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Die Vernunftehe

Versant kann vom Krisenmanagement ein Lied singen. Der Datenbankanbieter entstand 2004 aus der Fusion zweier angeschlagener Konkurrenten: der deutschen Poet Holdings mit der US-Marke Versant. Eine Verbindung, die eigentlich nicht gut gehen konnte.




- Die Nachricht von der Übernahme der eigenen Firma traf Thomas Huben im Herbst 2003 aus heiterem Himmel. Der Manager des deutschen Software-Hauses Poet Holdings Inc. war auf Akquise-Tour in Südafrika gewesen und hatte gerade einem Repräsentanten der Firstrand-Bank in Johannesburg die Vorzüge der Poet-Datenbanken angepriesen. Seine Argumentation, wieso das Geldhaus mit dem deutschen Produkt besser bedient wäre als mit der Software des Konkurrenten Versant aus Kalifornien, schien gut anzukommen.

Als Huben auf dem Rückflug in Paris umstieg, klingelte sein Handy. Am anderen Ende war der aufgebrachte Banker und wollte wissen, wieso ihn Huben an der Nase herumgeführt habe. Poet und Versant stünden kurz vor der Fusion, habe man ihm gesteckt. Auch Huben war peinlich berührt: "Das war mir wirklich sehr unangenehm", erinnert sich der Vertriebschef an die Blamage. Anfang März 2004 wurde die Übernahme vollzogen die US-Firma schluckte - so schien es - den deutschen Konkurrenten für 26 Millionen Dollar.

Wie Poet in Versant aufging und dennoch nicht unterging, sondern heute eine an der Nasdaq gehandelte Firma ist, die vom Hamburger Stadtteil Volksdorf aus gemanagt wird, das ist ein Kabinettstückchen des Krisenmanagements. Nach ein paar Jah ren Schlingerkurs schreibt die neue Firma schwarze Zahlen, ist schuldenfrei und verzeichnet Wachstum im zweistelligen Bereich. "Wir sind heute viel erfolgreicher als nach dem Merger", sagt Huben, der aktuell als Executive Vice President den weltweiten Vertrieb leitet und gerade sein zehnjähriges Betriebsjubiläum feiert.

Tolle Bewertungen, fabelhafte Aussichten so beginnt die Krise

Von diesem Überlebenstraining können sich andere Firmen etwas abschauen. Sowohl Poet als auch die alte Versant steckten Anfang des neuen Jahrtausends aus ähnlichen Gründen in der Krise. Zu klein zum Wachsen, aber zu groß zum Sterben. Beide an der Dot-com-verliebten Börse erst gefeiert, dann geschmäht. Beide ehrgeizige Teams, die mit den großen Namen wie Oracle oder SAP im Nacken zu viele Niederlassungen eröffnet und zu viele Mitarbeiter eingestellt hatten. Beide Konkurrenten in einem Nischenmarkt, den Fachleute als zukunftsweisend gelobt, aber deren Prophezeiungen bei der potenziellen Kundschaft zu wenig Gehör gefunden hatten. In der Zwischenzeit schmolz der Bargeldbestand in Hamburg wie im Silicon Valley langsam, aber sicher dahin. Da lag es nahe, sich zu verbünden - ohne zu wissen, dass die Probleme damit erst richtig anfingen.

Poet war eine der Lieblingsfirmen des Neuen Marktes gewesen, der Analysten beinahe unbegrenztes Wachstum vorhersagten. Das Unternehmen, aus einer kleinen Tüftlerbude um den Berliner Informatiker Dirk Bartels Anfang der neunziger Jahre entstanden, gewann für seine Vision Risikokapitalgeber im Silicon Valley und eröffnete Niederlassungen in den Vereinigten Staaten. Bartels zog als Vorstandsvorsitzender nach Kalifornien, während Jochen Witte, ein alter Kollege von der Vorgängerfirma BKS, als Deutschlandchef und später Finanzvorstand von Hamburg aus das europäische Geschäft im Auge behielt. Ende 1999 ging die Firma an die Börse und sah ihren Aktienkurs auf schwindelerregende 200 Euro klettern.

Marktforscher priesen den potenziell milliardenschweren Markt für die Poet-Software. Mit ihr lassen sich umfangreiche und komplexe Datenbanken, Online-Kataloge und das Beschaffungswesen von Unternehmen verwalten. Die sogenannten objekt orientierten Datenbanken, die die Firma entwickelt, sind viel leistungsfähiger als herkömmliche. Statt Daten, die miteinander in Zusammenhang stehen, in mehreren, oft weitverstreuten Feldern wie in einer gigantischen Tabelle abzule gen, werden sie als komplexe Objekte dargestellt. Wenn die Software etwa nach einem Auto sucht, findet sie an derselben Stelle die entsprechenden Eigenschaften oder Varianten des Wagens. Eine solche Darstellung der Objekte kommt der Realität viel näher als Excel-Tabellen, ist aber komplizierter zu bewerkstelligen und verlangt einen Traditionsbruch im Rechenzentrum.

