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Die Anti-Fernsehbiere

Keine Anzeigen. Keine Fernsehspots. Keine Marketingabteilung. Oettinger, Reissdorf Kölsch und Rothaus Tannenzäpfle sind trotzdem erfolgreich. Oder: deswegen?




- "Wir machen keine Werbung, weil Werbung Geld kostet", sagt Pia Kollmar, Tochter des Oettinger-Brauerei-Chefs Günther Kollmar, am Telefon. Drei Stunden täglich, vormittags von neun bis zwölf Uhr, ist sie im bayerischen Oettingen erreichbar. Sie kümmert sich in dieser Zeit um Anfragen von Kirchengemeinden, die gern Biergläser für ein Fest hätten. Um Kunden, die sich nach der Geschichte der Brauerei erkundigen. Oder um Reklamationen. Zusätzlich ist sie in diesen drei Stunden für das Marketing und den Kontakt zu Journalisten verantwortlich.

Theoretisch ist das keine kleine Aufgabe: Oettinger ist die absatzstärkste deutsche Brauerei. Mit rund sieben Millionen Hektolitern im Jahr 2006 liegt sie laut der Zeitschrift "Brauwelt", dem Zentralorgan der Branche, seit Jahren deutlich vor Konkurrenten wie Krombacher, Bitburger, Warsteiner oder Beck & Co. Der Umsatz mit dem Billigbier - der Kasten kostet zwischen fünf und sechs Euro - wird auf eine halbe Milliarde Euro geschätzt. Am Marketing liegt das nicht. Pia Kollmar beschreibt ihren Job so: "Ich bin die, die grundsätzlich alle Anfragen absagt." Auf der Firmen-Homepage ist zu lesen: "Keinen Euro in die Werbung, jeden Euro ins Bier." Weil durch Werbung "das Produkt an sich nicht besser wird".

Daran glaubt auch Karl-Dietrich Weise, Gesamtverkaufsleiter und Prokurist der Badischen Staatsbrauerei Rothaus AG. Mehr noch: "Werbung ist ein schleichendes Gift", sagt er an einem verschneiten, sonnigen Wintertag in seinem Büro im Hochschwarzwald. "Erst findet man den Werbefilm, den man über sein Produkt anfertigen lässt, wunderbar. Man fühlt sich geschmeichelt, und alles läuft toll. Doch wenn dann der Punkt kommt, an dem man denkt: , Jetzt ist es eigentlich auch mal gut', dann traut man sich nicht mehr aufzuhören. Schließlich weiß man nie, was passiert, wenn man wieder auf Werbung verzichtet. Wer einmal mit Werbung anfängt, für den gibt es kein Zurück mehr."

Folgerichtig gibt es keinen Werbespot über das Tannenzäpfle-Bier, das sich seit einigen Jahren in deutschen Szenekneipen hoher Beliebtheit erfreut und mit mehr als 60 Prozent Anteil am Umsatz wichtigstes Produkt der Brauerei ist. Ihr Ausstoß hat sich trotz Wer-be-Abstinenz in den vergangenen 15 Jahren auf knapp 940 000 Hektoliter nahezu verdreifacht. Die Rendite lag 2006 bei einem Umsatz von 88,2 Millionen Euro bei mehr als 30 Prozent - Experten zufolge ist das die höchste in der Branche.

Seit 1968 befindet sich in der Nähe des Kölner Rudolfplatzes an der Aachener Straße eine bewegliche Leuchtreklame an einer Hochhauswand. Abwechselnd sieht man abends einen Mann und eine Frau, die ein Kölsch trinken und deren Bäuche sich dabei füllen. Darüber leuchtet der Schriftzug: "Er trinkt Reissdorf Kölsch. Sie trinkt Reissdorf Kölsch." Das einzige Werbemittel der Kölsch Privat-Brauerei Heinrich Reissdorf, die mit einem Inlandsabsatz von 670 000 Hektolitern im Jahr 2006 wie in den Jahren zuvor Marktführer unter den Kölsch-Brauereien war, deutlich vor den zweit- und drittplatzierten Früh und Gaffel. Alle drei sind wie Tannenzäpfle Premium-Biere, mit Preisen pro Kasten um die 13 Euro. Doch während Früh und Gaffel massiv in Werbung investieren, lehnt man bei Reissdorf sogar so ziemliche jede Form von Pressearbeit ab. Der Vorstand und Besitzer der Brauerei, Michael von Rieff, lässt mitteilen, man sei an Anfragen "nicht interessiert".

