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Vom Treuhänder zum Händler

Einst war die Deutsche Bank die Mutter der Deutschland AG. Heute ist sie ein globaler Finanzkonzern, an dem die Krise nicht vorbeiging. Porträt eines Unternehmens im Umbruch.




- Wieder hat er Wort gehalten. An seinem 60. Geburtstag sonnt sich Josef Ackermann in seinen Zahlen. Einmal mehr beweist er, dass man sich auf ihn und seine Deutsche Bank verlassen kann. Auf dem Podium im Frankfurter Hermann-Josef-Abs-Saal verkündet er an diesem frühlingshaften Februartag: Die Deutsche Bank scheint als eines der wenigen Geldinstitute fast unfallfrei durch die globale Finanzkrise gekommen zu sein. Und nicht nur das - die Bank hat so viel verdient wie nie zuvor, genauso wie Ackermann es versprochen hatte.

Eine kurze persönliche Bemerkung sei ihm erlaubt, sagt der Vorstandsvorsitzende der Deutschen Bank, bevor er die Zahlen für das Geschäftsjahr 2007 verkündet. Sehr viele liebevolle Porträts hätten die anwesenden Journalisten in den vergangenen Tagen über ihn verfasst. Er lese sie gern "ich habe auch schon andere gelesen". Aber er wolle festhalten, dass es hier nicht um seinen persönlichen Erfolg gehe, sondern um den gemeinsamen Erfolg aller Mitarbeiter. Stolz klingen seine Worte, und das sollen sie auch. Stolz auf die Tradition der im April 1870 gegründeten Bank und auf die Mitarbeiter hinter den Spiegelfassaden der Frankfurter Zwillingstürme mit dem Spitznamen "Soll und Haben" und in den über den Globus verstreuten Niederlassungen. Aber nehmen die Menschen dem Geldhaus, das Ackermann einmal als "Baby aller Deutschen" bezeichnet hat, die traditionsbewusste, vertrauenswürdige Deutsche Bank noch ab?

Ackermann hat sie zurück zum Erfolg geführt, ihr neues Selbstbewusstsein eingeflößt. Doch ihre Identität hat er der Bank nicht zurückgeben können. Und auch keine neue erschaffen. Zu sehr ist das Geldhaus getrieben, vom Kapitalmarkt, von Investoren und den Investmentbankern im eigenen Haus. Dass sich ihr Eigenkapital mit 25 Prozent verzinst, das hat er der Bank abgerungen. Eine Idee für die Zukunft ist er ihr schuldig geblieben.

Deutlich wird das acht Wochen nach Ackermanns rundem Geburtstag werden. Ausgerechnet am 1. April wird der Schweizer gestehen, dass auch die Deutsche Bank nicht länger von der Krise verschont geblieben ist. Und in den ersten drei Monaten dieses Jahres nun doch faule Kredite abschreiben muss - 2,5 Milliarden Euro, mehr als die gesamten Verluste des vergangenen Jahres zusammen. Die Börse reagiert gelassen, hat doch die Schweizer Großbank UBS am selben Tag weitere 7,6 Milliarden Euro verloren. In Frankfurt munkeln Analysten und Börsianer, dass die Deutsche Bank ihre Zahlen in aller Eile bekannt gegeben habe, in der Hoffnung, sie würden nach den verheerenden Verlusten der UBS nicht ganz so unangenehm auffallen. Für die hastige Bekanntgabe sprechen zumindest Rechtschreibfehler in der Pressemitteilung.

Die Anteilseigner waren vorbereitet: Schon eine Woche zuvor hatte Ackermann in einem Brief an die Aktionäre kleinlaut geklungen. Die Bank stellte ihr Gewinnziel 2008, einen Vorsteuergewinn von 8,4 Milliarden Euro, infrage und warnte, dass in dem schwierigen Marktumfeld sinkende Erträge und weitere Abschreibungen drohen könnten.

Dabei hat Ackermann zuvor keine Möglichkeit ausgelassen, die Tugenden der Ehrlichkeit, Verlässlichkeit, Geradlinigkeit und Weitsicht seines Hauses zu betonen. Analysten und Wirtschaftsjournalisten beeindruckte er damit. Sie hoben die Bank in den Himmel, genauso wie sie das Institut vor wenigen Jahren noch verteufelt haben.