Das war in der Blütezeit der neuen Wirtschaft genau die richtige Botschaft. Mit dem richtigen Programm würde bald jeder Vorgang online und automatisiert ablaufen, jeder Klick eine schlaue Schneise durch den Datenwust schlagen. Und Poet würde einer der Stars der neuen Welt sein, mit Kunden von der Dresdner Bank über die Linde AG bis zu Pixelpark.

Doch woher der grenzenlose Optimismus kam, war selbst Jochen Witte nicht ganz klar:

"Das war wirklich eine irrationale Zeit. Gestandene Analysten von großen Banken urteilten: , Die Firma ist das Hundertfache des Umsatzes wert.' Natürlich hatten wir Kunden - und wir machten auch Umsatz. Aber Gewinne machten wir noch keine. Die haben sich alle besoffen gerechnet. Wir haben uns zwar bemüht, realistisch zu bleiben, aber man wird auch ein Stück weit mitgerissen. Investoren wollen Sie sehen. Sie treffen auf Roadshows das Who's who der Finanzwelt in London. Was wollen Sie machen? Sie sind gerade an die Börse gegangen, und nun sollen Sie Ihr Unternehmen präsentieren. Wenn die fragten: , Wie sind die Aussichten?', dann haben wir zwar die Kirche im Dorf gelassen. Aber Sie können Ihr Unternehmen schließlich nicht runterreden, denn dann fragen die Aktionäre: Was machst denn du da - glaubst du nicht an das Zeug, das du verkaufst?"

Der Aktienkurs fällt und fällt - und die Notgroschen schmelzen dahin

An die Technik glaubten Witte und sein Management-Kollege Dirk Bartels sehr wohl. Der heute 48-jährige Exilberliner Bartels war der Visionär, der Trends ausspähte, während sich Witte ums Geschäftliche kümmerte. Bartels' Steckenpferd waren und sind immer noch objektorientierte Datenbanken. Das seien tolle Produkte, aber erklärungsbedürftig, sagt er. "Wir waren ein Nischenprodukt in einem Nischenmarkt. Ich habe die Zeit unterschätzt, die vergehen würde, bis unsere Technologie in großem Umfang vom Markt akzeptiert werden würde", sagt Bartels, der Poet 2002 verließ und heute seine eigene Firma für Fitness-Software namens Progio Mobile leitet. "Ich glaubte, nach fünf, sechs Jahren hätten sich die Vorteile herumgesprochen, dabei hat das Thema bis heute nicht die richtige Resonanz gefunden."

Fest steht, dass Witte und Bartels bereits vor dem Dotcom-Einbruch im März 2000 nach Alternativen suchen mussten, um die Wachstumserwartungen des Neuen Marktes zu befriedigen unter anderem, indem sie ihre Produktpalette jenseits der Kernkompetenz ausweiteten und Software fürs Online-Beschaffungswesen anboten. Die Poet-Aktie sackte 2001 auf einen Tiefststand von 73 Cent ab und erholte sich bis Anfang 2002 auf 2,10 Euro. Aufträge brachen weg, die gesamte Branche verharrte in einer Art Schockstarre. In Hamburg-Volksdorf liefen Jahr für Jahr größere Verluste auf, die nur durch die Bargeldreserve aus dem Börsengang abgefedert werden konnten. Der Blick in die Bücher der Boom-Zeit und der anschließenden Flaute macht deutlich, dass es um Poet nicht gut bestellt war: Die Verluste kletterten von knapp vier Millionen Dollar 1998 auf 10,6 Millionen im Jahr 2002. Die Barmittel der Firma schrumpften von 44,4 Millionen nach dem Börsengang auf 12 Millionen Dollar.

Der Chef Bartels suchte fieberhaft nach einem Ausweg: "2002 begannen wir mit den ersten Downsizing-Maßnahmen. Aber: Mit 100 Mitarbeitern und um die zehn Millionen Umsatz im Jahr waren wir einfach nicht groß genug für eine börsennotierte Firma. Also diskutierten wir mit dem Aufsichtsrat, mit wem wir zusammengehen könnten, um eine kritische Masse von 40 bis 50 Millionen Umsatz zu erreichen. Einer der Kandidaten war Versant, der ebenfalls seit Langem im Markt für objektorientierte Datenbanken war. Die ersten Gespräche scheiterten allerdings schnell an Bewertungsfragen: Wer schluckt wen für wie viel?"

