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Der unsichtbare Dritte

Beim Taschenhersteller Bree arbeiten seit dem plötzlichen Tod des Gründers Wolf Peter Bree gleich zwei Geschäftsführer an der Modernisierung der Marke. Ihr schwerstes Handicap ist gleichzeitig ihre größte Chance: Es sind seine Söhne.




• Am Abend des 11. März 1996 treffen sich in der Halle des Ramlinger SV ein Dutzend Hobbyfußballer zum Kicken. Mit dabei ist Wolf Peter Bree, ein Selfmade-Unternehmer aus dem benachbarten Hannover, der die Mannschaft gegründet hat. Bree ist ein durchtrainierter Sportler, doch an diesem Abend fühlt er sich plötzlich so schlecht, dass er das Training vorzeitig abbrechen muss. Sein Sohn Philipp fährt ihn zum Arzt, der alarmiert einen Krankenwagen, doch es ist zu spät: Auf dem Weg ins Krankenhaus stirbt Bree an den Folgen eines Herzinfarkts.

Wolf Peter Bree ist zu diesem Zeitpunkt gerade mal 51 Jahre alt. Er hinterlässt eine Taschenmarke, die er quasi im Alleingang erfunden und groß gemacht hat – und einen legendären Ruf. Zurück bleiben auch zwei kleine Töchter aus zweiter sowie zwei Söhne aus erster Ehe, die bis zu diesem Abend ganz andere Pläne hatten. Philipp hat gerade sein Betriebswirtschaftsstudium beendet und will ins Ausland gehen, um Designmanagement zu studieren. Axel, ebenfalls Betriebswirt, arbeitet als Assistent des Geschäftsführers bei dem Edel-Türklinkenhersteller FSB in Brakel. „Für mich“, sagt Axel Bree, „war es enorm wichtig, mal eine Welt da draußen kennenzulernen, in der sich nicht alles um Bree und Taschen dreht.“

Zusammen mit ihren minderjährigen Halbschwestern sind die Bree-Brüder plötzlich Alleingesellschafter eines Millionenunternehmens. Sie könnten es verkaufen, die Leitung an Manager delegieren und müssten nie wieder arbeiten. Stattdessen beschließen beide in den Wochen danach, in die Firma ihres Vaters einzusteigen. Es ist ein Erbe, das man eigentlich gar nicht ausfüllen kann, weil es so übergroß erscheint.

Axel Bree:
„Wenn mein Vater noch leben würde, hätte ich mich vermutlich mit irgendeiner Idee oder irgendeinem Produkt selbstständig gemacht. Meine Unabhängigkeit war mir immer sehr wichtig. Meinem Vater habe ich immer gesagt, dass ich – wenn überhaupt – auf Augenhöhe in sein Unternehmen eintreten würde. Ich wollte nie nur der Sohn vom Chef sein, der ein bisschen mitarbeiten darf. Erst später haben wir über Freunde erfahren, dass er die Firma schon gern langfristig in Familienhand gewusst hätte. Ob ihm die Art und Weise gefallen hätte, wie wir sie heute führen? Keine Ahnung. Aber die Frage stelle ich mir auch nicht.“ Philipp Bree:
„Natürlich frage ich mich manchmal, was mein Vater hier heute anders machen würde als wir. Er hat die Nachfolgefrage immer offengelassen. Eine seiner Ideen lautete, das Unternehmen zu verkaufen. Eine andere bestand darin, in den Verwaltungsrat zu wechseln und einen seiner Söhne die Firma führen zu lassen. Ich vermute mal, das wäre gründlich schiefgegangen.“

Die Brüder

Axel Bree ist 40 Jahre alt und schlaksig, er trägt eine Jaeger-LeCoultre-Uhr am Handgelenk, eine sportliche „Ic!-berlin“-Brille auf der Nase und hat die gleiche charakteristische Zahnlücke wie sein jüngerer Bruder. Beide sind verheiratet, beide haben Kinder, beide wohnen mit ihren Familien in Hannover. Vom Einfamilienhaus des einen bis zur Wohnung des anderen sind es gerade einmal 20 Minuten. Und dennoch liegt eine halbe Welt zwischen den Brüdern. Axel Bree spricht offen, reflektiert und in druckreifen Sätzen. Philipp Bree, der Kleinere und Jüngere, legt häufig erst mal eine Pause ein, um dann eine karge Antwort zu geben, die nicht allzu viel über sein Innenleben verrät.

