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Die Spaß-Firma

Der Online-Schuhhändler Zappos bietet seinen Mitarbeitern nicht nur einen Job. Sondern Unterhaltung. Denn auch eine frohe Belegschaft bedeutet im harten E-Commerce-Geschäft den Unterschied.




- So sieht ein ganz normaler Donnerstag im Zappos-Callcenter in Henderson, Nevada, aus: Zwei Dutzend Kinder mit Pappkronen, Fingerfarben quer über die Gesichter geschmiert, ziehen lärmend durch den Korridor. Die Kundenbetreuer unterbrechen ihre Beratungsgespräche und wen den sich der bunten Schar zu, die kaum über die grauen Trennwände gucken kann. Die Angestellten johlen, klatschen, werfen den Kleinen Süßigkeiten zu. Heute ist "Bring deine Kinder mit zur Arbeit"-Tag. Und vor der Tür stellt die Dame vom Empfang gerade die Schilder für den monatlichen Bewerbungsmarathon auf -250 Kandidaten werden heute am Eignungstest des Online-Schuhhändlers teilnehmen. Eine Chefetage gibt es in dieser Firma nicht; das Führungstrio sitzt unter einem Dschungel aus Plastikpflanzen und Stofftieren, den die Belegschaft "Monkey Row" nennt.

Bei Zappos.com gehören Gewusel und Herumalbern zum Kern des Geschäftsmodells. Ganz bewusst: In Zeiten unpersönlicher Web-Händler setzt das Unternehmen auf E-Commerce mit menschlichem Antlitz. Dabei unterscheidet es sich auf den ersten Blick nicht von anderen Online-Versendern. Zappos verkauft Schuhe im Internet. Das allerdings erfolgreich: Mehr als eine Milliarde Dollar wird 2008 umgesetzt werden. Die Mehrzahl der Mitarbeiter nimmt am Telefon rund um die Uhr Bestellungen entgegen oder packt Kartons. Trotzdem schafft es Zappos, bei seinen Leuten inbrünstige Liebe zur Arbeit und zur Marke zu entfachen. Bei Zappos gleicht kaum ein Arbeitstag dem anderen, und jeder einzelne Mitarbeiter soll möglichst viel möglichst selbst entscheiden.

Spaß ist fester Bestandteil der Firmen-Philosophie. Zappos betrachtet seine Mitarbeiter als seine eigentlichen Kunden: Wenn sich Angestellte wie Könige im eigenen Betrieb fühlten, überträgt sich das auf die Kunden und sorgt auf Dauer für mehr Produktivität und höhere Umsätze, so die Überzeugung.

Offiziell heißt das "Powered by Service", und der Vorstandsvorsitzende Tony Hsieh erläutert das Unternehmenscredo, während die nächste Truppe mit Polizeisirenen vorbeilärmt, um eine Beförderung zu feiern: "Wir verkaufen Schuhe, Bekleidung, Taschen - aber das ist irrelevant. Was zählt, ist Service, die Tatsache, dass jeder Kunde ein rundum angenehmes, persönliches Erlebnis hat." Das können nur Mitarbeiter schaffen, die sich selber wohlfühlen, so Hsieh. Deswegen meidet Zappos viele sonst übliche Praktiken seiner Branche und investiert gezielt in so viel interne und externe Transparenz wie möglich.

Das fängt beim eigenen Logistikzentrum an. Zappos bietet nur Artikel an, die es selbst vorrätig hat, statt die übliche "Drop Ship"-Methode zu benutzen. Die meisten Web-Geschäfte listen Produkte, die direkt vom Hersteller oder Importeur per Kurier an die Kunden verschickt werden. So entfallen die Kosten für die Lagerhaltung. Es hat aber einen erheblichen Nachteil: Viele Artikel gelten als lieferbar, ohne dass der Kunde weiß, ob und wann sie von wem versandt werden.