Versant war bereits 1988 in Kalifornien gegründet worden und seit 1996 an der New Yorker Börse notiert. Der Kurs war inzwischen von einer kurzzeitigen Spitze bei knapp 220 Dollar pro Aktie auf 4,10 Dollar abgesackt. Im Gegensatz zu Poet hatte die Firma zwar größere Kunden, aber längst kein Finanzpolster mehr, um die Flaute aufzufangen. Versant schlingerte von Quartal zu Quartal zwischen Gewinn und Verlust hin und her, nur um am Ende des Jahres wieder rote Zahlen zu melden. 2002 schloss die Firma mit 20 Millionen Dollar Umsatz und 3,4 Millionen Dollar Verlust ab. Die Bar-Reserven waren auf 4,4 Millionen Dollar zusammengeschmolzen. Dass diese Gratwanderung nicht gut gehen konnte, war Robert Greene klar. Er ist einer der wenigen Mitarbeiter der alten Versant, die immer noch bei der neuen Firma arbeiten.

"Wir waren ein perfektes Beispiel des ganzen Hypes Ende der neunziger Jahre. Alle Welt dachte, in ein paar Jahren würde unsere Technik die etablierten Datenbankanbieter verdrängt haben. Das ist aus mehreren, heute offensichtlichen Gründen nicht passiert. Wir hatten unsere Produkte nicht den Marktbedürfnissen angepasst und konnten die fehlenden Module nicht schnell genug entwickeln, um diese kritische Lücke zu füllen. Poet nahmen wir immer als Konkurrenz wahr, obwohl wir auf Kunden mit großen Systemen und mehreren Zehntausend Nutzern aus waren, während Poet kleinere Lösungen anbot. Wir versuchten beide, in Gebieten abseits unserer Kernkompetenz zu wachsen, aber das funktionierte nicht richtig. Wir hatten immerhin den Vorteil, regelmäßige Einkommensströme von stabilen Kunden verbuchen zu können, aber wir traten auf der Stelle. Poet hatte Geld auf der Bank, aber nicht genug Kunden. Es konnte für beide Firmen also nur von Vorteil sein, zusammen wieder Wachstumschancen zu nutzen."

Versant hatte 2003 bereits begonnen, radikale Einschnitte vorzunehmen. Die Belegschaft in Kalifornien, Texas und an diversen europäischen Standorten bis zu den Programmierern in Indien war erst von 130 auf 240 Mitarbeiter angeschwollen und dann sukzessive auf 200 gestutzt worden, als 2003 die zweite Gesprächsrunde mit Poet Holdings Inc. begann. Zu diesem Zeitpunkt hatte Dirk Bartels das Unternehmen bereits verlassen und Jochen Witte das Ruder übernommen.

Als die Ehe der beiden Datenbankanbieter im März 2004 endlich spruchreif war, schien der Ausweg gefunden: Mit dem gemeinsamen Kundenstamm in Europa und USA, den Entwicklerteams in Hamburg und Indien sowie den Bar-Reserven von Poet könnten die Fliegengewichte in die Mittelgewichtsklasse aufsteigen und endlich gute Geschäfte machen. Doch weit gefehlt - denn mit der Fusion begannen Verteilungskämpfe um Macht und Posten. Und der Streit um harte Schnitte, bei denen der deutsche Chef und der amerikanische keineswegs am selben Strang zogen. Poet-Manager Thomas Huben beschreibt die Krise aus deutscher Sicht so:

"Von der Logik her scheint der Merger keine große Sache gewesen zu sein. Beide Firmen machten in Objektdatenbanken, beide buhlten um ähnliche Kunden. Die Realität sah anders aus. Wir hatten mehr Kunden - aber ganz andere. Versants Kunden setzten die Software in sehr heiklen Bereichen ein, British Airways etwa für Ticket-Buchungen. Und Versant hatte ein viel größeres Support-Geschäft, das an sieben Tagen die Woche 24 Stunden lief. So etwas kannten wir nicht. Wir haben gemerkt, dass sich noch so manches optimieren ließ. Vor allem haben wir uns vollkommen auf die Datenbanken konzentriert und alle anderen Bereiche abgestoßen. Sonst hätten wir uns vollkommen verzettelt."