„Philipp ist der Sensible, Introvertierte“, sagt Leo Lübke, Geschäftsführer der Möbelmarke Interlübke und ein langjähriger Bekannter der beiden. „Axel ist der eloquente Geschäftsmann, sehr offen und wissbegierig. Und beide sind sie Schöngeister.“

Axel Bree:
„In meiner Erinnerung war mein kleiner Bruder vor allem nervig. Er hat mich ständig gepiesackt, und es gab oft Verfolgungsjagden durchs Wohnzimmer. Einmal, als es meinem Vater reichte, drückte er uns Boxhandschuhe in die Hand und sagte, wir sollten unseren Streit im Boxring klären. Da ich dreieinhalb Jahre älter und damit deutlich größer war als Philipp, war das natürlich nicht ganz fair. Wir waren wie Feuer und Wasser."
Philipp Bree:
„Im Familienleben ist Axel der Ernstere von uns beiden und für meine Mutter der Sohn zum Anlehnen. Ich bin der Fröhlichere, Kreativere und Spielerischere. Wir haben uns als Kinder oft gestritten. Erst später, als wir in die Nähe von Münster aufs gleiche Internat geschickt wurden, merkten wir plötzlich, dass wir im gleichen Boot sitzen.“
Axel Bree:
„Beim Tennis gewinne manchmal ich, manchmal Philipp. Wenn er mehr trainieren würde, käme ich wirklich in Schwierigkeiten.“ Philipp Bree:
„Ich bin der bessere Tennisspieler.“

In Hannover-Bothfeld, wo die beiden aufwachsen, werden sie in der Schule wegen ihres Namens gehänselt, weil der an einen französischen Weichkäse erinnert. Daheim spielt sich ihre Kindheit vorwiegend auf dem Tennis- oder Fußballplatz sowie zwischen den Lederstapeln und -kartons im Keller des Elternhauses ab. „Der erste Geruch, den ich wahrgenommen habe, war der von Leder“, erinnert sich Axel Bree. „Ich habe auf Lederkopfkissen auf der Wohnzimmercouch geschlafen, im Lederlager im Keller unseres Hauses gespielt und mein erstes Geld als Kartonzerschläger bei Bree verdient. Die Geschichte des Unternehmens, das mein Vater gegründet hat, haben wir wirklich live miterlebt.“

Der Vater

Wolf Peter Bree ist ein Mann von blendendem Aussehen und enormer Wirkung auf Geschäftspartner, Kunden und Frauen. Nachdem sein Plan scheitert, beim Bundesgrenzschutz Karriere zu machen, heiratet er in ein hannoversches Möbelhaus ein und reist fortan als Möbelvertreter und -designer für Läsko und Walter Knoll durch die Republik. 1970 gründet er mit 10 000 Mark Startkapital und einer Idee sein eigenes Unternehmen: Unter dem Namen „Bree Collection“ entwirft und verkauft er schlichte, funktionale Ledertaschen.

Brees Behältnisse, die er in Polen nähen und über Möbelhäuser vertreiben lässt, sind aus einem glatten, pflanzlich gefärbten Rindsleder mit naturbrauner Oberfläche. Dieser Farbton, der im Lauf der Zeit kräftig nachdunkelt, wird zusammen mit der schlichten, funktionalen Form zum Markenzeichen der Kollektion.

In den friedens- und umweltbewegten achtziger Jahren ist sie ein Volltreffer. Die ökologisch korrekt anmutenden Akten- und Umhängetaschen gehören bald genauso zur Alternativbewegung wie Ikea-Mobiliar und Anti-AKW-Aufkleber, Camel-Boots und Latzhose.

