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Kapitän des Lebens-Schiffs

Die Wirtschaft wird emotionaler, prophezeit der Theologie-Professor und Unternehmer Ulrich Hemel. Mit brand eins sprach er über die Suche nach Nestwärme sowie den Wert und den Preis der Unabhängigkeit.




brand eins: Herr Hemel, wie viel Gefühl verträgt das Geschäftsleben?

Ulrich Hemel: Jede Menge. Ein Blick in ein beliebiges Unternehmen reicht, um zu erkennen, dass Wirtschaft bereits heute eine hochemotionale Angelegenheit ist, der sich viele Menschen ganz und gar verschreiben. Viele Unternehmer und auch Manager lassen sich von ihrer Firma regelrecht auffressen. Generell glaube ich, dass ein rein rationaler Zugang zur Arbeit auf fast allen Hierar-chie-Ebenen heute die Ausnahme ist - und allenfalls mit einer Einstellung funktioniert, die der inneren Kündigung gleichkommt.

Tatsächlich setzen heute Unternehmen, jedenfalls in ihrer Darstellung nach innen und außen, verstärkt auf Emotionen, beschwören Liebe, Lust und Leidenschaft - nur wirkt das künstlich.

Weil es künstlich ist. Es gibt neben echten Gefühlen eben auch eine emotionale Präsentationslogik, die mit der Geschäftslogik nichts zu tun hat. Das heißt, Gefühle werden in Unternehmen wie in anderen Lebensbereichen auch - kräftig instrumentalisiert.

Warum ist die Enttäuschung über die von Ihnen so genannte emotionale Präsentationslogik in der Wirtschaft bei vielen Menschen so groß?

Ein wichtiger Grund ist, dass sich traditionelle Bindungen an Religionen, Parteien, Gewerkschaften und auch Familien abschwächen. Deshalb verlagern viele Menschen die Suche nach Sinn und Glück an ihren Arbeitsplatz. Bin ich mit meinem Job unzufrieden, bin ich auch mit meinem Leben unzufrieden - das ist ein Satz, den vor wenigen Jahrzehnten wohl kaum jemand so formuliert hätte. Heute sollen Firmen für ein gewisses Gemeinschaftsgefühl sorgen, das anderswo abhanden gekommen ist - und sind damit nicht selten überfordert.

Etliche Unternehmen scheinen schon davon überfordert zu sein, dass ihre Mitarbeiter Persönlichkeiten sind und keine Automaten.

Um genau diese Kompetenz geht es aber, denn Persönlichkeiten werden in unserer Arbeitswelt in den nächsten Jahren deutlich wichtiger, schlicht durch das Phänomen der Verknappung. Wegen des demografischen Wandels wird der Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte - die in aller Regel anspruchsvoll sind - härter. Menschen werden deshalb wieder stärker das Gefühl haben, ihren eigenen Arbeitsplatz wählen und gestalten zu können. Und Unternehmen werden einen enormen Aufwand betreiben, um die für sie passenden Menschen zu finden.

Ein Unternehmen, das nur aus Persönlichkeiten besteht, dürfte schwer zu führen sein.

Es muss jedenfalls anders geführt werden als zu Zeiten des Taylorismus, also der extrem arbeitsteiligen Fließbandproduktion, in der jeder Arbeiter jederzeit austauschbar war. Diese Etappe hat tiefe Spuren in unserer Gesellschaft hinterlassen, obwohl sie, sozialgeschichtlich betrachtet, nur sehr kurz war. In der vorindustriellen Zeit brachte jeder Mensch in seine Beschäftigung ein Stück Identität ein, und heute ist dies auf höherem Niveau wieder möglich, weil wir entfremdete Arbeit zum großen Teil überwunden haben. Das Ergebnis ist, dass Menschen Jobs suchen, mit denen sie sich identifizieren können und die zu ihren Werten passen.

Ist das nicht ein zu hoher Anspruch, den Sie da formulieren?

Nein, es ist eine große Chance. Menschen haben ein gutes Gespür dafür, ob es ihnen in einem Unternehmen gut geht oder nicht. Und sie werden künftig eher die Möglichkeit haben, Konsequenzen daraus zu ziehen, wenn etwa ein neuer Vorgesetzter einen Stil pflegt, der ihnen persönlich nicht passt, oder wenn die ganze Firma sich in eine Richtung verändert, die nicht mehr die ihre ist. Sie werden Kapitäne ihres Lebens-Schiffs.