Oettinger, Reissdorf, Rothaus - unterschiedliche Brauereien, alle erfolgreich und in einem Punkt einig: in ihrer ablehnenden Haltung gegenüber klassischer Werbung.

Wozu brauchen die anderen Brauereien eigentlich Werbung? Seit Jahrzehnten sinkt der Pro-Kopf-Bierkonsum der Deutschen, von 148 Liter im Jahr 1975 auf 116 Liter im Jahr 2006. Zwar ist die Zahl der Brauereien mit rund 1280 seit Jahren nahezu konstant: Mehr als die Hälfte aller europäischen Brauereien liegen damit noch in Deutschland, und die Zahl der Gasthofbrauereien nimmt sogar zu. Doch laut einer Studie des Frankfurter Institute for Marketing Research stehen in den kommenden zehn Jahren bis zu 50 Prozent der lokalen, regionalen und nationalen Brauereien vor dem Aus. Karl-Ullrich Heyse, Chefredakteur der "Brauwelt", sagt: "Schon heute haben die deutschen Brauereien Überkapazitäten von 30 Prozent." Zudem versuchen ausländische Großbrauereien, den deutschen Markt zu erobern. Teils durch Zukäufe - so wurde im Jahr 2002 die Brauerei Beck & Co (siehe brand eins 06/2007) vom belgischen Brauereimulti InBev übernommen -, teils mit eigenen Marken.

Erschwerend hinzu kommt das veränderte Konsumverhalten. Noch in den Sechzigern wurden 70 Prozent des Biers in Gaststätten getrunken, heute sind es nur noch zehn bis zwölf Prozent, der Rest auf dem heimischen Sofa. Für die deutschen Brauereien, die in den sechziger Jahren noch kollektiv Werbung betrieben ("Durst wird durch Bier erst schön"), bedeutet diese Entwicklung eine enorme Veränderung: Sie müssen sich nicht mehr nur um ein paar Zehntausend Gastwirte kümmern, sondern versuchen, Millionen von Kunden zu erreichen, um sie auf ihr Bier aufmerksam machen.

Keine leichte Aufgabe in einer Branche, in der es laut Horst-Christian Langowski, Lehrstuhlinhaber für Lebensmittelverpackungstechnik des Wissenschaftszentrums Weihenstephan der Technischen Universität München, "wenig Spielraum betreffend der Qualität gibt". Schließlich gilt in Deutschland das Reinheitsgebot von 1516. Alle benutzen mehr oder weniger die gleichen Rohstoffe. Nur über die Gär-, Druck- und Lagerverfahren kann man den Geschmack in Nuancen variieren.

Deshalb versuchen etliche Brauereien, ihre Biere mithilfe von Werbemaßnahmen zu einzigartigen Produkten und begehrten Marken werden zu lassen. Bei rund 70 Millionen Euro soll allein der Etat gelegen haben, den die Krombacher Brauerei im vergangenen Jahr an Werbeagenturen vergeben hat.

Könnten sie sich das Geld auch sparen?

"Eine Marke ist immer das Ergebnis von konsequent reproduzierten spezifischen Leistungen, die dem Publikum verständlich vermittelt wurden", sagt Manfred Schmidt, der Vorsitzende des Genfer Instituts für Markentechnik. "Werbung kann diesen Prozess der Markenbildung beschleunigen." Wer also beispielsweise konsequent immer auf die Preisführerschaft setzt, der braucht kein Marketing. Doch er braucht Zeit. Und das Zutrauen, über viele Jahre der Billigste zu bleiben. Vor allem aber muss er sicherstellen, dass den Leuten dies auch ohne Reklame auffällt.

Oettinger ist konsequent: beim Vertrieb, bei der Technik - und vor allem beim Preis

Fünf bis sechs Euro kostet ein Kasten Oettinger-Bier im Supermarkt. Für einen Kasten Krombacher, Warsteiner oder Beck's zahlt der Kunde häufig mehr als das Doppelte. Ein deutlicher Preisunterschied, der allein schon das Interesse der Kunden weckt. Der anregt, sich über die Marke Oettinger zu unterhalten. Und der das Ergebnis eines langen und oft schwierigen Lernprozesses war erst große Absatzmengen machten einen solchen Preis möglich.