Wolf Peter Brees Firma wächst bis auf rund 45 Millionen Euro Umsatz. 1992 zieht sie ins Isernhagener Gewerbegebiet und in jenen weißen Kubus um, in dem sie bis heute ihren Sitz hat. Auch dort trifft Wolf Peter Bree noch fast alle wichtigen Entschlüsse selbst. Kaum eine Tasche verlässt das Werk, die er nicht selbst gestaltet hat. Meist ist sie aus einem Leder gefertigt, das er selbst ausgesucht hat. „Mein Vater war der klassische Gründerunternehmer“, sagt Axel Bree. „Von der Entscheidung über die Mülleimer bis zur Entscheidung, noch ein Werk zu bauen, war alles auf ihn zugeschnitten.“

Selbst heute, zwölf Jahre nach seinem Tod, ist Bree immer noch in seiner Firma präsent. Tagtäglich begegnen ihm die Mitarbeiter auf ihrem Weg in die Mittagspause, an den Wänden des Kantinenflures, die tapeziert sind mit Anzeigen, Zeitungsausschnitten und Erinnerungsfotos aus den vergangenen 30 Jahren: Wolf Peter Bree als sein eigenes Model in seinen Anzeigen. Wolf Peter Bree mit asiatischen Geschäftsfreunden. Wolf Peter Bree mit Harry Belafonte. Wolf Peter Bree in der „Männer Vogue“. Ein Über-Vater.

Axel Bree:
„Meinen Vater habe ich bewundert, respektiert, aber auch immer wieder verflucht. Er konnte nie still sitzen, bei ihm gab es immer Action. Selbst wenn wir mit der Familie im Urlaub an der Ostsee waren, wurde nonstop Verstecken, Tennis oder am Strand Fußball gespielt, immer getrieben von meinem Vater. Erst später, als ich mit dem Internat auf einer Surf-Freizeit in den Niederlanden unterwegs war, haben wir mal einen Nachmittag lang nur im Café gesessen und gequatscht. So etwas kannte ich von zu Hause überhaupt nicht.“
Philipp Bree:
„Mein Vater war ein sehr lebendiger, sehr bewegter Geist. Er war ein Sammler, Suchender und ein Pionier, der sicher permanent anders entschieden hätte als sein Sohn an der Unternehmensspitze.“

Mitte der neunziger Jahre beginnt sich der Zeitgeist und damit auch das unternehmerische Glück von Bree zu wenden. Die agile Aufbruchstimmung der Alternativbewegung weicht zusehends einem „Öko-Fundamentalismus mit spießigem Anstrich“, sagt Axel Bree. Eines Tages drucken die Zeitungen ein Foto, das eine Abgeordnete der Grünen strickend im Bundestag zeigt. Auf ihrem Abgeordnetentisch liegt ihre Wolle, direkt daneben eine Rindsledertasche von Bree. „Damit“, bedauert Axel Bree, „war das Thema leider ein für allemal durch.“ Vom Nimbus des Öko-spießer-Accessoires hat sich Brees naturbrauner Klassiker bis heute nicht erholt.

Wolf Peter Bree spürt damals, dass er die Firma unmöglich allein weiterführen kann. Er sucht nach einem externen Manager, der ihm die ungeliebte kaufmännische Arbeit abnehmen soll. Ein erster Vorstellungstermin mit einem möglichen Kandidaten ist bereits vereinbart, als Bree sich eines Montagabends auf den Weg zum Fußballtraining macht.

Das Erbe

Wenige Wochen nach Brees Tod kommt der Verwaltungsbeirat des Unternehmens zusammen. Zu diesem Beratergremium, das Wolf Peter Bree noch selbst eingesetzt hat, gehören befreundete Manager und Unternehmer wie Jochen Hahne, der Chef des Stuhlherstellers Wilkhahn, der Pralinenkönig Axel Leysieffer sowie der TUI-Boss Michael Frenzel. Der Beirat entscheidet, die Unternehmensführung zunächst nicht den jungen Söhnen, sondern einem erprobten Interimsmanager zu übertragen.