Leuten aber, denen die Welt der Kapitalmärkte fremd ist, fällt beim Stichwort Ackermann nach wie vor das Victory-Zeichen ein. Es ist zwar bereits vier Jahre her, dass er beim Mannesmann-Prozess Zeige-und Mittelfinger hob. Doch die Geste hat sich in das kollektive Gedächtnis eingebrannt. Als abgehoben und arrogant empfinden die meisten die Deutsche Bank bis heute. Daran änderten auch die glänzenden Zahlen nichts, die sie Quartal für Quartal vorlegte. Immer noch bewertet das Publikum Ackermanns sozialverantwortliches Verhalten mit einer "Vier". Damit schneidet er unter den Topmanagern der Republik am schlechtesten ab, wie das Marktforschungsinstitut Puls im März in einer repräsentativen Umfrage herausgefunden hat.

Respekt vor dem Erfolg ja, Sympathie nein. Aber die hat die Deutsche Bank auch gar nicht nötig. Der Konzern hat den Wandel zum globalen Finanzdienstleister tatsächlich vollzogen, vollziehen müssen. Und das geschah weit vor Ackermanns Sündenfall vor Gericht. Das berühmte Foto hat den Wandel der Bank, zu der die Deutschen allein wegen ihres Namens ein emotionaleres Verhältnis haben als zu jedem anderen Geldhaus, nur weithin sichtbar gemacht.

Wer oder was aber ist denn nun diese wichtigste Bank der Bundesrepublik, die schon längst keine deutsche mehr ist? Der Presse-Chef fragt sehr freundlich lächelnd, ob man verstanden habe, wie international die Deutsche Bank inzwischen aufgestellt sei - mit knapp 80 000 Mitarbeitern aus 150 Nationen in 76 Ländern dieser Erde präsent. Und wie wichtig das Investmentbanking gegenüber dem Privatkundengeschäft geworden sei. Dass die Bank also weit mehr sei als die Filialen, die man in deutschen Innenstädten sehe.

Ja, das habe man sehr wohl verstanden, man würde es nur gern noch besser verstehen und deshalb mit Mitarbeitern in Frankfurt, London und New York sprechen. Daraus wird aber nichts, trotz monatelangen Wartens. So beginnt die Spurensuche also ohne sie. Am Anfang steht die Frage, wie auch die Deutsche Bank in die Subprime-Krise geschlittert ist, die ein erfahrener Banker schlicht auf den Punkt bringt: "Die Banken haben Leuten einen Kredit gegeben, denen man keinen Kredit hätte geben dürfen - denn nichts anderes heißt Subprime. Dann haben sie das alles so verbrieft, dass keiner es wiedererkannt hat, von den Rating-Agenturen abnicken lassen und in der ganzen Welt verkauft."

Zu welcher Größenordnung das Geschäft mit den verbrieften Schulden inzwischen angewachsen ist, hat Dirk Solte vom Forschungsinstitut für anwendungsorientierte Wissensverarbeitung in Ulm ausgerechnet. Im September 2007 beliefen sie sich demnach weltweit auf knapp 200 Billionen Dollar und damit auf das 55-fache des weltweit verfügbaren Zentralbankgeldes (3,6 Billionen Dollar).

Selbstverständlich handelt es sich bei dieser ungeheuren Summe nicht nur um faule Hypothekenkredite. Als aber die Zinsen in den USA stiegen und die Hausbesitzer ihre Schulden nicht mehr bezahlen konnten, platzten die Kredite der Banken. Das löste eine Kettenreaktion aus, von Land zu Land und von Markt zu Markt. Fast jede Großbank hatte solche Produkte gekauft.

In der Welt dieser Zahlen bewegt sich die Deutsche Bank. Mit Abschreibungen von bis jetzt insgesamt 4,8 Milliarden Euro ist sie bislang glimpflich davongekommen - im Gegensatz zu den großen US-Banken Merrill Lynch (aktuell geschätzte 29 Milliarden Euro), Citigroup (38 Milliarden Euro) oder der Schweizer UBS (40 Milliarden Euro). Anders auch als die fünftgrößte US-Investmentbank Bear Stearns, die von JP Morgan für einen Schleuderpreis vor der Pleite gerettet wurde. Sowie die Deutsche Industriebank I KB, bei der die staatliche KfW mit Steuergeldern in Milliardenhöhe einsprang. Oder die Sachsen LB, für die der Freistaat Sachsen geradestehen musste.