Am Anfang nutzte auch Zappos diesen Trick, erzählt Merchandising-Chef Fred Mossler, der auf seiner Karte unter dem Namen "Ohne Titel" stehen hat - weil er am liebsten für alles und gar nichts zuständig sein will. "Erfahrungsgemäß sind fünf Prozent des Sortiments nicht verfügbar, denn ein Schuh-Großhändler ordert seine Ware drei bis vier Monate im Voraus. Aber so lange Wartezeiten verärgern unsere Kunden." Also entschloss sich Zappos Anfang 2003, nur noch Ware aus dem eigenen Lager zu verschicken. "Wir verloren auf einen Schlag ein Viertel unseres Umsatzes, aber die Entscheidung war einstimmig und fiel uns nicht schwer. Wir wollten uns durch den besten Kundendienst differenzieren - da passt Drop Ship nicht ins Bild." Und tatsächlich: Die Zahl der Orders stieg, als sich herumsprach, dass der Web-Laden seine Ware tatsächlich vorrätig hat und niemand seiner Bestellung hinterhertelefonieren muss. 2004 stieg der Umsatz von 70 (2003) auf 184 Millionen Dollar.

Zusätzlich bietet die Firma eine Reihe anderer Services, die traditionellen Versandhäusern nie einfallen würden. Nicht nur der Versand per Kurier ist kostenlos, auch die Retouren sind ein Jahr lang gratis. So kann sich Frau Smith ohne Reue gleich zehn Paar Schuhe zum Anprobieren bestellen. Auch das führt langfristig unterm Strich zu mehr Umsatz.

Da die Firma ihr Logistikzentrum neben dem UPS-Drehkreuz in Kentucky unterhält, kann sie Bestellungen bis 22 Uhr entgegennehmen - und viele Kunden bereits am nächsten Morgen mit ihrem Paket überraschen, obwohl sie vier bis fünf Tage Lieferzeit ankündigt.

Sollte Zappos etwas nicht auf Lager haben, sind die Mitarbeiter gehalten, bei der Konkurrenz zu recherchieren, ob die Ware dort vorrätig ist, und den Kunden beim Bestellen zu helfen. Für den Chef Hsieh sind das allesamt Faktoren für Zappos' "Wow"-Effekt - ein Schlagwort, das auf jedem Geschäftspapier prangt, meist mehrfach. Gemeint ist das Erstaunen der Kunden darüber, dass man sich um sie kümmert.

Der entscheidende Unterschied zum Rest der Branche besteht im fanatischfreundlichen Kundendienst. Zappos annonciert seine gebührenfreie Nummer auf jeder Web-Seite und fordert Kunden auf, anzurufen und zu mailen. " Jeder Kontakt ist eine Gelegenheit, eine Beziehung aufzubauen und mehr über die Person herauszufinden, die bei uns bestellt", sagt Hsieh, der selbst regelmäßig im Callcenter das Telefon abnimmt.

Sonst ganz unten - hier Könige: die Mitarbeiter im Callcenter

Auch das Callcenter hat Zappos bewusst nicht an billigere Dienstleister vergeben, sondern als Herzstück des Betriebs in die Zentrale in Las Vegas geholt. Rund 440 der 800 Angestellten arbeiten im Customer Loyalty Team in Henderson. Im Lager in Kentucky, in dem sich rund vier Millionen Paar Schuhe von mehr als 1000 Marken von Birkenstock bis Bally stapeln, arbeiten noch einmal rund 800 Menschen im Versand.

Um die Callcenter-Mitarbeiter kümmert sich ein sechsköpfiges Ausbildungsteam. "In den meisten Firmen sind die Telefonisten austauschbar und stehen ganz unten in der Hackordnung. Bei uns sind sie die wichtigsten Menschen im Betrieb", sagt Roger Dana. Der 29-Jährige mit Rapper-T-Shirt, Baseballmütze und Brillant im Ohr saß bis vor vier Jahren selbst am Kundentelefon. Eigentlich wollte er nur genug Geld verdienen, um aus Las Vegas wegzuziehen. Doch er leckte Blut und entwickelte gemeinsam mit der ehemaligen Musiklehrerin Rachael Brown das interne Trainingsprogramm, das beide heute leiten.