Heiner Jordan ist bereits 56 Jahre alt und durch die Führungsetagen von Unilever, Reemtsma, Hannen und der Fürstlich Fürstenbergischen Brauerei gegangen, als er nach Isernhagen gerufen wird. Für die führungslose Firma ist er die Idealbesetzung, weil er „jede Menge Erfahrung mitbrachte und andererseits nicht mehr den Ehrgeiz besaß, das Unternehmen voll auf sich zuzuschneiden“ (Axel Bree). Jordans offizieller Auftrag lautet, das Unternehmen neu zu strukturieren und die Söhne auf ihre Führungsrolle vorzubereiten. Sein inoffizieller Auftrag: die Söhne erst einmal auf ihre Eignung zu prüfen.

„Axel und Philipp haben sehr früh begriffen, dass sie sich, wenn das Familienunternehmen Bestand haben soll, weder persönlich noch fachlich auseinanderdividieren lassen dürfen“, sagt Jordan, der heute 67 Jahre alt ist und als Ruheständler in Donaueschingen lebt. „Axel hat dann ziemlich schnell intern die Führungsrolle übernommen, Philipp hat sie kompromisslos akzeptiert. Dieser Familiensinn hat letztlich den Erfolg gebracht.“

Während Axel und Philipp Bree als Trainees die verschiedenen Abteilungen der Firma durchlaufen, strafft Jordan das Sortiment, lagert die firmeneigene Produktion aus (sämtliche Produkte werden heute von Zulieferern aus Thüringen, Spanien, Osteuropa und Asien gefertigt) und bringt die jungen Brees mit Beratern zusammen. Jordan: „Ich war ja nicht Axel und Philipps Vater, und es gab Fragen, die sie nicht mit mir besprechen konnten oder wollten.“

Zusammen mit der Düsseldorfer Personaltrainerin Anna Meyer formulieren die Brüder eine Strategie für ihr Unternehmen. Am 1. Januar 2001 rücken sie auf Jordans Empfehlung in die Geschäftsführung auf. Axel Bree übernimmt Einkauf und Vertrieb, Philipp Bree kümmert sich um Design, Qualität und Marketing.

Axel Bree:
„Viele Nachfolgerkinder spüren irgendwelche tatsächlichen oder eingebildeten Verpflichtungen gegenüber ihrer Elterngeneration, die sie die wildesten Dinge tun lässt. Ich habe versucht, mich davon frei zu machen. Was mir klar ist: Ich verwalte und entwickle jetzt dieses Unternehmen für die nächste Generation. Für mich ist das kein Managementjob, sondern eine Lebensaufgabe. Mein Bruder sieht das ganz genauso.“
Philipp Bree:
„Ob ich das Unternehmen auch allein führen könnte? Klar. Aber ich finde es gut, dass die Verantwortung auf zwei Schultern lastet. Unser Anspruch lautet, dass wir hier nicht nur sitzen, weil wir diesen Namen tragen. Ob ich in fünf oder zehn Jahren immer noch hier sein werde, weiß ich nicht. Möglicherweise gibt es andere, die es besser können als ich.“

Die Prüfung

In den ersten Jahren knirscht es häufig zwischen den neuen Geschäftsführern. Mitarbeiter berichten von Auseinandersetzungen um die Produktgestaltung, Entscheidungen werden verschleppt. Schließlich entscheiden sich die Brees für eine salomonische Lösung: Für jeweils drei Jahre hat einer der beiden Geschäftsführer bei strittigen Fragen die Entscheidungsgewalt. „Ein Unternehmen“, sagt Jürgen Werner Braun, Mitglied im Bree-Verwaltungsbeirat, „ist schließlich keine demokratische Veranstaltung.“ Nachdem Philipp Bree drei Jahre doppeltes Stimmrecht besaß, liegt das Recht des letzten Worts derzeit bei seinem Bruder Axel. In Anspruch genommen hat diese Regelung aber noch keiner.

Stattdessen reden sie, so viel und so oft wie möglich. Wann immer möglich, treiben sie gemeinsam Sport. Und jede Woche beginnt montagmorgens um acht Uhr mit einer Besprechung.

