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Mehr Frische. Mehr Service

Hewlett-Packard ist wieder da. Die erste Legende des Silicon Valley feiert neue Triumphe, verdrängte Dell bei den PC-Verkäufen vom ersten Platz und nimmt nun den Branchenführer I BM ins Visier. Aus dem ingenieurgetriebenen Bastlerladen soll der führende IT-Dienstleister werden.




- Phil McKinney ist ein handfester Typ, roter Bart, rote Haare. So redet er auch. "Wir arbeiten außerhalb des Reservats und treten gern Leuten auf die Zehen, um unser Ding durchzukämpfen." Feindliche Bleichgesichter lauern überall. McKinneys Western-Sprache hat ein wenig mit dem Genre zu tun, in dem er arbeitet: Er leitet das Hewlett-Packard Innovation Office, IPO (auch die englische Abkürzung für Börsengang). Eine gewollt doppeldeutige Abkürzung. Denn sein Job besteht darin, mit dem IPO vielversprechende Ideen aus dem Koloss Hewlett-Packard (HP) herauszukitzeln, um sie dann zu neuen Produkten zu machen - ganz so wie bei den Blackbird genannten Spiele-PCs. Außerhalb des Reservats, das heißt: vorbei an Hierarchien, Budgets, Bedenken und Vorurteilen, alles Dinge, die bei HP lange zum guten Ton gehörten.

Hewlett-Packard, die erste Garagenfirma der Welt, gegründet zwischen den Obstplantagen südlich von San Francisco, hat 69 Jahre auf dem Buckel und ist damit nach IT-Maßstäben steinalt. Aber seit Kurzem auch wieder überaus erfolgreich. Das liegt vor allem an dem neuen Chef. Seit Mark Hurd den Job an der Spitze des maroden Ladens von seiner umstrittenen Vorgängerin Carly Fiorina 2005 übernahm, hat er Kosten gespart und Stellen gestrichen, aber auch bei modischen und leistungsfähigen PCs und Notebooks enorm viel investiert. Doch vor allem hat er die bis dahin ungeliebte Sparte IT-Dienstleistung für Unternehmen, die sich nicht mehr mit eigenen Computern herumschlagen wollen, stark gemacht. Seitdem läuft das Geschäft bei Hewlett-Packard wieder.

So gut, dass der Erzrivale Dell auf die Plätze verwiesen wurde. Und IBM, scheinbar unbezwingbarer erster IT-Dienstleister der Welt, sich ernsthaft Gedanken machen muss, was Mark Hurd, zuvor 25 Jahre lang beim Registrierkassenbauer NCR beschäftigt, noch so vorhat. Zuletzt gab der die Übernahme des IT-Dienstleistungsriesen EDS bekannt.

Seit Hurd ans Steuer kam, hat sich der Umsatz von H P von 86,7 Milliarden Dollar im Geschäftsjahr 2005 auf 104,3 Milliarden im Geschäftsjahr 2007 gesteigert. Die Netto-Marge stieg im selben Zeitraum von 2,8 auf 7,0 Prozent. Für die laufende Rechnungsperiode erwarten Analysten eine weitere Umsatzerhöhung auf 115,2 Milliarden Dollar und verweisen auf eine satte Netto-Marge von 9,2 Prozent.

Das Kerngeschäft von HP sind die drei großen Sparten Drucker und Bildgebungssysteme, Personal Systems oder PCs sowie Technology Solutions, also Komplettlösungen aus Hardware, Software und Service für Unternehmenskunden. Die Wende des Konzerns läuft so gut, dass das US-Magazin "Fortune" Hurd jüngst als "Superstar" feierte. Den Löwenanteil am Nettogewinn - mehr als 40 Prozent macht HP mit Tinte, Toner und Papier, den unabdingbaren Zubehörteilen für Drucker. Das PC-Geschäft wächst dank schneller und moderner Rechner gut - mit 19 Prozent Marktanteil ist man die Nummer eins im Geschäft, das einen Anteil von 18 Prozent am HP-Gewinn hat. Allerdings tragen Services, also nicht auf schnell vergängliche Hardware bauende Geschäfte nur 16 Prozent zum Umsatz bei. Zu wenig, wie Hurd findet. Und: HP braucht mehr Kontur.

