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Ich oder wir

Peter Smith erforscht die Leistungskultur in den verschiedenen Teilen der Welt. Und sieht deutliche Grenzen der Globalisierung.




brand eins: Herr Smith, was haben Sie heute geleistet?

Smith: Ich habe zwei Vorträge auf einem Kongress gehalten und hatte das Gefühl, ich konnte genau das vermitteln, was ich sagen wollte. Ich bin deshalb heute zufrieden mit meiner Leistung.

Wäre beispielsweise ein chinesischer Professor ähnlich zufrieden mit seinem Tag?

Nicht unbedingt. China gehört wie die meisten asiatischen Länder zu den kollektivistischen Kulturen. Und dort geht es nicht darum, was ich selbst leiste, sondern was ich für mein Team erreiche. In individualistischen Kulturen, die vor allem in westlichen Ländern zu finden sind, begreifen sich die Menschen dagegen als relativ unabhängig von anderen. Hier zählen vor allem die individuellen Fähigkeiten und Fertigkeiten, Aufgaben zu erledigen und Ziele zu erreichen.

Lassen sich auch Kulturen wie Südamerika oder Afrika diesen beiden großen Gruppen zuordnen?

Die Forschung hat sich in den vergangenen Jahren auf Asien, vor allem China konzentriert. Aber einzelne Untersuchungen aus Südamerika deuten darauf hin, dass dort der kollektivistische Leistungsgedanke ähnlich ausgeprägt ist wie in Asien. In Afrika allerdings verhält es sich anders. Dort spielt die Hierarchie eine besondere Rolle: Teams unterstützen ihre Vorgesetzten auch dann, wenn sie schlechte Chefs sind.

Das soll in westlichen Unternehmen auch vorkommen.

Dennoch spielen hier Führungsqualitäten eine viel größere Rolle. Chefs müssen überzeugen, um sich durchsetzen. Die Autorität ist nicht vorgegeben, wie man das in Afrika oft beobachten kann.

Sind die Unterschiede in diesen Zeiten der Globalisierung noch immer so groß?

Manche sagen, die individualistische Kultur setze sich in immer mehr Ländern durch - das deckt sich aber keineswegs mit unseren Beobachtungen. Danach ist es eher so, dass Teile der alten Kultur beibehalten und Teile der individualistischen Kultur darin eingebettet werden. Wie deutlich die Unterschiede sind, hat vor einigen Jahren eine Studie mit Manager-Teams in China, den USA und Israel gezeigt. Die Manager sollten bestimmte Aufgaben gemeinsam und einzeln erledigen. In China und Israel brachten die Manager mehr Leistung, wenn sie im Team arbeiteten, als allein. In den USA war es umgekehrt.

Und was bedeutet das für Unternehmen, die von einer globalen Kultur träumen?

Dass sie relativ schnell auf dem Boden der Tatsachen ankommen. Nehmen wir das Thema Feedback: In einem westlichen Land ist es sinnvoll, einzeln mit den Mitarbeitern zu sprechen und ihre Leistung zu bewerten. In asiatischen Ländern empfiehlt es sich, das Team als Einheit zu beurteilen und auf individuelle Leistungsbeurteilung zu verzichten. Es ist dann die Aufgabe des Teams, die schwächeren Kollegen zu unterstützen.

Besteht zumindest Einigkeit darüber, was eine gute Leistung ist?

Eher nicht. In westlichen Ländern wird geschätzt, wenn sich jemand anstrengt. Und die Wertschätzung steigt, wenn er auch noch eine besondere Begabung hat. In eher kollektivistischen Ländern schätzen die Menschen zwar auch, wenn sich jemand anstrengt - aber wenn er zusätzlich auch noch Talent hat, führt das nicht zu höherer Wertschätzung.

Spielt Japan eine Sonderrolle, oder lässt es sich auch in das individualistisch/kollektivistische Muster einordnen?