Axel Bree:
„Gemeinsame Rituale sind wichtig, weil sie unsere Kommunikation institutionalisieren. Und nur solange wir über Probleme sprechen, ist noch eine Lösung möglich. Wenn erst einmal einer sein Gesicht verloren hat und das heimliche Minen-Legen im Terrain des anderen beginnt, würde es schwierig werden. Als Bruder kennt schließlich jeder von uns genau die Punkte, an denen er den anderen kriegen und ärgern kann. Unsere Personalberaterin hilft uns dabei, diese emotionalen Verstrickungen aufzulösen. Da geht es wirklich um die Grundthemen des Menschseins: Liebe, Verwerfungen, Fehlleistungen, Motivationen.“
Philipp Bree:
„Den Abstimmungsprozess mussten wir erst lernen. Axel denkt eher vertriebslastig, ich als Hüter der Marke eher markenkonform. Die Auseinandersetzung über Produkte ist deshalb immer wieder eine Reibungsfläche für uns. Wie interpretieren wir unsere Markenwerte? Und wie bringen wir sie mit den Kundenwünschen zusammen? Über solche Fragen streiten wir uns regelmäßig.“
Immer eine Idee voraus“, lautet das Motto der Brüder, aber manche ihrer Ideen bringen das Unternehmen nicht recht voran. Ihren Versuch, den Markt mit Lizenzen auf Bree- Schmuck, -Schuhe und -Tücher zu erweitern, müssen sie nach kurzer Zeit abbrechen. Eine neuartige, selbst leuchtende Handtasche wird zwar von Designkritikern gefeiert, von den Kundinnen aber liegen gelassen. Auch Kooperationen mit Stardesignern wie Jasper Morrison, in dessen Studio Philipp eine Zeit lang hospitiert hat, bleiben erfolglos.

Andererseits gelingt es den Brüdern, ihren Umsatz konstant bei 50 Millionen Euro zu halten. Sie haben im vergangenen Jahr ihre Halbschwestern ausbezahlt und auf dem US-Markt einen Neuanfang gewagt. Sie haben in zehn Ländern ein Netz von 80 Bree-Shops gesponnen, „weil ein Shop der einzige Weg ist, die Marke vernünftig zu präsentieren“ (Axel Bree). In einer Branche, der seit den siebziger Jahren 90 Prozent aller Arbeitsplätze in Deutschland verloren gingen, ist das eine enorme Leistung.

„Die beiden verloren ihren Vater ausgerechnet in einer Situation, in der das Unternehmen im Umbruch war. Sie schafften es dennoch, die Marke hochzuhalten in einer Zeit, in der niemand mehr eine naturbraune Rindsledertasche kaufen wollte“, sagt Leo Lübke. Heute gibt diese Marke rund 160 Menschen Arbeit. Zu Zeiten Wolf Peter Brees waren es nicht einmal halb so viele.

Axel Bree:
„Ich fänd's schön, wenn Philipp manchmal seinen Gefühlen freieren Lauf lassen würde. Bei vielen Produktentwicklungen zieht er sich allein in seine ganz eigene Welt zurück und stellt uns nachher vor vollendete Tatsachen. Es wäre leichter, wenn er andere mal mitnehmen würde.“
Philipp Bree:
„Axel ist ein zuverlässiger Kerl. Das sieht man schon daran, wie er seine E-Mails beantwortet: immer zackig, immer zügig. Und bei unseren Verabredungen ist er immer pünktlich. Wenn ich an Axel etwas ändern könnte, dann seinen Ehrgeiz im Sport. Ich ärgere mich dabei schon häufig genug über mich selbst. Da könnte etwas weniger Ehrgeiz auf der anderen Seite sicher nicht schaden.“

Die Zukunft

Gleich vis-à-vis der Rezeption in der Bree-Zentrale gibt es einen verschlossenen Raum, in dem es nach Leder duftet. Das Zimmer ist bis unter die Decke vollgestopft mit Arztkoffern, Gewehrkoffern, Masken, Clubsesseln, Schrankkoffern, Holstern, Halftern, Schuhen und Sofas aus verschiedenen Kontinenten und Jahrhunderten. Es ist eine Art Leder-Museum voller Preziosen, die Wolf Peter Bree über Jahre hinweg zusammengetragen hat und deren Details ihn inspiriert haben. Aber für seine Söhne war klar, dass sie sich von der Vergangenheit nicht beeinflussen lassen dürfen.