HP-Produkte waren solide, aber öde. Jetzt sind sie hip

"Bis vor ein paar Jahren waren wir als Marke keineswegs schlecht, aber unsichtbar. HP stand für nichts. Das zeigte sich daran, dass unser Marktanteil höher lag als die Kaufabsicht in Umfragen", erklärt David Roman, einer der beiden führenden Köpfe beim Umbau der Computersparte. Soll heißen: Gelangweilte Käufer griffen zu HP-Rechnern aus Gewohnheit oder weil der Arbeitgeber es so wollte, aber keineswegs, weil sie sich von den beigefarbenen Kisten angezogen fühlten. Die Werbung des Konzerns war ungefähr so spannend wie der Beipackzettel für Kopfschmerztabletten. Das ist nun Vergangenheit. Der Apple-Werbeveteran David Roman, der einst die "Think-different"-Kampagne ausheckte, ist nun bei HP unter Vertrag, genau wie Satjiv Chahil, ebenfalls ein Apple-Flüchtling und jetzt Marketing-Chef in Palo Alto. Roman hat eine mehrere Millionen Dollar teure Werbekampagne lanciert, bei der die Computerei als "persönliche Angelegenheit" gefeiert wird.

Damit zielt HP auf den Einzelhandel. Man müsse die Geräte anfassen können, heißt es. Und man müsse sie als HP-Produkt erkennen. Apple ist weiß? HP ist schwarz. Auch sonst kopiert man gern. Frech, laut und benutzerfreundlich sei der Rechner, heißt es bei HP aus Palo Alto neuerdings. Die Rock-Legende Joan Jett röhrt in der Werbung für den neuen PC mit Touchscreen ihr "Do Yout Want To Touch". Vor ein paar Jahren hätte es das in der biederen Ingenieursburg HP nicht gegeben. "Je mehr wir riskieren, desto mehr können wir uns erlauben", sagt Roman. "So kriegen wir mehr Charakter."

Gesegnet ist die Innovation, an die andere noch nicht denken

So startete HP im Sommer die zweite Show beim Musiksender MTV, in der Teilnehmer wie Zuschauer spielerisch lernen, mit Technik umzugehen. Bei einer Kampagne für College-Studenten in China, sagt Roman, habe man sieben Millionen Menschen erreicht. Man will vor allem die Zielgruppe zwischen 13 und 31 Jahren ansprechen. Das habe mehrere Gründe, sagt der Marketing-Mann: "Wer sich als Modemarke etablieren will, muss auf die Jugend zielen. Und wer heute HP als trendig empfindet, wird später daran denken, wenn er seinen ersten Job hat und einen Rechner braucht."

Ein Kalkül, das durchaus aufgehen kann. Allein in den USA strömten jährlich vier Millionen junge Männer und Frauen auf den Arbeitsmarkt, und bis 2020, sagt Roman erfreut, würden sie 40 Prozent aller Arbeitnehmer ausmachen. Da wäre es eine Schande, wenn sie alle nur mit iPods und MacBooks aufgewachsen wären: "Wenn wir die Jugend umwerben, ist das auf lange Sicht gut fürs Unternehmensgeschäft." Um zu beweisen, dass er am Puls der Zeit ist, klebt er sich einmal im Monat eine neue "Skin" auf seinen Laptop. Diesen Monat mit einem Camouflage-Muster. Das passt zur offensiven neuen Gangart.