Arbeit ist für die Identität eines Japaners viel wichtiger als für Menschen in anderen Ländern. Aber der Erfolg im Beruf wie die Motivation zu Leistung hängen in Japan sehr eng mit dem Erfolg des Teams zusammen. Japaner verbringen sehr viel Zeit gemeinsam mit ihren Kollegen, sie arbeiten oft sehr lang und verzichten freiwillig auf Urlaub, auch, um zu zeigen, dass sie sich mehr als andere für das Unternehmen einsetzen.

Lohnt sich dieser Einsatz?

Ja und nein. Einerseits werden Universitäts-Absolventen in japanischen Unternehmen lange Zeit gleich bezahlt - egal, ob sie eine hohe oder niedrige Leistung bringen. An einem bestimmten Punkt aber stellt das Unternehmen fest, wer ein Überflieger ist und wer weniger leistet. Die Überflieger haben dann Chancen auf eine höhere Position in der Zentralverwaltung, die anderen werden etwa in Tochterunternehmen versetzt, die in der internen Hierarchie weiter unten stehen. Bis zu dieser individuellen Förderung muss der Absolvent allerdings bis zu 15 Jahre warten.

Aber auch in Japan sind die Zeiten vorbei, in denen sich jeder darauf verlassen konnte, dass ihn die Firma mit durchschleppt, selbst wenn er wenig leistet.

Da hat sich tatsächlich etwas verändert. Lange Zeit war es sehr unwahrscheinlich, dass ein junger Japaner, der in einem Unternehmen anfängt, irgendwann entlassen wird. Heute erkennen die Unternehmen eher widerwillig an, dass sie hin und wieder Mitarbeiter entlassen müssen. Viele Unternehmen haben aber ungewöhnliche Wege gefunden, um ihr Versprechen auf lebenslange Beschäftigung dennoch einzuhalten.

Wie kann das gehen?

Als etwa ein japanischer Stahlproduzent erkannte, dass er viel zu viele Menschen auf seiner Gehaltsliste stehen hatte, lieh er seine Mitarbeiter einfach für eine gewisse Zeit an andere Unternehmen aus. So wahrte der Stahlproduzent sein Gesicht und musste niemanden entlassen - gleichzeitig konnte er dennoch viel Geld sparen: Die Gehälter wurden schließlich vom ausleihenden Unternehmen bezahlt.

Das klingt, als sei die Leistungskultur ein stabiler Faktor, der sich kaum verändert.

In vielen Ländern lässt sich beobachten: Junge Menschen sind individualistischer oder werden zumindest so wahrgenommen -und es sind gewöhnlich ältere Menschen, die das beklagen. Es ist aber noch nicht absehbar, ob dieser individualistische Leistungsbegriff ein ganzes Arbeitsleben lang hält. Möglicherweise ändert sich die Motivation, wenn der junge Mensch einen festen Arbeitsplatz gefunden hat und sich mehr an den Normen des Unternehmens orientiert.

Eine globale Leistungskultur gibt es nicht?

Man muss da unterscheiden. Bei den Unternehmen gibt es in vielen Sektoren eine globale Konkurrenz und globale Leistungen. Doch wenn wir von den Leistungen Einzelner reden, machen individualistische und kollektivistische Werte weiterhin einen Unterschied aus.

Ist das den international arbeitenden Unternehmen bewusst?

Es gibt da eine sehr große Bandbreite. Einige Unternehmen beschäftigen sich sehr stark mit diesen Fragen und schaffen es, in vielen verschiedenen Erdteilen effektiv zu arbeiten. Andere messen den kulturellen Besonderheiten keinen großen Wert bei und stellen zum Beispiel Leistungsziele für das Gesamtunternehmen auf. Untersuchungen zeigen aber, dass auch in globalen Unternehmen regionale Vorstellungen von Leistung erhalten bleiben. Wer das ignoriert, muss sich nicht wundern, wenn sein Joint Venture scheitert. -

Peter Smith, inzwischen emeritiert, lehrte seit 1994 Sozialpsychologie an der University of Sussex und war unter anderem Präsident der Internationalen Vereinigung für Interkulturelle Psychologie. Seine Studien beschäftigten sich mit dem Verhalten von Managern in mehr als 60 Ländern.