Mit einem normalen Bestellbetrieb hat das Zappos-Callcenter wenig gemein. Über den Köpfen der Telefonisten gibt es keine Leuchtschriftbänder, auf denen die Zahl unbeantworteter Anrufe, die durchschnittliche Wartezeit, Sprechzeit und andere Kennzahlen unaufhörlich angezeigt werden, um den Arbeitsdruck zu erhöhen. Es gibt auch keine vorgegebenen Skripte, nach denen ein Gespräch abzulaufen hat. "Wir wollen, dass alle ihrem Bauchgefühl folgen und ein völlig natürliches Gespräch anfangen", sagt Brown. Deswegen werden Mitarbeiter bei Zappos weder danach beurteilt noch bezahlt, wie viele Gespräche sie pro Stunde abwickeln. Qualitätskontrolle und Analyse gibt es dennoch, aber in einer dezenten und mitarbeiterfreundlichen Form.

Für den reibungslosen Ablauf des 365 Tage im Jahr rund um die Uhr besetzten Callcenters ist Jane Judd zuständig. Die Kundendienst-Veteranin leitete entsprechende Abteilungen der Elektronik-Kette Best Buy und der Autovermietung National, bevor sie zu Zappos kam. Ihr Urteil: "Das ist eine andere Welt hier."

Gegründet wurde die Schuh-Website 1999 in San Francisco. Wenig später tauschten die Risikokapitalisten Tony Hsieh und sein Schulfreund Alfred Lin ihre Beraterrolle gegen Management-Positionen ein. Hsieh kam als Vorstandsvorsitzender und Lin als Finanzchef an Bord, der Gründer stieg aus. Mit Schuhen hatten beide vorher nichts zu tun - sie hatten ihre Online-Werbeplattform Link Exchange 1998 für 265 Millionen Dollar an Microsoft verkauft und sahen Zappos als Chance, ihre eigenen Vorstellungen von Unternehmenskultur zu verwirklichen, denn das hatten sie beim ersten Start-up versäumt. "In der ersten Firma wuchsen wir so schnell, dass wir das Zusammengehörigkeitsgefühl verloren, auch wenn das Geld stimmte", erzählt Hsieh.

Geld verdienen die beiden nun auch mit dem Schuhversand. Der Umsatz schnellte von 1,6 Millionen Dollar im ersten Geschäftsjahr auf 370 Millionen Dollar in 2005 und wird 2008 die Milliarden-Grenze durchbrechen. Zappos wickelt pro Tag durchschnittlich 20 000 Bestellungen im Wert von knapp 3,5 Millionen Dollar ab. Jeder 40. US-Bürger hat mindestens ein paar Schuhe bei Zappos bestellt, und mehr als drei Viertel aller Bestellungen stammen von bestehenden Kunden. Gut für Zappos, denn die geben im Schnitt rund ein Viertel mehr aus als neue Kunden.

Massive Werbung spart sich der Web-Händler, sein Erfolg beruht maßgeblich auf Mundpropaganda. Zufriedene Käufer bestellen nicht nur mehr und öfter - sie tragen die frohe Botschaft auch gern und gratis weiter.

Der Löwenanteil des Umsatzes stammt wie bei den meisten Online-Händlern aus dem Weihnachtsgeschäft im vierten Quartal. Seit 2006 schreibt Zappos allerdings auch in der ersten Jahreshälfte schwarze Zahlen. Über den Gewinn ihrer nicht an der Börse notierten Firma sprechen Hsieh und Lin nicht. Aber aus den veröffentlichten Zahlen lässt sich ablesen, dass sich die Spanne Jahr um Jahr verbessert. So gab die Firma im Jahr 2007 pro Kunde 247,06 Dollar aus und nahm 262 Dollar pro Kopf ein. Entscheidend ist, dass die meisten Bestellungen inzwischen von treuen Kunden stammen. Und die bringen über Jahre hinweg mehrere Tausend Dollar ins Zappos Kassen.