Die wichtigste Entscheidung fiel vermutlich im Jahr 1969. Da war es schon 13 Jahre her, dass die fränkische Brauerfamilie Kollmar die traditionsreiche bayerische Oettinger Brauerei übernommen hatte. Der Beschluss: Fortan wollte man Oettinger-Bier nur noch in Kisten im Einzelhandel verkaufen. Man wollte mit den Supermärkten wachsen. "Wir hatten erkannt, dass die Leute ihr Bier da trinken wollen, wo ihnen niemand den Führerschein wegnimmt - zu Hause", so Günther Kollmar, der heute 70-jährige Seniorchef der Brauerei. Parallel dazu entschied man sich, die Preisführerschaft anzustreben.

Was in den dann folgenden 20 Jahren passierte, darüber möchte bei Oettinger niemand reden: "Das hält uns nur vom Bierbrauen ab" (Pia Kollmar). Glaubt man Branchenkennern, stagnierte das Wachstum der Brauerei bei einem jährlichen Ausstoß zwischen 200 000 und 400 000 Hektolitern. Oettinger galt zwar als Billigbier, nicht jedoch als der Preisführer. Zweimal wurde die Brauerei in dieser Zeit, so die Experten, insolvent.

Erst der Mauerfall 1989 verhalf Oettinger zum Durchbruch. Plötzlich gab es Millionen neuer Kunden mit wenig Geld und viel Lust auf westdeutsches Bier. Günther Kollmar erkannte diese Chance. Er kaufte als einer der Ersten über die Treuhand-Gesellschaft Brauereien der ehemaligen VEB Braukombinate in Gotha, Dessow und Schwerin. So sicherte er sich nicht nur Subventionen, sondern auch die zu den Brauereien gehörenden Vertriebsstrukturen. Zudem sorgte er dafür, dass die Wege von der Brauerei zum Kunden kürzer und damit billiger wurden. Jetzt erst konnte Oettinger die Biermengen produzieren, die nötig waren, um die Kosten spürbar zu senken, und es konnten Investitionen gemacht werden, die weitere Einsparungen ermöglichten.

Eine der wichtigsten: der Kauf einer eigenen, heute 200 Fahrzeuge umfassenden Lkw-Flotte. Mit ihr liefert Oettinger sein Bier ohne die Hilfe des Getränkegroßhandels an 10 000 Supermärkte aus. Durch die Umgehung des Zwischenhandels spart Oettinger rund 1,50 Euro pro Kasten. Gleichzeitig können aber nur noch Geschäfte beliefert werden, die die Mindestabnahme von 120 Kisten garantieren. An Kiosken, Tankstellen oder in Getränkefachmärkten gibt es Oettinger nicht.

Der eigene Fuhrpark, der Verzicht auf Werbung, die Abgabe in großen Mengen und die Konzentration auf einen einzigen Vertriebskanal sind die vier entscheidenden Elemente der Oettinger-Strategie. 46,4 Prozent der Kosten einer durchschnittlichen Bierflasche liegen laut einer Studie der Hopfenverwertungsgesellschaft im Vertrieb, in der Logistik und im Marketing. Außerdem hat Oettinger noch an allen weiteren Kostenschrauben gedreht, sodass Professor Langowski urteilt: "Oettinger ist für mich der Maßstab, wie weit ich maximal im Bierkistenpreis runtergehen kann."

Es fängt bei Kleinigkeiten an. So kann allein der Preis für das Etikett einer Bierflasche zwischen 0,2 Cent (für ein einfaches Papieretikett wie bei Oettinger) und 1,4 Cent für Hochglanzetiketten mit viel Alu schwanken. Eine individuellere Bierglasflasche kostet schnell 20 Cent, die klassische 0,5-Liter-Flasche, wie Oettinger sie noch benutzt, vier Cent, wenn man sie auf dem Flaschengebrauchtmarkt kauft.

