Partner von
Partner von

Titus Dittmann im Interview

Titus Dittmann, 59, hat auf Liebe und Leidenschaft eine erfolgreiche Firma gebaut. Dann wollte er sie an die Börse bringen - und hätte dadurch fast alles verloren. Nun fängt er wieder von vorn an. Wegen der Leidenschaft.




brand eins: Herr Dittmann, was war der schwärzeste Moment der vergangenen sieben Jahre?

Titus Dittmann: Da gab es viele, aber eine Situation vergesse ich nie. Vor einem Jahr, als meine Frau und ich beschlossen hatten, unser Vermögen und die komplette Altersversorgung einzusetzen, um die Firma zurückzukaufen, da habe ich mich in unserem Laden auf die Wendeltreppe gestellt und vor der gesamten Mannschaft bekannt gegeben, dass ich wieder die Führung übernehme. Ich sah, wie der Hälfte der Mannschaft der Unterkiefer nach unten klappte. Ich hörte, wie ein junges Mädel fragte: "Aber Titus, du warst doch jetzt vier, fünf Jahre nicht mehr drin - traust du dir das denn noch zu?" Das war alles noch okay. Aber als sich dann der ausscheidende Geschäftsleiter zu Wort meldete und zu den Mitarbeitern sagte: "Ich bin ja noch vier Wochen hier, da kann ich ihm noch einiges beibringen" - da brauchte ich extrem viel Selbstbeherrschung.

Das klingt eher harmlos, verglichen mit der Abwärtsspirale, die Sie in den Jahren zuvor durchlaufen haben.

Stimmt schon. Aber in dieser Zeit war ich nicht Titus - mein Selbstbewusstsein war am Boden. Ich habe schon vorher gesehen, dass da was in die extrem falsche Richtung läuft. Aber ich habe mir immer gedacht: Verdammt noch mal, so arrogant kannst du jetzt nicht sein, dass du glaubst, du bist der Einzige, der weiß, wie es geht, auch wenn alle um dich herum was ganz anderes sagen. Schließlich hatte ich die Karre in den Dreck gefahren.

Sie wollten, wie so viele, an die Börse.

Ach was. Ich bin durchgedreht und wollte mein verletztes Ego streicheln. Mich hat die Börse überhaupt nicht interessiert. Erst als zwei ehemalige Partner mit meinem Konzept genau dorthin wollten, habe ich mir gesagt: lieber tot als Zweiter. Hat dann ja auch fast geklappt.

Fühlten Sie sich verraten?

Das habe ich nicht so empfunden. Dass man mit Dankbarkeit nicht rechnen kann, habe ich in den 30 Jahren Unternehmertum als normal akzeptiert. Schließlich haben sich immer wieder ehemalige Schüler und Mitarbeiter mit meinen Kunden und Lieferanten selbstständig gemacht.

Das klingt ein wenig ...

... frustriert, ja. Ich hätte auch lieber, dass es anders läuft. Weil ich anders drauf bin.

Wie sind Sie denn drauf?

Ich wollte nicht Unternehmer werden. Ich habe 1968 Abitur gemacht und bin Lehrer geworden, denn: Was hätte man sonst machen sollen mit Abitur? Damals blieb nur Lehrer oder Sozialarbeiter, sonst war man kein wertvolles Mitglied der Gesellschaft.

Aber dann brauchten Ihre Schüler Skateboards ...

... und ich habe festgestellt, dass ich eigentlich schon mein ganzes Leben lang Geschäfte gemacht habe. Nach Amerika zu fahren und den Schülern billige Skateboards zu besorgen, das war in Ordnung. Nur als ich dann angefangen habe, Geld zu verdienen, bekam ich ein schlechtes Gewissen. Deshalb habe ich die ganze Kohle genommen, einen Skatepark gebaut und Jugendarbeit gemacht. Millionen habe ich im Laufe der Jahre da reingesteckt, aus lauter schlechtem Gewissen.

Hat das irgendwann nachgelassen?

In den ersten Jahren ist es kontinuierlich weniger geworden. Ich beruhigte mich damit, dass das ein supergesunder Kreislauf ist: Wenn ich in die Szene investiere, von der ich lebe, und dort Glaubwürdigkeit durch Sozial- und Jugendarbeit schaffe, befruchtet sich das wunderbar. Am Ende haben alle was davon, ich auch. Ich habe mein schlechtes Gewissen rational in den Griff gekriegt.

Hat die Skateboard-Szene in der Krise zu Ihnen gehalten?