Auch beim Portfolio setzt CEO Mark Hurd auf Erneuerung. Den Anfang machte die Computergruppe, für deren Leitung er den PC-Veteran Todd Bradley an Bord holte. Gemeinsam mit dem neuen Cheftechniker McKinney dachte das Trio darüber nach, wie man schneller neue Produkte auf den Markt bringen könnte. So entstand ein separates Innovationsbüro, das seinen eigenen Etat verwaltet und seine eigenen Ideen verfolgt. "Es ist keine leichte Aufgabe, bei einer Truppe aus 600 Forschern in den HP-Labors und noch einmal 35 000 oder 40 000 Ingenieuren im gesamten Unternehmen die Ideen zu finden, die einen neuen Markt erschließen", sagt McKinney. Aber aufgestauter Tatendrang hat ihm die Sorgen schnell genommen. Die Vorschläge strömen nur so herein, sodass sein Team im Jahr 300 bis 400 Ideen sichtet. Wenn alles nach Plan läuft, sollen daraus zwei neue Produkte pro Jahr auf den Markt gebracht werden.

Chancen hat, was in der Branche noch nicht auf dem Radarschirm ist. Eine Idee, für die es bereits Marktforschungszahlen gibt, ist draußen. "Denn dann ist es schon zu spät", meint McKinney. Das Neue muss frisch sein, es muss schnell gehen. Maximal 18 Monate von der Ideengebung bis zum weltweit erhältlichen Produkt sind die Vorgabe.

Das IPO hat sich einen guten Ruf erarbeitet. Selbst strategische Partner wie Microsoft und die Chip-Firmen Intel und AMD schleusen ihre Ideen inzwischen in HPs Innovationslabor ein und beteiligen sich an den Kosten. Besser noch: Das Büro hat über die PC- und Monitor-Sparte hinaus Schule gemacht und soll auf zwölf weitere Geschäftsfelder im gesamten Unternehmen ausgedehnt werden. McKinney wird als Pate dieses kompletten Ökosystems dienen: "Ich bin kein Erfinder. Ich helfe nur anderen, Gas zu geben."

Statt 150 Projekte nur noch 30 bei gleichem Budget

Parallel dazu hat Hurd weitere Ideen-Brutkästen eingerichtet, die alle darauf abzielen, Ideen schneller durch die verwinkelte Bürokratie des Multis zu treiben. So schuf er einen Technology Evaluation Process, der zentrale Anlaufstelle für alle kleinen Firmen oder Partner ist, die sich früher fragten, wer ihnen im Irrgarten HP wohl Gehör schenken könnte. Jetzt reicht eine E-Mail an eine einzige Adresse, und jedem halbwegs durchdachten Vorschlag wird ein Mentor zugewiesen, der sich darum kümmert, Außenstehenden die richtigen Ansprechpartner zu vermitteln, Treffen zu vereinbaren oder hauseigenes Risikokapital zu beschaffen.

Hurd hat auch veranlasst, dass die bisher weitgehend ihrem Forscherdrang überlassenen Experten in den HP-Labors noch mehr ans Geschäft denken. Er hat die weltweiten Projekte von einst rund 150 auf heute 20 bis 30 reduziert, das Gesamtbudget von etwa 150 Millionen Dollar aber belassen. John Sontags Technology Transfer Office soll Forscher und Manager mit Vertrieblern und Vertretern strategischer Partner - wie etwa Intel - frühzeitig zusammenbringen. "Der Abstand zwischen Forschung und Markteinführung schrumpft immer mehr", berichtet Sontag. "Vor zehn oder selbst vor fünf Jahren konnten wir etwas entwickeln und uns dann erlauben zu warten, bis der Markt uns einholt. Die Zeiten sind vorbei." Die enge Verzahnung von Entwicklung und Vermarktung hat aber ein Vorbild: Derlei ist beim Branchenführer IBM schon seit den neunziger Jahren üblich und sichert einen gehörigen Vorsprung in den lukrativsten Geschäftsbereichen. Und die hat man nun auch bei HP im Auge.