Als zu hundert Prozent inhabergeführtes Familienunternehmen hat Oettinger eine flache Hierarchie, die mit wenig Personal auskommt. Zudem ist die Brauerei durch Investitionen, etwa in eine eigene hochmoderne Kläranlage, führend bei Energie- und Wasserverbrauchswerten. Laut "Brauwelt" verbraucht Oettinger nicht einmal halb so viel Wärme und Strom wie andere Großbrauereien und deutlich weniger Wasser. Dank moderner Anlagen, verbunden mit der Beschränkung auf nahezu eine Flaschengröße und der Arbeit im Dreischichtbetrieb, arbeitet die Brauerei extrem effizient. Als Oettinger im Jahr 2003 die Hannen Brauerei in Mönchengladbach kaufte, stieg der Ausstoß der erworbenen Brauerei auf der gleichen Fläche und mit dem gleichen Personal auf bis zu 400 000 Hektoliter pro Jahr. Mit 18,3 Prozent an den Gesamtkosten sind Produktion und Abfüllung der zweitgrößte Kostenfaktor bei der Bierproduktion.

Außerdem half die "Geiz ist geil"-Mentalität der vergangenen Jahre den Billigbrauern. Und die Einführung des Dosenpfands im Januar 2003: Der Dosenbieranteil ging innerhalb weniger Monate von knapp 30 Prozent auf weniger als zwei Prozent zurück. Oettinger konnte nicht nur extrem schnell und in großen Mengen die Lücke mit Mehrwegbier füllen, sondern lag auch preislich im einstigen Segment des Dosenbiers. "Das Oettinger-Konzept passte endlich in die Zeit", so Josef Gail, Vorsitzender des Verbands des Deutschen Getränke-Einzelhandels.

Allein durch die bundesweite Präsenz und den Preis hat Oettinger es zu großer Bekanntheit gebracht. Mittlerweile gibt es zahlreiche Oettinger-Fanclubs; in einem Forum auf der Firmen-Homepage stellen sich Freunde des Gerstensaftes mit Oettinger-Kisten auf dem Fußballplatz oder beim Feiern dar.

Doch ist Oettinger auch zu einer Marke geworden?

Diese Frage lässt sich nur schwer beantworten. Denn, so Frank Vogel, Markenexperte bei der Düsseldorfer Werbeagentur Ogilvy & Mather, der Übergang von der reinen Bekanntheit eines Produktnamens zu einer echten Marke sei fließend. Die zeige erst ihre wahre Stärke, wenn es plötzlich ernst zu nehmende Konkurrenz gebe. Unternehmen, die kein Geld in den Markenaufbau gesteckt hätten, fingen ganz plötzlich verzweifelt an zu fragen: "Bin ich eine Marke? Habe ich eine Marke? Wie werde ich eine Marke?" Schnell und günstig lösen lasse sich das Markenproblem dann nicht mehr.

Sind solche Geschichten nur Panikmache von Werbern, die um ihre Arbeit fürchten? Fest steht, dass es Unternehmen gibt, die auch ohne Marketing zu Marken geworden sind - siehe Aldi. Die Frage ist aber: zu welchem Preis? Im Fall Oettinger bedeutet die mit der Preisführerschaft verbundene Größe nicht zwangsläufig auch gute Gewinne. Und eine Marke bringt nur einen Mehrwert, wenn sie Menschen zu loyaleren Kunden macht oder sie als hinreichender Grund für Preiserhöhungen dient.

Spannend ist daher eine weitere Frage: Wie kann man auch als Premium-Anbieter erfolgreich auf Werbung verzichten? Bier teurer als Krombacher zu verkaufen und dennoch kein Geld für Reklame auszugeben - funktioniert das?

"Ich bin wie der Betrieb: klein und bescheiden - aber äußerst effizient", teilt Michael von Rieff, der die Privat-Brauerei Heinrich Reissdorf in sechster Generation führt, auf der Firmen-Homepage mit. Natürlich ist das maßlos untertrieben: Die 1894 gegründete Brauerei ist seit Jahren der Marktführer für Kölsch und belegt mit einem Jahresausstoß von 662 000 Hektolitern Rang 24 unter Deutschlands größten Biermarken. Doch das Image vom bescheidenen Brauer kommt an in der Domstadt, deren Bewohner sich selbst gern als echt und ehrlich beschreiben und in der nahezu hundert Prozent des Reissdorf Kölschs verkauft werden.

Folgerichtig verzichtet man bei Reissdorf auf alles, was nach Großmannssucht aussehen könnte. Auf teure Werbung wie der Konkurrent Früh Kölsch - der macht auf seiner Internetseite so gar stolz auf seinen neuen Fernseh- und Kinospot unter Regie von Sönke Wortmann aufmerksam. Auf Hinweise wie die der Brauerei Gaffel, dass man ihr Kölsch sogar in der Kneipe "Ständige Vertretung" in Berlin trinke (für eingefleischte Kölner eher Anti-Werbung). Und auf jede Form von Pressearbeit: Seit Jahren schon fragt "Brauwelt"-Chefredakteur Heyse seinen alten Studien- und Verbindungskollegen von Rieff, ob der nicht Interesse an einem Porträt hätte. "Nee, lass das mal", so stets die Antwort.