Sie hat mich in den achtziger Jahren extrem getragen. Es gab auch kaum einen anderen auf dem kleinen Markt. Das änderte sich, als sich Anfang der neunziger Jahre die ersten Mitarbeiter als Mitbewerber aufbauten. Da war ich extrem angreifbar. Denn wenn so Kurze kommen und sagen: Hey, da oben sitzt der Ripper, der alte Sack, seid da bloß vorsichtig - aber hier sind wir, die richtigen Skateboarder! Dann haben die erst einmal leichtes Spiel.

Das klingt immer noch bitter.

Ich habe auch eine Menge dadurch gelernt. Zum Beispiel, dass man das Image mit dem richtigen Marketing auch wieder in den Griff kriegen kann. Zudem ist der Markt dann so stark gewachsen, dass die Konkurrenz bald kein Problem mehr war. Heute weiß ich: Je bekannter man ist, desto mehr polarisiert man auch. Entweder hat man Fans, die für einen durchs Feuer gehen, oder man wird gehasst - es gibt keine Neutralität in der Szene.

Liegt das an der Szene oder an Ihnen?

Ich habe mich als Lehrer zwangsläufig viel mit Pubertät beschäftigt. Eigentlich waren alle, die ich irgendwo aufgepickt habe, in dieser Phase. Wenn die sich dann später von mir lösen, dann ist das so eine Art geschäftliche Pubertät - die Befreiung aus dem Schatten des großen Meisters, dem man mal zeigen will, wo der Hammer hängt. Das ist unglaublich oft passiert. Ich scheine ein Typ zu sein, der so dominant ist, dass viele Leute das Bedürfnis spüren, mal auf den Tisch oder mir in die Fresse zu hauen. Das muss so sein, sonst wäre das nicht so oft vorgekommen.

Bisweilen stellen Sie sich freiwillig in die Schusslinie, etwa, als Sie eine Pressekonferenz zur desolaten Lage der Titus AG einberiefen.

Was hätte ich sonst machen sollen? Es war unerträglich, durch Münster zu laufen und nicht zu wissen, wer was weiß und welche Gerüchte streut. Ich habe mich gar nicht mehr rausgetraut -und deshalb habe ich auf der Pressekonferenz allen erzählt, wie beschissen es uns geht und dass wir kurz vor dem Ende stehen. Von da an konnte ich wieder aufrecht durch die Stadt gehen, weil ich mir mein gutes Gefühl nicht durch die Anerkennung des 08/15-Bürgers hole, sondern dadurch, wieder mal an den Normen gekratzt zu haben.

Wie waren die Reaktionen?

In der Zeit, als es uns wirklich schlecht ging, haben die Leute gar nicht reagiert. Die waren verunsichert, weil sie solche Offenheit noch nie erlebt hatten. In dem Moment, in dem wir die Kurve gekriegt hatten, waren sie nahezu euphorisch. Als wir zum Business Breakfast in die Skateboard-Halle eingeladen haben, kamen 250 Unternehmer, die lokale Presse war da, das Fernsehen ...

Fast wie in alten Zeiten: 2001, also kurz vor dem geplanten Börsengang, wurden Sie als Entrepreneur of the Year gefeiert und bekamen auch jede Menge internationaler Auszeichnungen. Wie konnte Ihr Selbstbewusstsein dann so leiden?

Im Grunde hat es 2001 angefangen. Da waren wir schon im Bör-sen-Fieber, und das hieß auch: Ergebnisse spielten keine Rolle nur der Umsatz musste nach oben knallen. Und das Komische war, obwohl ich das immer verachtet und nie kapiert habe, bin ich dann selbst den süßen Früchten erlegen. Als mir die Investoren sagten: "Herr Dittmann, was machen Sie denn noch hier in der operativen Führung, dafür gibt's doch andere! ", da bin ich rausgegangen und habe aus mir einen Popstar machen lassen.

Hat Ihnen das gefallen?

Das war unglaublich angenehm. Ich hätte gern mein weiteres Leben so verbracht.

Welche Rolle hat Ihre Frau gespielt?

Sie war anfangs, als ich noch Lehrer war, und auch in den ersten Jahren danach sehr präsent. Im Laufe der Zeit ist sie immer mehr in den Hintergrund getreten. Sie hat die Fotografen rausgeworfen und sich lieber um Controlling und Finanzen gekümmert.

War sie auch für den Börsengang?