Disziplin ist unbeliebt - aber man muss es sich leisten können, darauf zu verzichten

Es zeigte sich schnell, dass dem Management-Team bei Versant der Überblick fehlte. Die einzelnen Geschäftsbereiche, räumt der Firmenveteran Robert Greene ein, hatten zu viel Unabhängigkeit und arbeiteten auf eigene Faust und eigene Rechnung. "Der Zusammenhalt fehlte, und das hatte klare Folgen für Kostenkontrolle und Effizienz." Der damalige Vorstandsvorsitzende, Nick Ordon, hatte der Entstehung dieser "kleinen Reiche" keinen Einhalt geboten. Aus Sicht der deutschen Partner waren Spitzenmanager und Niederlassungen von Versant erst einmal an ihrem eigenen Wohlergehen interessiert. "Sie achteten vor allem darauf, Provisionen zu kassieren", berichtet Huben. "Das Unternehmen hatten sie dabei ganz aus den Augen verloren, auch weil die interne Kommunikation nicht wirklich gut lief. Das Management in der Zentrale beschloss etwas, aber es kam nie draußen an."

Was dem Team bei Versant fehlte, war nicht nur Geld auf dem Konto, sondern auch Disziplin, um die massiven Verluste einzudämmen. Dazu bedurfte das neue Unternehmen einer Führungsspitze, die durchgriff. "Eine Reorganisation war dringend nötig", erinnert sich Robert Greene. "Zwischen 2002 und 2004 kündigten wir rund 140 Leuten. Der Technologiechef ging, der Vertriebschef ging. Weil es das Management damals nicht wagte, den Geschäftseinheiten ihre Selbstständigkeit wegzunehmen, brauchten wir einen neuen Chef, einen Außenseiter." Da Poet bereits vorher jahrelang als Zwitterwesen halb in Deutschland, halb in den USA operiert hatte, fiel die Kurskorrektur an den deutschen Partner. Jochen Witte löste Mitte 2005 Versants Chef ab. Für Witte warf die neue Position eine alte Frage wieder auf, die er eigentlich gelöst zu haben glaubte, als Dirk Bartels zehn Jahre zuvor in die USA gezogen und er als Statthalter in Hamburg geblieben war:

"Irgendwann hat der Aufsichtsrat gesagt: , So geht es nicht weiter', und hat mich zum Chief Executive Officer gemacht. Ich habe gezögert, ob ich diesen Schritt tun sollte, weil das schon ein sehr amerikanisches Unternehmen war. Da stellt man sich dann Fragen wie: Musst du jetzt umziehen? Willst du das? Ich war einfach nicht bereit, aufzugeben. Ich bin ein westfälischer Sturkopf. Und es hat sich wirklich gut entwickelt. Wir haben alles, was nicht mit dem Datenbankgeschäft zu tun hatte, verkauft oder ausgegründet. Wir haben sämtliche Abläufe im Unternehmen vereinfacht. Wir hatten ja damals - das war auch so eine Seuche - überall Niederlassungen. Heute haben wir das Ganze relativ zentralistisch aufgestellt. So wird etwa unsere ganze Vertriebsstruktur hier von Hamburg aus gesteuert, obwohl wir Kunden überall auf der Welt haben."

Distanz zum Geschäft. Wissen, was schiefgehen kann. Dann klappt's auch in der Krise

Den Luxus vieler Niederlassungen konnte sich eine Firma von der Größe Versants nicht mehr leisten. Im Zuge der Umstrukturierung verlegte Witte das gesamte Entwicklerteam nach Hamburg, während er Versants 40-köpfige Mannschaft in Indien als zweites Standbein beibehielt. Der Finanzchef sitzt nach wie vor in Kalifornien, ebenso der technische Kundendienst und ein Teil der Vertriebsmannschaft. Die Programmierer in Hamburg und nicht am 101 Freeway sitzen zu haben bietet nach Ansicht der Silicon-Valley-Veteranen Bartels und Greene erhebliche Vorteile: Ingenieure in Deutschland seien nicht so geldgierig und auch nicht so sprunghaft wie ihre US-Kollegen, die sich von Riesen wie Google schnell abwerben ließen. Das sorge für Stabilität und Planungssicherheit im eigenen Unternehmen wie bei den Kunden.