Stattdessen unterstützt Reissdorf Kölner Straßenfeste, nicht nur im Herkunftsviertel der Brauerei, dem Severinsviertel: Im vergangenen Jahr soll Reissdorf vom wichtigsten Organisator aller Kölner Straßenfeste die kompletten Ausschankrechte erworben haben. Es gibt auch eine Kölner Straßenbahn mit Reissdorf-Reklame. Keine Kölschbrauerei hat zudem eine so feine Distribution: Selbst die kleinsten Frittenbuden werden beliefert. Und in den verkaufsstarken und öffentlichkeitswirksamen Kiosken am Kölner Ring kommen auf eine Kiste mit Gaffel Kölsch rund zehn mit Reissdorf. Diese Präsenz führt nicht nur dazu, dass im Sommer viele junge Menschen für alle sichtbar ihr Reissdorf Kölsch auf der Straße trinken. Sie unterstreicht auch den Eindruck, dass Reissdorf für den Kölner Normalbürger da sein möchte. Ganz abgesehen davon, dass die Farben von Reissdorf die des Kölner Stadtwappens und des 1. FC Köln sind.

Kölsch. Kölscher. Reissdorf. Das ist nur ein Teil der sehr durchdachten Kommunikationsstrategie des Traditionsunternehmens. Vermutlich noch wichtiger ist der Umgang mit dem Handel und eine seit Jahren stabile Preispolitik. Fast hundert Prozent seines Biers vertreibt Reissdorf über den Getränkegroßhandel, dem mittlerweile auch eine Vielzahl der Getränkemärkte gehört. Zwischen 12 und 13 Euro kostet eine Kiste. Bis zu anderthalb Euro davon gehen an den Großhändler, bis zu vier Euro an den Einzelhändler, schätzen Branchenkenner. Statt einen noch größeren Teil des Umsatzes ins Marketing zu investieren, garantiert Reissdorf den Händlern gute Margen. Zwar handhaben das die anderen Premium-Kölschmarken Früh und Gaffel so ähnlich, doch da diese deutlich mehr Bier direkt über die Gastronomie vertreiben, zahlen sich die Vorteile dieses Umgangs mit dem Handel für Reissdorf besonders stark aus.

"Natürlich platzieren wir das Premium-Kölsch, an dem wir besonders gut verdienen können, auch an besonders guten Stellen in unseren Läden", sagt etwa Alexander Weise, Prokurist bei einem der größten Kölner Getränkehändler, Getränke Boecken. Oettinger gibt es in den Getränkemärkten von Boecken nicht. Lieber pflegt man lang bestehende, gute Geschäftsbeziehungen zu den Premium-Kölschbrauereien. "Die Wertschöpfung soll ja auf allen Stufen stattfinden. Jeder, der ehrlich und bescheiden seine Arbeit tut, soll auch gutes Geld verdienen." Deshalb begrüßt Weise es ausdrücklich, dass Reissdorf auf jede Form von Sonder-oder Lockangeboten verzichtet und gegen Preis-Dumping vorgeht: "Mit jedem Händler, der ihr Kölsch billiger anbietet, setzt sich Reissdorf persönlich auseinander", sagt Weise.

Händler als Markenbotschafter - ist das nicht die bessere Alternative zur teuren, klassischen Werbung? Selbstverständlich sei es möglich, allein über den Vertrieb zur Marke zu werden: "Tupperware mit seinen Partys ist dafür ein gutes Beispiel", sagt Manfred Schmidt vom Institut für Markentechnik. "Natürlich kann man auch bei einer bestehenden Marke die Markenstrategie verändern." Doch das berge erst einmal große Risiken. Schließlich entstehe eine Markenstrategie nicht über Nacht. Sie entwickle sich und sei auch für den Konsumenten erst einmal untrennbar mit der Marke verbunden: "Zu Krombacher gehört eben auch, dass sie Fernsehwerbung machen."