Wir entscheiden immer alles gemeinsam - wobei da natürlich jeder eine gesunde subjektive Wahrnehmung hat. Ich schaffe das schon ganz gut, Menschen zu überzeugen. Ich kann nicht sagen, dass sie voller Überzeugung mitgegangen ist, aber sie ist mitgegangen. Und ich habe es nicht gegen ihren Widerstand gemacht.

Ihre Frau war in der AG auch im Vorstand. Wie konnte es gelingen, Sie beide so auszubooten?

Ich hatte einen Fehler gemacht. Heute würde ich sagen: ein bisschen aus Arroganz. Wir hatten für den Börsengang zwei Investoren an Bord geholt, und beide wollten einen Sitz im dreiköpfigen Aufsichtsrat. Ich habe mir gedacht: Die können ruhig die Mehrheit dort haben - ohne den großen Titus läuft sowieso nichts. Und dann, als der Börsengang abgesagt war und es uns richtig schlecht ging, hatten wir auf einmal drei weitere Vorstände an der Seite. Der Aufsichtsrat kann die schließlich einsetzen.

War damit schon klar, was die Investoren planten?

Das war schnell klar. Die Investoren hatten keine Ahnung von unserem Markt. Die interessierte in erster Linie ihr Investment. Die wollten nur für ein, zwei Jahre drinbleiben und dann mit dem Börsengang ihren Gewinn reinholen. Das war so besprochen, und ich war auch einverstanden. Aber dann kollabierte die Börse, und wir hatten plötzlich Mitinhaber, die keinen Plan B hatten und null Interesse an diesem Unternehmen, das mit Herzblut geführt worden war. Die haben nur über eines nachgedacht: Wie kommen wir hier schnell wieder raus, ohne Kohle zu verlieren?

Titus zerlegen und die einzelnen Firmen und Lizenzen verkaufen.

Genau. Und damit ihre Rechnung aufging, mussten Brigitta und ich leer ausgehen. Deshalb waren die neuen Vorstände immer schon vor uns in der Firma und haben in kleinen Runden beraten, was man Brigitta und mir anhängen könnte, um uns legal und ohne Abfindung aus der eigenen Firma zu werfen. Das habe ich aber erst später erfahren, und es hat auch nicht funktioniert.

Wie viel Geld hatten die Investoren zu verlieren?

Die haben so um die fünf Millionen Euro investiert.

Und mit wie viel sind sie rausgegangen?

Sie haben fast alles verloren. Brigitta und ich haben sie zum Schluss noch rausgekauft, das lag im sechsstelligen Bereich. Wir bezahlen jetzt noch ab. Eigentlich haben wir für ein Unternehmen, das so hohe Verluste machte, noch ordentlich Geld ausgekehrt.

Warum?

Wir haben uns freigekauft. Ohne die Aktion wären wir überhaupt nicht handlungsfähig gewesen, selbst als wir wieder allein im Vorstand waren. Wir waren erpressbar, zuerst durch die Investoren, dann durch die Banken. Und zwar nicht, weil wir irgendwas angestellt hatten - wir waren erpressbar, weil wir mit einem existenziellen Risiko dasaßen und Angst davor hatten, dass es eintritt. Die Bank sagte: Kusch, sonst ziehen wir den Stecker! Bis wir gesagt haben: Gut, dann lieber alles oder nichts.

Sie haben alles verpfändet, was Sie seit 1980 verdient hatten. Eine Menge Menschen hätten sich für "nichts" entschieden.

Ich würde mich wohl wieder so verhalten, weil ich nicht anders kann. Die meisten Geschäftsleute hätten vermutlich nüchtern gerechnet: Was ist weg, was zu retten, was bleibt? Ich kann das nicht. Vielleicht, weil ich als Nachkriegskind noch gelernt habe, dass man die Suppe auslöffeln muss, die man sich eingebrockt hat.

Wer Insolvenz anmeldet, drückt sich nicht unbedingt vor der Verantwortung. Oft kann sie ein Weg sein, schneller wieder auf die Füße zu kommen.

Kann schon sein, aber man verliert Kraft. Wir haben gemerkt: In dem Moment, in dem wir uns entschieden hatten, fühlten wir uns plötzlich wieder frei. Dann haben wir die wichtigste Erfahrung von allen gemacht: Wenn man selber die Angst verliert, dann kriegen die anderen wieder Angst.

Haben Sie auch den Rückkauf mit Ihrer Frau entschieden?