Wer aussteigen will, kriegt eine Prämie. Und bleibt

Die genauen Umsatzzahlen kann jeder Mitarbeiter an handbeschriebenen Wandtafeln nachlesen. Sie belegen, dass gezielte Investitionen ins Callcenter nicht viel kosten, aber dem Rest des Betriebs sehr zugute kommen. Denn die wenigsten Kunden nehmen die persönliche Beratung am Telefon tatsächlich in Anspruch. Aber allein die Gewissheit, dass immer jemand ans Telefon geht, wenn man beim Online-Einkauf nicht mehr weiterweiß, schafft offenbar Vertrauen.

Heute etwa zeigt die Wandtafel, dass Zappos am Vortag 3,35 Millionen Dollar Umsatz gemacht hat. Auf das Callcenter entfielen dabei 155 000 Dollar - das sind weniger als fünf Prozent aller Bestellungen. Und das, obwohl die Mitarbeiter 5470 Anrufe beantworteten, 2001 E-Mails entgegennahmen und sich an 210 Live Chats beteiligten.

"Im Schnitt kommen nie mehr als sechs Prozent des Umsatzes telefonisch herein. Jeder Anruf kostet uns fünf bis sechs Dollar. Das ist ein Luxus, den wir uns aus strategischen Gründen leisten", sagt der Finanzchef Alfred Lin. " Jeder Cent für ein gutes Kundenerlebnis ist eine Investition in unsere Marke."

Das ist aus zwei Gründen wichtig. Zum einen verkauft Zappos seit einiger Zeit neben Schuhen auch Bekleidung, Camping-Zubehör und Elektronik. Zum anderen baut Zappos gerade ein Dutzend Hausmarken auf; die Ware wird in China, Brasilien und Italien hergestellt. Vier der Zappos-Marken gehören zu den 20 meistverkauften Produkten. Und jedes verkaufte Paar eigener Schuhe verbessert die Marge, weil Zwischenhändler wegfallen.

Als Zappos 2004 vom teuren San Francisco ins billige Las Vegas in Nevada umzog, war das eine Bewährungsprobe für die Firma. Las Vegas lockt mit niedrigen Immobilienpreisen und Steuern sowie billigen, ungeschulten Arbeitskräften. Und es herrschen raue Sitten: Die Fluktuation in Callcentern liegt bei durchschnittlich 50 Prozent. Krankenversicherung oder andere Sozialleistungen sind selten, viele Mitarbeiter wechseln bereits für einen um 25 Cent höheren Stundenlohn die Firma. Noch schlimmer sieht es bei Packhilfen in Logistikzentren aus, die je nach Jahreszeit eingestellt und wieder gefeuert werden. Versandlager tauschen in der Regel die gesamte Belegschaft zweimal im Jahr komplett aus. Von Loyalität und Motivation, musste Zappos lernen, kann hier bei den meisten Arbeitgebern, aber auch Arbeitnehmern kaum die Rede sein.

Kein Wunder, dass die üblichen zweiwöchigen Kurse nicht reichten, um die Neuen auf den Firmengeist einzuschwören. Deswegen dauert die Grundausbildung heute vier Wochen plus einer Woche im Logistikzentrum in Kentucky. "Wir stellen Leute nicht nach ihren Fähigkeiten ein. Wir achten vielmehr darauf, dass wir kulturell zusammenpassen", sagt die Personalchefin Christa Foley. "Anfänglich verließ uns die Hälfte aller Leute nach drei Monaten wieder. Heute beträgt die Fluktuation im Callcenter gerade mal 14 Prozent."

Es beginnt mit den Auswahlrunden, die Zappos einmal im Monat veranstaltet und zu denen 200 bis 250 Bewerber eingeladen werden. Dem ersten Kennenlernen folgt das "Speed-Dating", bei dem je fünf Zappos-Angestellte fünf Minuten lang auf fünf Kandidaten treffen. "In einer Minute kann man sehr wohl merken, ob einem die Atmosphäre hier gefällt. Nicht jeder fühlt sich bei Zappos wohl, vor allem Leute, die in anderen Callcentern gearbeitet haben", sagt Foley. Nur wer das Ja-Wort von mindestens vier Zappos-Mitarbeitern erhält, wird eingestellt. Sofern das Bewerbungsformular nicht zu abschreckend auf die Kandidaten wirkt. Dort finden sich Fragen wie: "Wenn Sie einen Raum betreten, welches Lied sollte dann als Soundtrack erklingen?" oder "Auf der Skala von 1 bis 10, für wie sonderbar halten Sie sich?"