Eines der Lieblingsthemen von Sontag und ein Schwerpunkt von HPs Forschung sind die Rechenzentren der Zukunft. Egal, ob ein Unternehmen sein eigenes Rechenzentrum betreiben will oder sich auf sogenanntes Cloud Computing, also aus der Ferne gemietete Rechen- und Speicherleistung, verlässt - an Hewlett-Packard soll kein Weg vorbeiführen. Dank der Fusion mit Compaq katapultierte sich die Firma in die obere Liga für Server, die zu Hunderten und Tausenden in Rechenzentren stehen und ohne die es weder Firmennetze noch das Web gäbe. Im ersten Quartal 2008 überholte HP sogar zum ersten Mal knapp seinen Erzrivalen IBM beim Marktanteil für Server, wie die Marktforschungsfirmen IDF und Gartner übereinstimmend berichteten.

Der Trend geht zu schnelleren, kleineren und sparsameren Servern oder Blades, die sich wie Klingen eines Schweizer Messers dicht an dicht in ein Regal stecken lassen. "Was wir hier eingebaut haben, ist die Vision des Rechenzentrums in den nächsten drei bis fünf Jahren", sagt Sontag bei einer Tour durch den Keller der HP-Labors. Auf 260 Quadratmetern Fläche haben die Forscher vier Quadranten mit jeweils unterschiedlicher Technik angelegt. "Das ist wie die Fruchtfolge in der Landwirtschaft. Drei Jahre technischer Fortschritt plus eine Ecke für die Brache, während wir etwas Neues aushecken", witzelt der Ingenieur.

Die neuesten Server mit jeweils zwei Prozessoren beanspruchen nur noch einen Bruchteil des Platzes. Ein einziges, Rack genanntes Regal beherbergt 512 Prozessoren - mehr als viermal so viel Rechenleistung wie vor drei Jahren. Dafür konsumiert ein einziges aufgemotztes Rack auch siebenmal so viel Strom wie ein durchschnittliches Rechenzentrum. "Wenn wir weiterhin immer mehr in ein Regal packen, gibt es einen Engpass: Uns geht bald der Strom aus", gesteht Sontag.

Deswegen hat sein Kollege Chandrakant Patel ein ausgeklügeltes Kühlsystem entwickelt, das den Energieverbrauch trotz immer höherer Rechenleistung auf knapp die Hälfte gesenkt hat. Ein Netz aus mehreren Hundert Sensoren misst die Luft vor und hinter jedem Server und erstellt daraus ein dreidimensionales, thermodynamisches Modell, das wiederum die Klimaanlage regelt. Im Rechenkeller der HP-Labors ist die Temperatur, statt auf dem sonst üblichen Kühlschrankniveau, auf eine für die Hardware gerade noch akzeptable Hitze von 25 Grad Celsius hochgefahren.

Sei ein kluger Klempner: das neue Selbstbild für Ingenieure

"Der Standardspruch unter IT-Leuten lautete, dass noch niemand gefeuert wurde, weil er Strom verschwendet, sondern weil ein Rechenzentrum abstürzt", sagt Patel, der seit bald zwei Jahrzehnten an energiesparenden Server-Farmen forscht. "Also haben wir alle gnadenlos Redundanz eingebaut und Klimaanlagen ohne Ende zugeschaltet. Das aber wird so nicht weitergehen." Er nennt das in einer Anspielung auf den Sparkurs des CEO "das Hurd-Prinzip: bei wichtigen Dingen den Daumen auf den Kosten haben. Wenn wir Energie sparen, wird das früher oder später HP helfen." Und es lässt sich natürlich auch ganz anständig vermarkten.

Der Gang durch den Laborkeller verdeutlicht, was HP für die nächsten Jahre vorschwebt: als kluger Techniker nicht nur die jeweils neuesten Rechner und Speichermedien zu planen und zu installieren, sondern sie auch zu betreiben. "Dabei kommen mehrere Ebenen ins Spiel - von standardisierten Komponenten bis zu der richtigen Software, um die Rechner zu überwachen und sie optimal mit Geschäftsprogrammen auszulasten", sagt Tech-Transfer-Chef Sontag. "Im Idealfall geht man gar nicht mehr ins Rechenzentrum, sondern steuert alles aus der Ferne."