Sicher. Wir bewegen uns, seit wir uns kennen, auf gleicher Ebene. Wir sind immer beide Geschäftsführer gewesen, wir kriegen zusammen ein Gehalt, haben seit 35 Jahren nur ein Konto und haben es immer peinlichst vermieden, irgendwas gegeneinander aufzurechnen. Denn das wäre bestimmt der Anfang vom Ende.

Ihr Sohn ist 2003 als Trainee in die Firma eingestiegen und hat das Desaster miterlebt. War er in die Entscheidung einbezogen, alles auf eine Karte zu setzen? Schließlich ging es auch um sein Erbe.

Julius hat die Firma nie als seinen Anspruch und sein Erbe gesehen. Der ist so erzogen, dass er nur das als seines ansieht, was er sich auch wirklich selber erwirtschaftet hat.

Trotzdem ist er in die Firma eingestiegen.

Ja klar, er ist Skateboarder und war heiß darauf, da mitzumachen. Auf der anderen Seite wollte er nach dem Abitur auch ganz gern wie seine Kumpels studieren. Weil er das allein nicht entscheiden wollte, haben wir uns zusammengesetzt, und am Ende waren wir uns einig: Wenn er Betriebswirtschaft studieren will, ist es nicht schlecht, erst mal in die Praxis hineinzuschnuppern. Studieren kann er hinterher immer noch, das geht dann dreimal so schnell, wenn er weiß, wovon er redet und was relevant ist.

Stattdessen hat er sich vor drei Jahren, also mitten in der Krise, mit einem Skateboard-Großhandel selbstständig gemacht.

Wir hatten in der Hoch-Zeit mehr als 20 Firmenbeteiligungen, die Klamotten und Zubehör im Einzel- und im Großhandel vertrieben, zum Teil sogar produziert haben. Als nach dem Börsen-Crash die Krise so richtig losging, sind wir zuerst mal aus dem Großhandel und dem Produktions-Lizenzgeschäft ausgestiegen. Das wäre nicht mehr lange gut gegangen: Hier war nur noch Panik auf der Titanic, wir waren verbrannt und hätten eine Marke nach der anderen verloren. Da habe ich meinem Sohn empfohlen: "Wenn du jetzt clever bist, brich deine Lehre bei uns ab, flieg in die USA und geh zu den Lieferanten, denen wir kündigen werden." Er kam mit jeder Menge Vertriebsrechten zurück, hat sechs Mitarbeiter von uns übernommen und ist so erfolgreich, dass er uns auf den letzten Metern mit einem Kredit helfen konnte.

Er bekam die Lizenzen, obwohl alle wussten, dass er zu diesem Chaos-Laden gehört oder zumindest gehörte?

Er hat immer mit offenen Karten gespielt: "Titus ist in Schwierigkeiten, ich fange neu an und übernehme. Ich kann das, denn ich bin Skateboarder und kompetent." Er ist dann nach der Rückkehr demonstrativ mit seinen Leuten zu dem Lager gezogen, wo die ganze Ware liegt. Und er beliefert unsere Mitbewerber, genauso, wie wir auch bei seinen Mitbewerbern kaufen. Wir haben da streng getrennt. Wir wussten, dass es für ihn schwierig wird, sich freizuschwimmen, weil alle dachten, das ist das Söhnchen, und der Titus steuert das im Hintergrund. Habe ich aber nicht, und heute weiß das auch jeder.

Seit Januar 2007 sind Sie nun wieder Herr im eigenen Haus, und aus knapp vier Millionen Euro Verlust im Versandhandel sind 2,5 Millionen Euro Gewinn geworden, obwohl der Umsatz um fast 25 Prozent sank. Entweder sind Sie ein Management-Genie, oder das Missmanagement davor war bodenlos.

Letzteres. Man muss sich das so vorstellen: Die Investoren suchten nur nach Tafelsilber, das sie verkaufen konnten. Als wir dann die Banken um Hilfe baten, schickten die uns einen Berater, der die Entscheidungen übernahm und vor allem ein Problem hatte: Wie kriege ich pro Jahr die eine Million Euro Liquidität aus dem Laden, mit der mein Honorar bezahlt werden kann? Dafür hat er dann zum Beispiel Waren im Einkaufswert von 1,6 Millionen Euro aus unserem Lager für eine Million Euro an einen Powerseller bei Ebay verkaufen und ihn dafür noch 220 000 Euro Provision kassieren lassen. Hinzu kamen einmalige Effekte durch Verzichte von Lieferanten, Dienstleistern und Banken. Da war es nicht so schwer, aus vier Millionen Miesen zweieinhalb Millionen Plus zu machen.