Neben der Werbe-Abstinenz verbindet die drei Brauereien noch etwas ganz Wesentliches: ein langer Atem

Zwar würde "vermutlich zunächst einmal nichts Dramatisches passieren", wenn eine Marke wie Krombacher die Werbeaktivitäten von heute auf morgen einstellte, so Schmidt. Doch später böten sich andere Marken dem Kunden als Gesprächspartner an und würden Krombacher aus den Köpfen verdrängen. "Bis ein Unternehmen das spürt, hat der Zersetzungstrend einer Marke bereits angefangen und ist nicht mehr ohne Weiteres zu stoppen." Selbst wenn Krombacher seine Markenstrategie nur veränderte - und statt auf Fernsehwerbung beispielsweise auf bessere Positionierungen im Getränkehandel setzte -, müssten die Konsumenten das erst einmal lernen. "Ob und wie gut sie das tun und ob die neue Strategie auch nur annähernd die gleiche Wirkung wie die Fernsehwerbung hätte, weiß niemand und ist zu bezweifeln", sagt Schmidt.

Doch was, wenn eine clevere Marketingstrategie wie bei Reissdorf regional schon erfolgreich war? Lässt sich damit expandieren? Kann man eine große, deutschlandweite Premium-Marke werden ganz ohne klassische Werbung?

"Als Mitte der neunziger Jahre die ersten Gaststätten in Berlin mit unserem Tannenzäpfle vom Großhandel beliefert wurden, geschah das erst einmal ganz ohne unser Wissen", sagt der Gesamtverkaufsleiter der Badischen Staatsbrauerei Rothaus, Karl-Dietrich Weise. Kein Wunder: Wie ein kleines Dorf liegt die 1791 gegründete Brauerei auf über 1000 Metern idyllisch umgeben nur von Wald, 20 Kilometer vor der Schweizer Grenze - weitab von allen Metropolen. Das hat dem Unternehmen und seinem Eigentümer aber überhaupt nicht geschadet. Bis heute ist die Brauerei zu hundert Prozent im Besitz des Landes Baden-Württemberg. Dennoch wird sie als Aktiengesellschaft streng privatwirtschaftlich geführt, und zwar, so Weise, "nach Rezepten, die seit den sechziger Jahren bestehen: Qualitätsproduktion auf hohem technischem Niveau, Hochpreisigkeit und Wiedererkennbarkeit der Marke".

Tatsächlich leuchten Bierexperten die Augen, wenn nur der Name Rothaus fällt. Die Produktionsanlagen gelten als die modernsten des Landes, und die meisten Kenner halten Tannenzäpfle für das qualitativ hochwertigste Bier, das in Deutschland gebraut wird. 1972 entwickelte ein Grafiker das bunte Schwarzwaldmädchen, die Brauerei druckte die Comic-Frau auf alle Sorten und verschaffte damit Rothaus - ohne es explizit so zu nennen - eine Dachmarke. "Biergit Kraft" tauften die Kunden liebevoll die Aushängedame der Brauerei, abgeleitet aus dem Alemannischen für "Bier gibt Kraft". Sie sorge heute dafür, so Weise, dass jemand, der Rothaus einmal trinke, die Marke im Supermarkt wiedererkenne, auch ohne sich den Namen gemerkt zu haben.

Trotz Preisen von gut 13 Euro pro Kasten wuchs Rothaus so kontinuierlich über die Jahrzehnte. Erst im Hochschwarzwald, dann "zwiebelringartig" (Karl-Dietrich Weise) weiter in Baden-Württemberg. Dorf für Dorf, Stadt für Stadt. Noch Mitte der achtziger Jahre kamen Vertriebler zurück aus Stuttgart und sagten zu Weise: "Die wollen uns nicht." Die Strategie, die Rothaus dabei bis heute anwendet, gleicht der von Reissdorf: kaum Ausgaben für Werbung, dafür Investitionen in Höhe von weniger als einem Prozent des Umsatzes in lokales Sponsoring, insbesondere von Amateur-Sportveranstaltungen, regionalen Musik-Festivals oder regionalen Fußballvereinen wie dem SC Freiburg oder dem Karlsruher SC. Und: So wie die Kölschbrauer Reissdorf lassen die Badener beim Preis nicht mit sich handeln.

