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Geschmeidige Betonköpfe

Ein Gebäude schlüsselfertig hinzustellen damit haben Baufirmen über Jahrzehnte ihr Geld verdient. Doch eine Immobilie muss auch geplant, finanziert und kompetent verwaltet werden. Hochtief hat das verstanden. Längst mischt der größte deutsche Baukonzern viel mehr an als nur Mörtel.




-"Früher wurde die Baufirma erst gerufen, wenn der Architekt mit seiner Arbeit fertig war", sagt Rainer Eichholz. "Heute koordinieren und optimieren wir bereits die Planungsphase. Was nicht heißt, dass wir dann auch den Bauauftrag erhalten - aber meistens entscheidet sich der Kunde für uns." Eichholz ist Sprecher der Geschäftsführung von Hochtief Projektentwicklung und verantwortet in dem knapp 140 Jahre alten Unternehmen einen Bereich, der vor zwei Jahrzehnten noch nicht einmal existierte.

Die Arbeit von Hochtief fing damals erst an, wenn die Bagger anrollten, Gruben aushoben, ein Fundament gelegt wurde, wenn es galt, Stahlträger zu errichten oder Beton anzumischen. Nachdem der Bauherr ein Grundstück erworben, Projektentwickler und Architekten beauftragt und mit den Banken die Finanzierung geregelt hatte. Und die Arbeit für Hochtief endete, sobald der Bau stand. Dann waren die Techniker und Hausmeister an der Reihe, die Immobilie zu betreiben und zu verwalten. So war es immer. Ist es aber längst nicht mehr.

In den vergangenen Jahren hat sich der größte deutsche Baukonzern gewandelt, wandeln müssen. So wie einige seiner Konkurrenten hat Hochtief "seine Wertschöpfungskette verlängert", wie es im Deutsch der Betriebswirte heißt. Das nützt nicht nur dem Unternehmen, das mit seiner Kernkompetenz, dem Bauen, nur noch wenig Geld verdient. Auch seine Kunden - Industrieunternehmen und Staat - haben festgestellt, dass Immobilien nicht zu ihren Kernkompetenzen gehören. Je knapper das Geld in den öffentlichen Kassen war und je mehr die Unternehmen unter Druck gerieten, ihre Gewinne zu maximieren, desto mehr mussten sie einsehen, wie wenig sie in der Lage sind, ihre Betriebsgebäude und Infrastruktur selbst effizient zu managen. Genauso selten gelang es ihnen, Immobilien, die sie für den Betrieb nicht brauchten, als Geldanlage zu nutzen. Sie begriffen, dass sie mit den unbeweglichen Gütern beweglicher umgehen mussten, und lagerten diese Aufgaben an Fachleute aus. Zum Beispiel an Hochtief.

Längst gießen die Essener auf ihren Baustellen in aller Welt nicht mehr nur Beton. Property, Asset und Facility Management, das sind die Begriffe, mit denen der Konzern heute hantiert. Als in den siebziger Jahren des 19. Jahrhunderts die Brüder Philipp und Balthasar Helfmann ihr Unternehmen in Bornheim bei Frankfurt gründeten, hätten sie sich das wohl niemals vorstellen können. Ihre Firma, zwischendurch in Aktiengesellschaft für Hoch- und Tiefbauten umbenannt, deckt heute "mit Leistungen in den Bereichen Entwicklung, Bau, Dienstleistung, Konzessionen und Betrieb den kompletten Lebenszyklus von Infrastrukturprojekten, Immobilien und Anlagen" ab, wie es in der Unternehmensdarstellung heißt. Der größte Konkurrent Bilfinger Berger hat das Wort "Bauen" gleich ganz aus dem Unternehmensnamen getilgt.

Ganze Flughäfen betreibt Hochtief heute. Und nimmt sogar dem Staat Infrastrukturaufgaben ab, Aufgaben, die früher Bund, Ländern und Gemeinden vorbehalten waren. So baut Hochtief im Rahmen solcher Public Private Partnership (PPP) einen Abschnitt der Autobahn A 4 in Thüringen aus und saniert und betreibt 49 Schulen im Landkreis Offenbach.

"Wenn wir diesen Bodenbelag verlegen, braucht die Putzfrau pro Raum jeden Tag drei Minuten länger, und das für die nächsten 20 Jahre." Oder: "Wenn wir diese Stütze 20 Zentimeter nach rechts versetzen, können wir Standardbauteile nehmen, und die Kosten sinken deutlich." So simpel könnten Verbesserungsvorschläge aussehen, sagt Mike Gralla, wenn Bauunternehmen und Facility Manager - die Experten für den technischen und operativen Betrieb - bereits in der Planungsphase mit Bauherren und Architekten am Tisch säßen. Die Immobilie werde billiger, nicht nur im Bau, sondern im gesamten Lebenszyklus.