Diese Dienstleistung konnte HP bislang nicht bieten. Das schmerzt umso mehr, als IBM bereits vor Jahren mit seinen Global Services groß eingestiegen ist. Der weltweite Markt für IT-Dienstleistungen beläuft sich auf rund 748 Milliarden Dollar, und auf IBM entfallen rund 7,2 Prozent davon, was 54 Milliarden oder der Hälfte seines Konzernumsatzes entspricht. HP liegt bisher abgeschlagen auf dem fünften Platz mit 2,3 Prozent oder 16,6 Milliarden Dollar. Es gibt also reichlich Wachstumspotenzial, denn der Boom bei vernetzten Geräten und immer größerer automatisierter Rechenzentren verspricht auf Jahre hinaus lukrative Dienstleistungsaufträge. Zudem sind IT-Dienste weitaus weniger konjunkturellen Schwankungen ausgesetzt als der Verkauf von Hardware und Software.

Deswegen hat HP-Chef Hurd eine ganze Reihe von kleinen bis mittelgroßen Software- und Beratungsfirmen zusammengekauft, die die HP-Services-Gruppe mit der Zeit zu einem ernst zu nehmenden Rivalen zu Big Blue, wie IBM auch genannt wird, aufpäppeln sollen. "Wir haben in den vergangenen drei Jahren rund sieben Milliarden Dollar für Zukäufe ausgegeben", sagt Sandeep Johri, der in der Unternehmensleitung für strategische Planung und vor allem für die Integration geschluckter Firmen zuständig ist. "Wenn wir erkennen, dass wir auf einem Markt nicht schnell genug wachsen können, weil wir keine drei bis fünf Jahre Zeit haben, kaufen wir geistiges Eigentum und Talent ein."

HP kauft keine Marktanteile mehr. Sondern Talente

Der größte Fisch war sicherlich Compaq, aber er war auch äußerst schwer verdaulich. Deswegen hat HP seit der Elefantenhochzeit 2002 ein Integrationsbüro geschaffen, in dem neben Johri weitere elf Manager sitzen. "Wir sind so etwas wie interne Bankiers, die Ziele identifizieren, Kosten und Einsparungsmöglichkeiten durchrechnen, bevor wir dem Investment Review Board unsere Empehlung vorlegen", sagt Johri. Eine weitere Lehre aus der Compaq-Fusion lautet, so schnell und so umfassend wie möglich mit der Belegschaft zu kommunizieren. "Normalerweise wollen wir 90 Prozent der Leute behalten - wir kaufen schließlich kluge Köpfe und keine Marktanteile ein."

Bei der letzten großen Übernahme von Mercury Interactive, das wie ein Computer-Hausmeister die IT-Systeme anderer Unternehmen managt, funktionierte das, sagt Johri. Die Mehrzahl der rund 3000 Mitarbeiter blieb bei der Stange.

Der 4,5 Milliarden Dollar teure Deal nimmt sich im Vergleich zu Mark Hurds jüngstem Streich bescheiden aus: Anfang Mai kündigte er an, den texanischen Datenverarbeiter Electronic Data Systems (EDS) für rund 13,9 Milliarden Dollar zu kaufen. Die Vorbereitungszeit für Johris Integrationsteam und Dutzende von Fachleuten lag bei einem halben Jahr, und die Arbeit hat gerade erst begonnen. "Bis das alles über die Bühne ist, werden ein paar Hundert Leute mit der Integration beschäftigt sein. Vom Tag der Unterzeichnung an verfolgen wir eine Übernahme zwei Jahre lang weiter."

