnlich. Und zugleich hat sich die mehr als 300 Jahre alte Keimzelle des Schindlerhofs mit anfangs 37 Zimmern und einigen Banketträumen zum international frequentierten modernen Tagungshotel gewandelt: vier Gebäude, 95 Zimmer, 177 Betten, Restaurant, Seminar- und Trainingsräume. Den für das beste Tagungshotel Deutschlands ausgeschriebenen Wettbewerb hat der Schindlerhof seit 1999 sechsmal gewonnen. Daher muss der Seriensieger nun zuschauen, damit auch andere mal drankommen. Und stellt dafür stolz heraus, dass er jüngst im Ranking des Great Place To Work Institute als einziges Hotel unter den 20 besten Arbeitgebern ganz Europas geehrt wurde.

Was Auszeichnungen wie diese bedeuten? Zum Beispiel, dass Auszubildende des Schindlerhofs gegen Ende ihrer Lehrzeit die freie Auswahl zwischen Angeboten namhafter europäischer Hotels haben. "Ein Zeugnis von hier, das ist wie ein Sprungbrett", bestätigt der Küchenchef Michael Kohlmann. Nicole Kobjoll fügt hinzu: "Unsere Azubis werden früh zu Verantwortung erzogen, damit sie einmal Führungspositionen übernehmen können. Etliche wollen sich selbstständig machen oder brechen nach der Lehre auf, um Auslandserfahrung zu sammeln. Wir fördern das nach Kräften. Aber wir bleiben mit ihnen in Kontakt. Schon mehrere unserer Ehemaligen sind nach Jahren zu uns zurückgekehrt, unlängst erst eine aus Neuseeland, weil sich hier eine Chance zur Karriere auftat."

Das mag auch mit dem Binnenklima der Teams zu tun haben, mit der Offenheit und dem freundschaftlichen Umgangston. Für die Juniorchefin, die sich mit allen Angestellten duzt, geht es dabei aber um Grundsätze: "Wie soll in einem Unternehmen Herzlichkeit entstehen, wenn es Mobbing gibt? Wie kann jemand freundlich zu den Gästen sein, wenn ihm zum Weinen zumute ist? Deshalb ist das meine Hauptaufgabe: gute Stimmung an Bord. Dann geschieht der Rest wie von selbst. Fühlen sich die Mitarbeiter gut, teilt sich das auch unseren Gästen mit."

An Aufmerksamkeiten, Ideen und der Bereitschaft, ihre Wertschätzung zu zeigen, fehlt es den Kobjolls nicht. Sie hören zu, loben häufig, machen kleine Geschenke. Sie begrüßen neue Mitarbeiter mit Blumen, eigenen Visitenkarten und liebevoller Betreuung. Jedem neuen Lehrling wird ein älterer als Pate zugeteilt, damit die Eingewöhnung leichter fällt und besser klappt. Zur Anerkennung besonderer Leistungen wurde ein Wanderpreis angeschafft, der sehr begehrt ist: Jeden Monat wird ein Mini-Cooper-Cabrio für zwei Wochen als Leihwagen bereitgestellt. Zwei Teams, die große Projekte bewältigt hatten, flogen nach St. Moritz oder New York, als Dankeschön.

Neulich, mitten in der Hitzewelle Anfang Juli, schrieb Klaus Kobjoll seiner Küchen-Brigade diesen Brief: "Unsere Umsätze und die Gästezufriedenheit sind zurzeit sensationell und die Belastungen für alle MitarbeiterInnen sehr hoch. Am höchsten jedoch ist sie meiner Meinung nach bei Ihnen, in unserer Küche. Deshalb heute eine kleine kühle Abkühlung für euch im August von mir: Jeweils vier von euch sind gleichzeitig eingeladen zu einer leichten Wildwassertour auf der Wiesent in der fränkischen Schweiz in echten Kanadiern. Natürlich mit Profi-Kanulehrer ... Auch ich werde mit meinem Kanu bei jeder Tour dabei sein. Anschließend lade ich euch zum Grillen und zum Tschai am Lagerfeuer in meine Waldhütte ein ... Freut euch auf ein (ungefährliches) Abenteuer auf dem Wasser. Euer KK."

Auf Gesten versteht man sich im Schindlerhof. So gilt etwa Kobjolls Wunsch als Vorschrift: "Bitte lächeln am Telefon! Der andere sieht es nicht, aber er hört es!" Von der Terrasse aus schaut man zu, wie ohne ein lautes Wort eine Schar Mitarbeiter von überall her aufmarschiert und aus einem Lieferwagen vom Parkplatz Dutzende Torten in den Kühlraum der Küche trägt, das Kuchenbüfett für eine anstehende Hochzeitsfeier.

Wenig später erkundigt sich Wolfram Babiuch, der Chef des Housekeeping, auf dem Hof im zufälligen Gespräch mit einem Gast, wie ihm denn sein Zimmer gefalle. "Wunderschön!", sagt der. "Aber Sie sollten sich mal den japanischen Wecker am Bett genau anschauen. Die Bedienungsanleitung darauf ist fünfmal so lang und liest sich zehnmal so kompliziert wie jene am Zimmer-Safe. Was kriege ich, wenn ich das Rätsel löse?" Babiuch grinst, nickt und geht. Wenige Minuten später ist der Fall erledigt. Er hat einen anderen Wecker ins Zimmer gestellt, mit zwei Knöpfen und nur drei Zeilen Text. An solchen Details zeigt sich der Profi: Babiuch ist mit Abstand Spitzenreiter im Max. -