Mike Gralla ist Professor für Baubetrieb und Bauprozessmanagement an der Universität Dortmund. Zwei Plakate hat er in seinem Büro aufgehängt. Sie zeigen das Logo von Hochtief und werben für "Prefair". "Erfolg beginnt in der Planungsphase", steht darauf. Und: "Partnerschaftlich, sicher, schnell." Prefair ist der Markenname für das, was der Professor mit seinen beiden Sätzen beispielhaft verdeutlicht. Er hat die Firma vor sieben Jahren gemeinsam mit Kollegen gegründet.

Der 40-Jährige zeigt auf eine Grafik auf einem der Plakate. "Diese Kurve kennt heute jeder: Sie zeigt die Kostenbeeinflussbarkeit." Von der Idee über den Entwurf und die Planung bis zur Ausführung und schließlich im Betrieb sinkt die Linie immer stärker gegen null. "Am Anfang kann man also noch viel einsparen", sagt Gralla. "Die Trennung zwischen Planung und Ausführung, die früher üblich war, ist volkswirtschaftlich betrachtet der größte Quatsch, den es gibt." Das Bauen sorge nur für 20 Prozent der Kosten, 80 Prozent fielen während der Lebenszeit des Gebäudes an. Jeden Euro, den man in die Optimierung der Planung stecke, spare man später wieder ein.

Den Beton nicht mehr in den Mittelpunkt des unternehmerischen Denkens zu stellen, dafür sprachen nicht nur der gesunde Menschenverstand und die Kundenbedürfnisse. Dies war auch eine wirtschaftliche Notwendigkeit. Auch wenn Hochtief die Brutto-Umsatzrendite seit 2003 von 1,5 auf drei Prozent gesteigert hat, bleibt die für die Bauindustrie übliche Marge im Vergleich zu anderen Branchen mager. Im selben Zeitraum ist das Nach-Steuer-Ergebnis des M-Dax-Konzerns von 77 Millionen Euro auf immerhin 341 Millionen Euro gestiegen.

Diese Erfolge wären nicht möglich gewesen, wäre Hochtief allein dem Beton treu geblieben. Oder dem schwierigen deutschen Markt. Nur gut 10 000 der rund 52 000 Hochtiefler arbeiten heute in Deutschland. Das Unternehmen erbringt mehr als 85 Prozent seiner Leistungen im Ausland und ist damit international stärker engagiert als jeder andere Baukonzern der Welt. Die Töchter Leighton, Marktführer in Australien, sowie die beiden US-Unternehmen Turner, die Nummer eins im gewerblichen Hochbau des größten Baumarktes der Welt, sowie neuerdings auch Flatiron sind wichtige Ertragsbringer.

Wie viel die neuen Aufgaben, die Hochtief neben dem Bauen übernommen hat, zum verbesserten Ergebnis beitragen, lasse sich nicht einmal grob veranschlagen, sagt Rainer Eichholz, der oberste Projektentwickler. "Unser klassisches Baugeschäft, unsere Dienstleistungen und die Managementaufgaben sind inzwischen so miteinander vernetzt, dass es nicht mehr möglich ist, die Zahlen aufzusplitten."

Während Hochtief davon profitiert, dass es viele Aufgaben rund um den Bau integriert hat, sind andere nicht so glücklich mit der Entwicklung - zum Beispiel die Architekten, deren Einfluss schwindet. Der Markt für Kreative schrumpfe, wenn immer mehr Aufträge aus einer Hand vergeben würden, sagt Christof Rose von der Architektenkammer Nordrhein-Westfalen: "Der Wettstreit der Ideen ist kleiner geworden, unter anderem, weil alle Beteiligten sehr intensiv auf die Kostenseite achten."

Streit am Bau verdirbt gute Ergebnisse

Freiwillig beginnt keine Branche einen solchen Umbau. Mitte der neunziger Jahre lag die deutsche Bauindustrie am Boden. "Wir haben zehn Jahre Baukrise hinter uns. 2006 war das erste Jahr, in dem es wieder besser wurde", sagt Heiko Stiepelmann, Sprecher des Hauptverbandes der Deutschen Bauindustrie. "Seit 1995 ging es deutlich abwärts. Die Umsätze haben sich halbiert. Die Branche beschäftigt heute statt 1,4 Millionen Menschen nur noch 700 000." Die mittel- und osteuropäische Konkurrenz drängte mit niedrigen Preisen auf den deutschen Markt, die Bundesbürger brauchten weniger Wohnungen, und dann hatten sich die Bauunternehmen nach der Wendezeit auch noch verkalkuliert. "Sie rechneten mit einem neuen Boom und bauten Überkapazitäten auf", sagt er. "1995 platzte die Blase."