Mutieren Unternehmen mit zahlreichen solchen Kapitänen nicht schnell zu Selbsthilfe-Gruppen?

Keine Angst, dazu wird es nicht kommen. Mein Plädoyer für mehr Gefühle im Geschäftsleben bedeutet nicht, dass jeder jederzeit äußern soll, wie es ihm gerade geht. So entstünde ein wenig produktives Kuschel-Feeling oder ein Knäuel negativer Emotionen, die jede Firma ruinieren würden. Stattdessen geht es gerade bei Führungskräften um das Filtern von sachlichen und emotionalen Informationen. Lediglich die wesentlichen sollten dann offengelegt werden.

Von so verstandener Transparenz halte ich sehr viel, wobei Führung auch davon handelt, Kriterien für das Wesentliche zu benennen. Das hilft, die Qualität von Entscheidungen zu verbessern, und spart bei allen Beteiligten Energie, nach verborgenen Motiven bei ihren Kollegen und Vorgesetzten zu suchen. Allerdings ist solche Transparenz anstrengend, weil es dabei auch um die Frage geht, wie viel ich von mir und den Veränderungen, die in mir vorgehen, nach außen zeigen soll.

Der stärkere Drang nach emotionaler Authentizität ist gleichzeitig eine Form von emotionalem Stress. Sie können in der heutigen Arbeitswelt, auch in vielen ganz normalen Berufen, nicht mehr erfolgreich sein ohne ein gewisses Maß an Selbstinszenierung. Das heißt, Sie spielen für sich und vor anderen ein Stück legitimes Theater - und das soll noch dazu authentisch sein, so wie gutes Theater immer authentisch ist. Trotz alledem bleibt ein Unternehmen aber immer ein Unternehmen: also eine zweckrationale Veranstaltung, die uns eben nicht die komplette emotionale Nestwärme geben kann, die wir als Menschen brauchen.

Ihr persönlicher emotionaler Filter scheint sehr fein zu sein - Sie wirken sehr rational.

Finden Sie? Das ist nicht immer so ...

In der Betriebswirtschaftslehre dominiert ohnehin nach wie vor der kühle Homo oeconomicus - hat dieser Typus ausgedient?

Der kühle Blick des Homo oeconomicus ist eine von verschiedenen Perspektiven - und hat durchaus seine Berechtigung. Allein, weil es zum erfolgreichen Wirtschaften gehört, gelegentlich überkommene Traditionen über Bord zu werfen.

Damit kennen Sie sich aus: Ihr bislang letzter Management-Job bestand darin, den Möbelzulieferer Süddekor im Auftrag von Finanzinvestoren für den Weiterverkauf profitabler zu machen. Zuvor waren Sie Vorstandsvorsitzender der Paul Hartmann AG, einem Familienunternehmen, wo man Sie recht rüde vor die Tür setzte. War der kalt kalkulierende Kapitalist als Eigentümer für Sie als Manager ein angenehmerer Partner?

Nein, es waren schlicht verschiedene Modelle, die ich beide für legitim halte. Ich empfinde es überhaupt als Glück, mir das Wirtschaftsleben aus unterschiedlichen Perspektiven anschauen zu dürfen. Als Inhaber eines eigenen Unternehmens, als Berater, in der Führung eines großen Familienunternehmens sowie einer Firmengruppe in Private-Equity-Hand. Richtig ist: Meine Tätigkeit für die Finanzinvestoren hatte etwas von einer überschaubaren Projektarbeit mit klarem Ziel. Es ging darum, innerhalb von drei Jahren den Wert der Firma so zu steigern, dass sie für einen Käufer attraktiv ist. Die Herangehensweise war sehr rational. So stellte sich die Frage, ob man das Gebäude, in dem gefertigt wird, auch besitzen muss. Rationale Antwort: nein. Also verkauften wir es und mieteten es zurück, was zu einer Zinsersparnis führte, die sowohl dem Unternehmen als auch dem Eigentümer nützte. Das ist übrigens nicht immer der Fall. Die Interessen der Firma sind nicht immer identisch mit den Interessen der Eigentümer. Deshalb müssen Sie als Führungskraft versuchen, eine größtmögliche Schnittmenge zu erzielen. Das war bei der Paul Hartmann AG irgendwann nicht mehr möglich. Die Angst vor Veränderung überwog bei den entscheidenden Eigentümern. Das muss man ganz nüchtern sehen und erkennen: Dann ist es besser, wenn wir auseinandergehen.