Analysten rätseln seitdem, ob EDS den Preis wert ist. Das Unternehmen ist die Nummer drei bei IT-Diensten weltweit und macht den neuen Eigentümer HP dank seines Marktanteils von drei Prozent auf einen Schlag zum I BM-Herausforderer. Die Firma beschäftigt 140 000 Mitarbeiter in aller Welt, davon 27 000 in Indien. Gleichwohl sind sich Experten weitgehend einig, dass der Sparfuchs Hurd auch bei EDS noch reichlich zu tun haben wird.

Erfolg mit den Tricks der Konkurrenz: HP macht auf IBM

Die 1962 gegründete Firma lebt zum großen Teil von dicken Regierungsaufträgen aus aller Welt - allen voran aus den Vereinigten Staaten - und hat deshalb bislang nur wenige seiner Mitarbeiter in Niedriglohnländer wie Indien verlagert. Bis zu 40 000 EDS-Beschäftigten könnte das drohen, schätzen Branchenbeobachter. Zum Vergleich: IBM hat allein in Indien 74 000 Dienstleistungs-Mitarbeiter und verzeichnet deshalb eine Gewinnspanne von zwölf Prozent, während es EDS auf gerade einmal die Hälfte bringt.

Warum also hat HP-Chef Mark Hurd nicht ein profitableres und flinkeres Unternehmen gekauft, sondern den Koloss EDS? Das mag auch damit zusammenhängen, dass sich HP die anderen Service-und Beratungsfirmen schlichtweg nicht leisten konnte. Da wären zum einen die jungen indischen Unternehmen Infosys, Tata oder Wipro zu nennen, zum anderen die vom Beratungs- und Buchprüfungshaus abgespaltene Firma Accenture, gegenwärtig die Nummer drei in der Branche. Jürgen Urbanski, Direktor der Beratungsfirma Tech Strategy Partners in Palo Alto sagt: "Neben Beratern wie Capgemini oder Ernst & Young wären das sicher bessere Fusionskandidaten gewesen, weil sie höherwertige Dienste mit besseren Margen anbieten und direkten Zugang zu den Chefetagen haben. Dort werden die großen Beratungsaufträge entschieden, an denen sich am meisten verdienen lässt."

Vielleicht ist es aber auch die Aufgabe, aus einer relativ trägen Bürokratie wie EDS Innovation und Gewinn herauszupressen, was Mark Hurd an EDS reizt. Das glaubt jedenfalls Venkat Venkatraman, Wirtschaftsprofessor an der Universität Boston, der sich mit dem weltweiten Markt für IT-Dienste befasst.

Denn die Zukunft der Branchenriesen liegt jenseits von Hard- und Software - sie ist ein globales, virtuelles Geschäft, in dem weder HP noch EDS glänzend dastehen. "Der Kauf von EDS ist ein erster Gehversuch, von dem HP lernen kann, in die erste Liga der internationalen Dienstleister aufzusteigen", sagt der gebürtige Inder. "Hurd will eine Übernahme mit geringem Risiko, bevor er sein weltweites Portfolio weiter ausbaut, das ihn auf dieselbe Stufe wie I BM heben kann."

Erfahrung mit Fusionen haben sowohl EDS als auch HP. Und beide haben dabei viel gelernt: EDS kaufte die Beratungsfirma A. T. Kearney und gab nach ein paar Jahren auf, weil die übernommene Firma nicht zu integrieren war. Hurds geschasste Vorgängerin Fiorina wollte vor acht Jahren das Consulting-Haus PricewaterhouseCoopers (PwC) für gut 17 Milliarden Dollar schlucken. Der Deal platzte, sodass kurz darauf Erzrivale IBM zum Zug kam und sich PwC für vergleichsweise preiswerte 3,5 Milliarden einverleibte.

Doch diesmal, versprach Mark Hurd während des ersten Treffens seines Aufsichtsrates mit dem EDS-Chef, der ihm die Zusammenarbeit vorschlug, wird es besser laufen: "Ich kenne die Zahlen - das packen wir." -