Axel Bree:
„Egal, wo wir hinkamen, überall trafen wir auf höchste Sympathiewerte für unseren Vater. Er war immer der Größte, Schönste, Tollste. An einem solchen Erbe sind schon viele Nachfolger zerbrochen, und auch wir haben mit unserer Personalberaterin lang daran arbeiten müssen. Auf der Rückfahrt von einem solchen Treffen fiel mir in einem Abteil der Deutschen Bahn ein Spruch ins Auge: , Wer in die Fußstapfen eines anderen tritt, hinterlässt keine Spuren.' Da wurde mir einiges klar. Mein Vater hat die Dinge so gemacht, wie er sie gemacht hat, und war damit zumeist supererfolgreich. Aber ich bin anders. Ich habe andere Erfahrungen gemacht und gehe einen anderen Weg.“
Philipp Bree:
„Blut ist dicker als Wasser, an dem Spruch ist wirklich etwas dran. Der Austausch zwischen Axel und mir ist anstrengender, aber auch intensiver, als er zwischen angestellten Managern wäre. Unter Brüdern sind solche Auseinandersetzungen immer gleich emotionaler, das ist der Nachteil. Der Vorteil ist: Wir sprechen eine Sprache und arbeiten hier mit einer sehr schönen Perspektive. Wir müssen uns nicht um Karrieren kümmern, sondern haben eine Aufgabe: dieses Familienunternehmen weiterzuentwickeln.“

Wie sich Bree entwickeln wird, ist keine hundert Schritte vom Leder-Museum entfernt zu besichtigen. In der Designabteilung arbeiten vier Gestalter, die Jahr für Jahr mehr als 500 neue Taschen, Börsen und Anhänger auf den Markt werfen – wissend, dass nur ein Viertel von ihnen die nächste Kollektion erleben wird. „Wir setzen Ideen blitzschnell um und bringen sie in maximaler Geschwindigkeit in den Handel“, sagt Christian Reichert, der Bree-Chefdesigner, und zerrt eine glattbraune Reisetasche aus dem Regal. „Punch“, wie die Serie modischer Taschen, Koffer und Rucksäcke aus Plastikplane heißt, ist einer der größten Bree-Erfolge der jüngeren Vergangenheit. Mit Brees funktionalen Rinds-leder-Klassikern hat sie so viel gemein wie ein Renault Twingo mit einem klassischen Citroën DS.

„Für viele ist Bree immer noch alt, verstaubt und funktional“, erzählt Reichert. „Wir aber sind sexy und haben neue Materialien.“ Damit das auch möglichst viele mitbekommen, haben sie das kantige, traditionelle Bree-Logo mit seinen 24 Winkeln in nur vier Buchstaben geschliffen und durch ein runderes, weicheres ersetzt. Die Traditionalisten bei Bree, meint Reichert, hätten angesichts der radikalen Verjüngungen „natürlich gekotzt“. Die Marke, ergänzt Axel Bree, müsse sich aber verjüngen, um dauerhaft zu überleben.

Was bleibt dann noch von ihr? Anders gefragt: Wie kann Bree sich verändern, ohne sich dabei zu verlieren? Im vergangenen Jahr haben die Geschäftsführer mit ihren Führungskräften tagelang über einer Definition der Bree-Markenwerte gebrütet. Die Diskussion sei „extrem anstrengend“ gewesen, sagt Axel Bree, letztlich müssten sie immer wieder eine neue Antwort finden.

Aber immerhin gibt es in ihrem Leben ein paar Konstanten. Immer noch spielen die Bree-Brüder leidenschaftlich Tennis gegeneinander. Montagabends kicken sie immer noch gemeinsam, wie immer in der Halle des Ramlinger SV und mit der Mannschaft, die einst Wolf Peter Bree gegründet hat. Axel Bree spielt in der Abwehr, Philipp Bree im Mittelfeld. Den Platz ihres Vaters hat längst ein anderer eingenommen. ---