Das Anfangsgehalt liegt bei elf Dollar die Stunde, nach dem ersten Vierteljahr bei 13 Dollar die Stunde plus großzügiger Sozialleistungen, die das Unternehmen freiwillig bietet. Damit liegt Zappos über dem branchenüblichen Durchschnitt - und kann sich das leisten, weil engagierte Mitarbeiter und eine geringe Fluktuation dem Online-Händler viel Geld sparen. In der Grundausbildung sitzen angehende Telefonisten neben Marketing-Managern, Einkäufern oder sogar Vice Presidents und lernen, wie man einen aufgebrachten Kunden am besten zufriedenstellt. "Wer sich dafür zu fein ist, passt nicht in den Betrieb", sagt Christa Foley.

Ein besonderer Kniff ist der Kündigungsbonus für Neuanfänger. Eine Woche nach Beginn der Grundausbildung unterbreitet Zappos den 40 Trainees jeder Staffel ein sonderbares Angebot. Wer aussteigen will, kann sofort gehen. Das Unternehmen zahlt das volle Gehalt bis zum Ende des Monats weiter und legt noch eine Ablöse von 1000 Dollar drauf. "Wir wollen echtes Engagement für die Zappos-Familie", erklärt Trainingsleiter Roger Dana. "Da sind 1000 Dollar Exit-Prämie gut angelegt, denn pro Schulungsrunde nimmt nur einer von 40 das Angebot an."

Die Uni heißt Zoo, Chef ist ein Professor für Bewegungslehre

All diese Zappos-Regeln formen eine Kultur, die Organisationsexperten aufmerksam beobachten. Denn, so die Managementberater Lynda Gratton und Tamara Erickson: Nur wer seinen Mitarbeitern eine einzigartige Umgebung präsentieren und vermitteln kann, wieso es sich lohnt, gerade dort zu arbeiten, kann Personal langfristig binden und neues Talent anziehen. Die Beraterinnen sprechen von "Hotspots" - also Firmen, in denen Teams oder besser noch die gesamte Belegschaft mit ganzem Herzen bei der Sache sind. Diese emotionale Ebene ist ihrer Meinung nach mindestens genauso wichtig wie gut definierte Arbeitsprozesse.

"Viele Menschen arbeiten nicht mehr nur, um Geld zu verdienen, sondern sie wollen eine Rolle spielen und Sinn für ihr Leben stiften", sagt Tamara Erickson, die für die Unternehmensberatung Ngenera arbeitet. Das gelte längst nicht mehr nur für Führungskräfte und Wissensarbeiter der mittleren Ebene. "Gerade Angestellte, die an vorderster Front mit Kunden zu tun haben, müssen Begeisterung spüren. Kaum eine Firma hat das so gut verstanden wie Zappos. Aber das heißt nicht, dass jedes Unternehmen deren Modell kopieren könnte oder sollte", sagt die Beraterin. Viele Menschen wollen keine ständige Party. "Es gibt eine enorme Spannbreite möglicher Rahmenbedingungen, die eine Firma auszeichnen. Wichtig ist, dass alle von der Chefetage bis zum Callcenter die gleiche Leidenschaft empfinden."

Erickson lobt außerdem den Exit-Bonus. "Das ist genial. Es vermittelt schon nach sehr kurzer Zeit die Essenz der Firma - wir wollen nur Leute, die voll dabei sind." Alle Unternehmen sollten lernen, neuen Mitarbeitern schnell ein authentisches Bild zu vermitteln. Deswegen marschieren jede Woche Besucher durch die Hallen in Henderson. Sie kommen von Southwest Airlines und sogar von Tele-marketing-Firmen aus Japan.