Viele Mittelständler gingen pleite. Nicht mal der Medienkanzler Gerhard Schröder konnte die Branchengröße Holzmann vor dem Bankrott retten. "Das Vertrauen der Baubeteiligten untereinander war zerstört. Jeder brachte Juristen zu den Besprechungen mit. Die Anwälte haben sich mit Bauprozessen eine goldene Nase verdient", erinnert sich der Prefair-Gründer Gralla. "Man hat sich bis aufs Blut bekämpft. Effizient war das nicht."

Im angloamerikanischen Raum hatte es zehn Jahre zuvor ähnlich ausgesehen. Keine hoch subventionierte Wiedervereinigung hatte den Zusammenbruch aufgeschoben. Von dort stammt die Idee, dass auch eine Immobilie einen Lebenszyklus durchläuft. Und dass Bauunternehmen mehr können, als nur Gebäude zu errichten. Sir Michael Latham, Abgeordneter der Konservativen im britischen Parlament, hatte von Staat und Industrie den Auftrag erhalten, die Bauindustrie zu analysieren. Der Latham-Report wurde im Juli 1994 veröffentlicht. Er hieß "Constructing the Team" und zählte die Schwächen der Branche nüchtern auf: ineffektiv, zersplittert, unfähig, auf die Bedürfnisse der Kunden einzugehen. Vor allem aber müsse es den Baufirmen künftig gelingen, länger an der Wertschöpfungskette teilzuhaben. Das funktioniere nur, wenn alle Beteiligten partnerschaftlich miteinander umgingen und sich gegenseitig früh zurate zögen. Latham behielt recht: Die Statistik belegt, dass durch die neuen angelsächsischen Modelle tatsächlich die Konflikte beim Bauen zurückgingen.

Diese Modelle hatte Mike Gralla in seiner Promotion untersucht, bevor Hochtief ihn engagierte. Sie gingen ihm während der Arbeit am Düsseldorfer Flughafen nicht aus dem Kopf. Und er hatte Glück: Der Topmanager Bernhard Bürklin hatte in den USA bei der frisch erworbenen Hochtief-Tochter Turner Geschmack an dem partnerschaftlichen Ansatz gefunden. Bürklin lud mehrere Mitarbeiter zu einer Pizza ein. Und die entwickelten in der Folgezeit heimlich das Produkt, das später Prefair heißen sollte. Sie unternahmen eine Roadshow durch die Hochtief-Bereiche, schulten Akquisiteure und entwarfen ein Handbuch mit Argumentationshilfen und Musterverträgen. Damit sollten die Hochtiefler, deren ganzer Stolz das Bauen gewesen war, Kunden überzeugen, schon in die Planungsphase all jene mit einzubeziehen, die später mit dem Gebäude zu tun haben würden. "Viele Projektentwickler haben oft nur das Interesse, die Kosten niedrig zu halten und die Rendite zu steigern", sagt Rainer Eichholz. Der Facility Manager aber betreibe das Gebäude über Jahrzehnte und achte besonders auf eine nachhaltige Investition.

Private bauen billiger: Großbritannien zeigt es

Wie das aussieht, wenn viele Unternehmensbereiche kooperieren, kann man sich in Köln-Deutz in der Nähe der Messe und des ICE-Bahnhofs anschauen. Dort stehen die Constantinhöfe, ein sechsgeschossiger Bürokomplex mit gläsernen Atrien, Wohnungen und Ladenlokalen. Fast jede Tochter des Essener Konzerns war an den Constantinhöfen beteiligt. Hochtief Projektentwicklung erwarb das Grundstück und entwickelte die komplette Fremdfinanzierung. Hochtief Consult übernahm die Bauplanung, Hochtief Construction das Baumanagement und den schlüsselfertigen Bau, Hochtief Projektentwicklung die wirtschaftliche Gesamtverantwortung. Hochtief Facility Management überwachte den Ausbau der Mietflächen und die Beratung zum Energie-Management. Um die Baustellenlogistik und Beschaffung kümmerte sich die Hochtief-Construction-Tochter Streif Baulogistik.

Weil 11 000 Quadratmeter schon früh vermietet waren, konnte Hochtief bereits 2006, ein Jahr vor Fertigstellung, das komplette Gebäude an die Versicherungsholding AMB Generali verkaufen. Denn natürlich bleibt es das Ziel des ehemaligen Baukonzerns, die Immobilien an einen Endinvestor loszuschlagen. Beteiligungen an seinen Endprodukten behält er - außerhalb des Flughafengeschäfts - nur selten.