Allerdings schrumpft auch in Baden-Württemberg der Markt für Premium-Bier. Deshalb kam es Rothaus gerade recht, als Mitte der Neunziger die Rufe aus Bars in Berlin, Hamburg oder Köln nach Tannenzäpfle-Bier immer lauter wurden. Ob Exilbadener damals den Trend auslösten oder Großstadtmenschen, die den Konsum des Schwarzwaldbiers cool fanden, spielt keine Rolle. "Schließlich geht es für uns darum", so Weise, "in einer strukturschwachen Region unsere 230 Arbeitsplätze zu sichern."

"Aus einer regionalen Marke ohne massive Werbung eine nationale zu machen scheitert in der Regel als Erstes am Handel", sagt der Ogilvy-Markenexperte Vogel. Wer keine Marke sei, werde schließlich normalerweise gar nicht erst vom Handel gelistet und müsse sich anhören: "Wer sind Sie denn?" Der Weg in den nationalen Handel funktioniere dann nur noch individuell, am besten über den Umweg Szenebars.

Gut zwölf Jahre sind vergangen, seit Rothaus begann, die Nachfragen aus ganz Deutschland gezielt zu bedienen. Zwar läuft die regionale Zwiebelringtaktik gewohnt weiter, und noch immer werden rund 90 Prozent des Absatzes in Baden-Württemberg erzielt. Doch mittlerweile gibt es Rothaus in fast allen deutschen Städten, und die Zahl der Bars, in denen Tannenzäpfle mit im Angebot ist, hat sich laut Getränkegroßhändlern allein in Berlin von zwei auf deutlich mehr als 100 vergrößert.

Trotz alledem hat Tannenzäpfle außerhalb des Stammlandes Baden-Württemberg noch immer einen Status als Trendgetränk. Und weil sich Moden schnell ändern, will man sich bei Rothaus nicht mit dem Status quo zufriedengeben. "Wir wollen ein Qualitätsbier für alle und für alle Tage werden. Nur so können wir unsere Erfolge absichern. Auch wenn wir nicht dem Wahn verfallen, dass wir andere regionale Biere verdrängen könnten", sagt Karl-Dietrich Weise.

Wie gehabt, will Rothaus dabei auf Werbung verzichten. Und wie gehabt, will Rothaus dem Handel keine Listungsgebühren zahlen, um gute Plätze in den Regalen zu bekommen. Stattdessen will man den Ruf als Trendbier und die derzeit starke Nachfrage nutzen, um sich in den Geschäften zu etablieren. Zudem bietet Rothaus den Händlern hohe Margen und Erfahrungen, wie sie ihren Umsatz mit Tannenzäpfle noch steigern können.

Dennoch tun sich viele Händler schwer mit dem badischen Bier. Weil sie der Marke Tannenzäpfle noch nicht wirklich trauen. Weil andere Brauereien Listungsgebühren bezahlen. Vor allem aber, weil Rothaus ähnlich wie Reissdorf keine in der Branche üblichen Rabatte gewährt - aus Einkäufersicht das vielleicht größte Problem.

Schließlich ist es eines ihrer wichtigsten Ziele, möglichst billig an Ware zu kommen. Immer wieder versuchen die Einkäufer daher, die Preise von Rothaus zu drücken. Aber Vertriebs-Vize Christoph Ebers sagt, er habe dabei bereits alle Taktiken aus Verhandlungsseminaren gesehen. Ein paar Mal wurde er rausgeworfen, weil er nicht mit dem Preis runtergehen wollte. Und mit einigen potenziellen Kunden liefen die Verhandlungen schon seit fünf Jahren.

Wer ohne größere Ausgaben für Werbung auskommen will, braucht daher sehr viel Zeit. Zeit, die nur hat, wer nicht unter Renditedruck steht. Wer ohnehin schon erfolgreich ist. Vor allem aber, wer überzeugt ist von der Einzigartigkeit des eigenen Produktes und von der Unmöglichkeit, dass Konkurrenten es irgendwann kopieren.

Ganz so wie die Oettinger Brauerei. Wie die Privat-Brauerei Heinrich Reissdorf. Und wie die Badische Staatsbrauerei Rothaus.

Dort glaubt man fest daran, dass Tannenzäpfle in den kommenden Jahren seinen Platz in den Bierregalen finden, halten und ausbauen wird. Schließlich, sagt Weise, "ist unsere Erfahrung: Wer sich einmal am Zäpfle-Bier festgetrunken hat, der kann gar nicht anders, der bleibt dabei." -