Bislang hat die Firma ihre Führungsriege von rund zwei Dutzend Frauen und Männern aus Angestellten der ersten Stunde sowie Einzelhandels-Veteranen rekrutiert. Für das weitere Wachstum reicht der Personalstand nicht. Und in Las Vegas wimmelt es nicht gerade von Betriebswirten. In den kommenden fünf Jahren will Zappos deswegen seine eigenen Kader heranziehen. "Es muss möglich sein, dass jemand im Callcenter anfängt und irgendwann zum Abteilungsleiter aufsteigt. Das ist die beste Garantie, unsere Kultur zu bewahren", sagt der Chef. "Wenn die Leidenschaft für den Kundendienst floriert, können wir alles aus unserer Marke machen. Zappos kann in zehn Jahren eine Fluggesellschaft, eine Coffee-Shop-Kette sein. Wir werden nie die Billigsten sein, aber immer die Besten."

Wie richtet man eine Kaderschule ein, wenn man sich vorgenommen hat, alles anders zu machen? Der führende Kopf der hauseigenen Universität ist Mark Guadagnoli, Professor für menschliches Lernen und Bewegungslehre. Er versucht, die Ziele der Ausbildung für alle an einer Führungsakademie unter einen Hut zu bringen. "Unsere Uni soll alles abdecken, von Yoga bis zu Offenheit im Umgang mit anderen - gerade auch mit Zulieferern, Kunden und Investoren", sagt der Akademiker. Seine Uni nennt sich übrigens "der Zoo", Guadagnolis Titel lautet: "Zoowärter". Von seiner Mission ist er überzeugt. "Die Ausbildung zum Callcenter-Mitarbeiter ist der Ausgangspunkt für Karrieren im Management. Was wir hier in den vergangenen paar Jahren entwickelt haben, setzt den Standard für alles, was danach kommt." -

Zappos.com Firmensitz: Henderson, Nevada
Mitarbeiter: 1600
Gegründet: 1999
Umsatz in Millionen Dollar:
2000: 1, 6
2001: 8,6
2002: 32
2003: 70
2004: 18 4
2005: 370
2006: 597
2007: 850
2008: (geschätzt) 1000
Die zehn Gebote Das wichtigste Lehrgut bei Zappos sind die zehn Kernwerte, die Chef Hsieh in der Diskussion mit Mitarbeitern aus einer Liste von anfangs 37 Vorschlägen destillierte. Sie finden sich an jeder Wand, in jeder Bewerbungsunterlage und sogar auf den Mousepads auf jedem Schreibtisch. Die zehn Gebote für einen Schuhhändler reichen von der Aufforderung, "ständigen Wandel zu befürworten und voranzutreiben" und "Spaß zu haben und seltsam zu sein" über "mehr mit weniger leisten" bis zum Vorsatz, "bescheiden zu sein". Aber, so Hsieh: "Wenn man seine Gebote nicht jeden Tag lebt, sind sie sinnlose Worthülsen. Das ist der Fehler bei den meisten Mission Statements von Unternehmen: Sie haben nicht gründlich nachgedacht", sagt der 34-Jährige. "Ob unsere Kunden sie kennen, ist egal - sie müssen sie spüren, wenn sie mit einem Mitarbeiter zu tun haben." Damit das passiert, druckt Zappos seit vier Jahren ein "Kulturbuch", für das jeder Mitarbeiter seine Kommentare beisteuern kann. Bis auf die Rechtschreibung werden die Beiträge nicht redigiert, geschweigedenn zensiert, versichern alle Gesprächspartner. Die letzte Ausgabe der hausgemachten Kulturfibel umfasst mehr als 300 Seiten, die nächste wird noch dicker werden, weil die Zahl der Mitarbeiter kontinuierlich wächst. Der Wälzer mit jeder Menge Bildern von wilden Firmenpartys fördert nicht nur den Zusammenhalt, sondern ist eines der besten Rekrutierungswerkzeuge.