Das Ergebnis ist ein interessanter Etikettenschwindel. Wo Versant, made in California, draufsteht, steckt in Wirklichkeit jede Menge Poet, made in Hamburg, drin (das Kataloggeschäft wurde samt dem alten Firmennamen im September 2004 an die deutsche Ems ePublishing AG verkauft). So hat sich Versant unter der deutschen Führung auf rund 100 Mitarbeiter gesundgeschrumpft und schreibt seit dem Geschäftsjahr 2006 schwarze Zahlen. 2007 machte Versant 7,6 Millionen Dollar Gewinn bei einem Umsatz von 21,1 Millionen. Im Quartal per Ende Juli vermeldete die Firma Bar-Reserven von mehr als 27 Millionen Dollar. Der größte Teil der Lizenzeinnahmen kommt inzwischen aus Europa, die Marge liegt bei rund 36 Prozent. Die Beteiligten fühlen sich in ihrem Durchhaltevermögen bestärkt, so wie Greene, der die Stellung durch alle Höhen und Tiefen gehalten hat:

"Das mag daran liegen, dass ich schon immer einer der Optimisten im Laden war und an unsere Datenbanktechnologie geglaubt habe. Es haperte nur bei der Implementierung. Jetzt sind wir richtig aufgestellt, um gute Geschäfte zu machen. Und zwar aus drei Gründen: Erstens ist die Menge an Daten, die auf alle Unternehmen einströmen, explodiert. Zweitens funktioniert die Online-Welt nur, wenn man Hunderttausende oder Millionen von Nutzern gleichzeitig bedienen kann. Und drittens lässt sich bei Hardware nicht mehr so viel radikal verbessern wie in der Vergangenheit. Da kommen objektorientierte Datenbanken wie gerufen."

Dass vier Jahre nach der Vernunftehe eine neue, weitaus größere Krise über der Börse hängt und die Ausgaben für Informationstechnologie mit großer Wahrscheinlichkeit einknicken werden, kann Jochen Witte nicht mehr aus der Ruhe bringen: "Meine Angst habe ich in den neunziger Jahren abgearbeitet." Der Druck von außen habe ihn gezwungen, Geduld und eine dicke Haut zu entwickeln. Selbst sein ehemaliger Kompagnon Bartels, der zum ersten Mal seit seinem Weggang wieder als Berater für Versant arbeitet, fühlt späte Genugtuung, wenn er in Versants Büro geht. "Dieselben Leute wie bei Poet und dieselbe flache Struktur, wo der CFO die Bücher macht und nicht drei Controller springen lässt. Besser als die amerikanische Unternehmenskultur, wo der CEO dick Kohle verdient."

Die alte und neue Mannschaft lernte, mit einem kleinen Team, das zentral aus Hamburg geleitet wird, Kunden in aller Welt zu bedienen. Beratung wird jetzt nicht mehr nach dem sonst üblichen geografischen Prinzip geleistet, sondern nach der Sparte, in der ein Kunde tätig ist. So hat jedes Unternehmen einen Experten als Ansprechpartner, der zur Not auch schnell mal nach Korea fliegen kann. So spart sich Versant, weltweit teures Personal vorzuhalten.

Mit dieser schlanken Formel fährt die geläuterte Software-Schmiede so gut, dass Witte der Börsentaumel wenig Sorgen macht. Er spricht von "sinnvollen Marktbereinigungen", wenn er die geplatzte Dotcom-Blase 2000 mit dem eingestürzten Finanzmarkt 2008 vergleicht. Momentan sieht sich Witte als potenzieller Käufer, der angeschlagene kleinere Firmen schlucken kann, und nicht als Übernahmekandidat, dem die Oracles dieser Welt bedrohlich werden könnten.

"Wir sind jetzt am Scheideweg. Nach der Umstrukturierung wollen wir unser Geschäft weiter ausbauen. Die Finanzkrise kann da interessante Chancen eröffnen. Dabei braucht man bei aller Begeisterung auch Distanz zum eigenen Geschäft. Ich glaube an Wachstum, aber ich weiß auch, was alles schiefgehen kann. Man sagt immer, wer zu spät kommt, verpasst das Leben, aber zu früh ist auch nicht gut. Wenn man das nicht versteht, fällt man ins Ernüchterungstal und kann dort zugrunde gehen, weil man verhungert. Es dauert immer länger, als man denkt."-
Der Wandel in Zahlen (in Millionen Dollar) Poet Holdings im Geschäftsjahr 2002 (per 31. 12.):
Umsatz: 7,5 - Verlust: 10,6 - Bar-Reserven: 12
Versant im Geschäftsjahr 2002 (per 31. 9.):
Umsatz: 20 - Verlust: 3,4 - Bar-Reserven: 4,4
Kombinierte Kurswende Versant im Geschäftsjahr 2004:
Umsatz: 22,9 - Verlust: 12 - Bar-Reserven: 3,6
Versant im Geschäftsjahr 2007:
Umsatz: 21,1 - Gewinn: 7,6 - Bar-Reserven: 19,1
Quelle: Unternehmen