Sie gelten nicht nur als fixer Denker, sondern auch als Tausendsassa, der auf vielen Hochzeiten tanzt. So waren und sind Sie parallel als Unternehmer, Universitäts-Dozent, Berater, Manager und Publizist tätig. Dass Sie zu viel um die Ohren haben, wurde als ein Grund für das überraschende Veto von Bischof Gregor Maria Hanke gegen Ihre Berufung zum Präsidenten der Katholischen Universität Eichstätt genannt. Mögen Organisationen keine Mitarbeiter, die sich ihnen nicht mit Haut und Haaren verschreiben?

Mein vielfältiges Engagement ist sicher kein Argument. Das habe ich schon immer so gehalten, ohne irgendeine meiner Aufgaben zu vernachlässigen. Aber zu Ihrer Frage: Ja, das mag so sein. Aus der Logik eines Unternehmens oder einer anderen Institution ist ein Mitarbeiter mit einer gewissen inneren Distanz weniger lenkbar als einer, der sich der Organisation ganz und gar verschreibt. Unabhängigkeit hat einen Wert, aber auch einen Preis. Es gibt Grenzen der Manipulierbarkeit, vielleicht auch Grenzen der Führbarkeit. Sie sind nicht mit Haut und Haaren abhängig von dieser einen Perspektive, Sie haben gewissermaßen ein Hinterland. Das wirkt auf manche Organisationen bedrohlich.

Auch Abhängigkeit hat ihren Preis.

Sicher. Ich war nie bereit, diesen Preis zu zahlen. Wir sprachen über Menschen, die sich von der eigenen Aufgabe und Bedeutung auffressen lassen. Gerade an der Spitze von Unternehmen gibt es viele von ihnen. Sie pflegen keine persönlichen Freundschaften mehr und keine Hobbys, sie tun nichts außerhalb ihrer Arbeit. Wenn ich mich aber voll und ganz in eine Rolle hineinbegebe, dann ist meine Identität in Gefahr, wenn diese Rolle nicht mehr gefragt ist. Sie sehen das wunderschön am Übergang von Managern oder Unternehmern in den Ruhestand. Das ist für nicht wenige eine enorme emotionale Belastung, weil die Fähigkeiten, auf die sie ihr Leben gegründet haben, plötzlich keine Rolle mehr spielen. Es gibt auch kein Forum für Inszenierungen mehr: Sie können Ihrer Frau nicht beliebig oft vorspielen, wie großartig Ihre letzte Hauptversammlung gelaufen ist.

Diese Gefahr ist seit Loriots Komödie "Pappa ante Portas" bekannt, trotzdem sind Freigeister weder bei Vorgesetzten noch Kollegen übermäßig beliebt. Wie kommt's?

Weil mancher die Tatsache, dass es Menschen gibt, die mehrere Optionen haben, als Verletzung wahrnimmt. Sie berührt einen wunden Punkt seiner Sehnsucht. -

Ulrich Hemel, geboren 1956 im hessischen Bensheim, studierte nach dem Abitur (Notenschnitt 1,0) Theologie, Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, Philosophie und Sprachwissenschaften. Er promovierte und habilitierte sich in Theologie an der Universität Regensburg, wo er bis heute als außer-ordentlicher Professor Religionspädagogik lehrt. Einer akademischen Karriere als katholischem Theologen stand die Scheidung seiner ersten Ehe im Wege (wiewohl er diese wie auch später seine zweite korrekt annullieren ließ). Hemel wechselte deshalb in die Wirtschaft, arbeitete als Berater bei Boston Consulting und machte später Karriere beim Heidenheimer Medizin- und Pflegeprodukthersteller Paul Hartmann, den er auf Globalisierungskurs brachte. Danach trimmte er im Auftrag von Finanzinvestoren den Möbelzulieferer Süddekor auf Profit und bewarb sich als Präsident der renommierten Katholischen Universität Eichstätt. Doch seine Berufung wurde, nachdem bereits alle Hochschulgremien zugestimmt hatten, vom zuständigen Bischof Gregor Maria Hanke gestoppt - auf Weisung des Vatikans, wie es heißt. Derzeit bereitet Hemel, der auch eine eigene Firmengruppe mit 150 Angestellten besitzt, die Gründung eines Instituts für Sozialstrategie vor. Zudem arbeitet er an einem Buch über den spanischen Jesuiten Baltasar Gracian, der im 17. Jahrhundert beim Papst in Ungnade fiel und unter Hausarrest gestellt wurde. Hemel ist in dritter Ehe mit einer Kolumbianerin verheiratet, hat zwei Söhne und eine Tochter.