Ihr Unternehmen gibt es nun seit ziemlich genau 30 Jahren. Sie hatten sich das Jubiläum vermutlich anders vorgestellt.

Die Marke Titus hat durch die Krise keinen Schaden genommen. Sie ist nach wie vor die stärkste Skateboard-Marke im deutschsprachigen Raum. Die Person Titus ist ein pragmatischer Mensch und kann gut akzeptieren, was ist. Wenn ich in einer Krise bin, bin ich halt in einer Krise, das kann auch jeder wissen. Und wenn ich noch mal richtig hart ranmuss, dann muss ich ran. Ich kann mich dafür auch prima konditionieren und mir sagen: Das ist das größte Glück, was dir passieren kann, dass du jetzt noch mal Jungunternehmer sein darfst! Ich kann mich unglaublich gut selber bescheißen.

Und wie geht es jetzt weiter?

Der nächste Meilenstein steht fest: Ich werde in diesem Jahr 60. Auch wenn ich mich absolut fit fühle und im Moment tatsächlich wie ein Jungunternehmer, mache ich mir zum ersten Mal in meinem Leben Gedanken über meine persönliche Zukunft. Ich bin im Skateboard-Markt, meine Kunden sind Jugendliche. Da muss ich mir schon überlegen, wie weit es mit der Glaubwürdigkeit her ist, wenn ich hier irgendwann mit dem Rollator herumlaufe. Also habe ich mir gesagt: Titus, du musst jetzt mal ganz rational planen, wie deine nächsten zehn Jahre bis 70 verlaufen. Der Traum ist, dass ich in ein paar Jahren zwar noch arbeiten kann, aber nicht mehr muss.

Haben Sie noch ein schlechtes Gewissen wegen des Geldes?

Nein, mit dem 68er Gedankengut habe ich abgeschlossen. ---

SKATEBOARD-SLALOM

Wie es kam, dass Titus Dittmann wieder von vorn anfangen muss

1978 Titus Dittmann ist Studienreferendar in Münster und schreibt seine Examensarbeit über das Skateboard-Fahren als Schulsport. 1980-1984 Der Gymnasial-Lehrer Titus Dittmann führt das Skateboard in den Unterricht ein und importiert dafür billige Skateboards aus den USA. 1984 Dittmann lässt Schule und Beamtenstatus hinter sich und stürzt sich gemeinsam mit seiner Frau in das Importgeschäft für Skateboards. bis 1998 "Titus" entwickelt sich zur Marke, das dahinter stehende Familienunternehmen wächst stetig und hält zeitweise bis zu 95 Prozent Marktanteil. Eine erste Krise Anfang der neunziger Jahre übersteht die Firma gut. 1998 Das Unternehmen ist groß und unübersichtlich geworden. Dittmann gibt seine Anteile an einem Verlag und der Marke Homeboy an zwei Partner ab die mit einem externen Finanzier durchstarten und mit seiner Idee an die Börse gehen wollen. Dittmann nimmt das übel, sucht seinerseits Investoren und plant mit ihnen den Börsengang von Titus. 1999-2001 Vorbereitung auf den Börsengang, was vor allem heißt: AG gründen und Umsatz durch Zukäufe erhöhen. Bis 2000 steigt er von 70 auf 90 Millionen Euro - 2002 ist der Höhenflug vorbei. Die Blase platzt, der Börsengang wird abgesagt. Die Rechnung der Investoren geht nicht auf. 2002-2004 Die Investoren schicken Berater ins Unternehmen, um zu retten, was für sie zu retten ist. Titus und Brigitta Dittmann werden im Vorstand kaltgestellt, die Berater entwickeln immer neue Sanierungspläne, die alle scheitern. 2004 Titus und Brigitta Dittmann versuchen durch Schulterschluss mit den Banken, die Macht der Investoren zu beschneiden. 2005 Die Titus AG hat 2004 mehr als zehn Millionen Euro Verlust gemacht, die Banken ziehen die Reißleine und schicken Interims-Manager. 2006 Der positive Effekt durch die neuen Berater stockt bei vier Millionen Euro Verlust, die Kurve zeigt wieder nach unten - aber die Dittmanns haben nichts mehr zu sagen und keine Chance einzugreifen. November 2006 Die Dittmanns beschließen, alles, was sie haben, auf eine Karte zu setzen und ihre Firma zurückzubekommen. 2007 Die Gründer kaufen ihr Unternehmen komplett zurück, übernehmen die operative Führung, wandeln die AG wieder in eine GmbH um und schließen 2007 mit einem Gewinn ab.