Im Auftrag von AMB Generali erledigt Hochtief Property Management heute treuhänderisch die Eigentümeraufgaben. Und zum guten Schluss gewann Hochtief Facility Management die Ausschreibung für den Gebäudebetrieb. "Wir hätten uns auch noch um das Asset Management, die Gebäudediagnose und die Versicherung kümmern können. Außerdem haben wir inzwischen die Sparte Energy Contracting von Vattenfall übernommen, die heute die energietechnischen Anlagen betreuen und eine bestimmte Energieeinsparung garantieren könnte", sagt Eichholz.

Die ersten Schritte vom Baukonzern zum Dienstleister rund um die Immobilie war Hochtief bereits gegangen, lange bevor das Prefair-Handbuch auflistete, wie sich die Zuständigen vernetzen sollten. Das geschah 1996, beim Bau des Athener Flughafens. Dort, sagt Eichholz, habe sich die Unternehmenskultur zu wandeln begonnen. Hochtief baute nicht nur, sondern beteiligte sich erstmals. 55 Prozent des Flughafens Athen besitzt der griechische Staat, 26,7 Prozent gehören der Hochtief-Tochter Airport und 13,3 Prozent der Tochter Hochtief Airport Capital, den Rest halten private Investoren.

Seit dem Jahr 2000 kümmert sich Hochtief um die Gebäudeverwaltung. Das sei etwas Besonderes gewesen, sagt Rainer Eichholz, dass sich ein klassischer Baukonzern aufmachte, bei einem komplexen Flughafen einzusteigen: "Da haben einige hausintern gesagt: Jetzt drehen wir völlig ab." Heute ist das Unternehmen außer in Athen auch an den Flughäfen Budapest, Düsseldorf, Hamburg, Sydney und Tirana beteiligt, bewirbt sich um den Einstieg beim mazedonischen Flughafen Skopje, hat Interesse an Chicago Midway und Lissabon.

Diese Erfahrungen sind die Voraussetzung, Partnerschaften mit dem Staat einzugehen, sich mit privatem Kapital und Know-how um öffentliche Aufgaben zu kümmern. "Solche Kooperationen mit dem Staat sind die Krönung unseres Geschäfts", sagt Eichholz. "Hier rechnen wir mit weiterem starkem Wachstum."

Zwischen März 2006 und Mai 2007 sollen Branchenschätzungen zufolge allein im deutschen Hochbau PPP-Verträge über etwa 1,8 Milliarden Euro abgeschlossen worden sein: 13 Prozent der öffentlichen Investitionen im Hochbau. Und es ist noch Luft nach oben. Experten veranschlagen, dass sich etwa 20 bis 30 Prozent aller öffentlichen Bau-Vorhaben als PPP-Projekte eignen. Hochtief-Prognosen beziffern das Geschäftsvolumen in diesem Bereich auf fünf Milliarden Euro im Jahr, Infrastrukturmaßnahmen wie die A 4 in Thüringen nicht mitgerechnet.

Andere Länder sind schon weiter. Bereits ein Fünftel aller öffentlichen Investitionen in Großbritannien werden als PPP-Projekte gebaut. Die Schätzungen schwanken, wie viel Geld sie sparen. Manche Studien errechnen Effizienzgewinne bis zu 25 Prozent. Doch die deutsche Öffentlichkeit bleibt misstrauisch, wenn die Privatwirtschaft Aufgaben der staatlichen Daseinsvorsorge übernimmt. Das Umdenken ist im Gange. Für Hochtief und andere heißt das: Hier wächst ein neuer lukrativer Markt. -

Die Geschäfte der Baukonzerne in Zahlen Hochtief AG, Essen: Umsatzerlöse 2007: rund 16,5 Milliarden Euro
Betriebsergebnis (Ebita): 501 Millionen Euro
Mitarbeiter: 52 449
Bilfinger Berger AG, Mannheim: Umsatzerlöse 2007: rund 8,6 Milliarden Euro
Betriebsergebnis: 242 Millionen Euro
Mitarbeiter: 52 723
Deutschlands führende Facility Manager: 1. Dussmann-Gruppe (Umsatz: 1,3 Mrd. Euro; Inland: 853 Mio. Euro)
2. Wisag Service Holding (708 Mio. Euro; Inland: 685 Mio. Euro)
3. Voith Industrial Services (791 Mio Euro; Inland: 611 Mio. Euro)
4. Bilfinger Berger Facility Services (720 Mio. Euro; Inland: 579 Mio. Euro)
5. Hochtief Facility Management (592 Mio. Euro; Inland: 547 Mio. Euro)