Nur ist ein Ende der Krise noch lange nicht in Sicht, auch nicht für die Deutsche Bank. "Vielleicht 50 bis 100 Milliarden Dollar" Verluste hatte US-Notenbankchef Ben Bernanke der Finanzbranche noch im Juli 2007 prognostiziert. Inzwischen hat sie bereits ein Minus von 200 Milliarden Dollar wegen minderwertiger US-Hypotheken aufgehäuft. Und der Internationale Währungsfonds (IWF) schätzt, dass der Schaden sich sogar auf 800 Milliarden Dollar belaufen könnte. Danach stünde den Banken das Schlimmste noch bevor.

Josef Ackermanns Helden-Image des umsichtigen Bankers, das seine Kommunikationsstrategen in den vergangenen Wochen sorgsam poliert haben, hat nun ein paar Kratzer bekommen. Dennoch: Die Deutsche Bank "hat ein verdammt gutes Investmentbanking und profitiert vor allem von einem Geschäftsmodell, das die anderen Banken so nicht haben", sagt Thomas Heidorn, Professor für Bankbetriebslehre an der Frankfurt School of Finance & Management. "Sie kaufen die Risiken ein und handeln sie über den Kapitalmarkt weiter." Die Differenz zwischen dem Ankaufs- und dem Verkaufspreis ist ihr Gewinn, genauso wie in jedem Krämerladen.

Gut gehe das Geschäft aber nur, solange die Bank die Kreditrisiken nicht mehr in ihren Büchern stehen hat. In Zukunft werde dieses Modell nicht mehr so gut funktionieren, prophezeit Heidorn, denn die Risiken ließen sich nun nicht mehr so einfach weiterhandeln. So schlummern allein Finanzierungszusagen für Firmenübernahmen über 36,2 Milliarden Euro in der Bilanz der Deutschen Bank.

Und es ist viel schwerer geworden, dafür einen Käufer zu finden, wie die Bank in den ersten drei Monaten dieses Jahres bereits feststellen musste.

Der Wirtschaftswissenschaftler Solte vergleicht das Verbriefungsgeschäft der Banken mit der "Reise nach Jerusalem". "Nur rennen derzeit 100 Spieler um zwei Stühle herum - das heißt, 98 werden keinen Stuhl finden." Ob die Deutsche Bank einen ergattern konnte, wird sich erst zeigen, wenn die Musik aufhört zu spielen.

Rolf Tilmes, Professor für Private Finance & Wealth Management an der European Business School, der vor 24 Jahren eine Lehre bei der Deutschen Bank gemacht hat, gibt zu bedenken, dass die Entwicklung der Kapitalmärkte in den vergangenen Jahrzehnten sich nicht allein auf ein Unternehmen oder seinen Vorstand zurückführen lassen. "Markt und Umfeld haben sich stark verändert." Zwei Zahlen des Wissenschaftlers Solte zeigen diese Veränderungen: Im Jahr 1970 verdiente der Produktionsfaktor Kapital nicht einmal sieben Cent von einem Euro des weltweiten Bruttoinlandproduktes. Im vergangenen Jahr lag dieses Einkommen aus Rendite auf Finanzvermögen schon bei 20 Cent.

Auch die Deutsche Bank hat sich diesem Trend angepasst - und dabei ist ihr das Selbstverständnis abhanden gekommen. Es gibt einen programmatischen Satz von Alfred Herrhausen. Der charismatische Sprecher des Vorstands brachte 1989, kurz vor seiner Ermordung durch die Rote Armee Fraktion, den Stolz der Deutschbanker zum Ausdruck: "Die Frage ist nicht, ob wir Macht haben. Die Frage ist, ob wir mit dieser Macht verantwortungsbewusst umgehen, und ich meine, dass die Deutsche Bank für sich in Anspruch nehmen kann, sehr verantwortungsbewusst mit der Macht umzugehen, die sie besitzt."

16 Jahre später stellt Maybrit Illner in ihrer Talkshow Josef Ackermann dieselbe Frage. Und seine Antwort hätte nicht verdruckster ausfallen können: "Sicher hat die Deutsche Bank eine gewisse Macht - aber man ist doch so eng eingebunden in ein Geflecht gesellschaftlicher Erwartungen, von Erwartungen der Eigentümer, der Mitarbeiter, der Kunden, auch der Politik, also ich glaube, eher nicht."

Damals, 2005, ist er nach dem Mannesmann-Prozess und den Schlagzeilen über Rekordgewinne bei gleichzeitigen Massenentlassungen angeschlagen und versucht im Fernsehen vergeblich, ein bisschen nachdenklicher und verständnisvoller zu wirken. Es ist die Zeit des Bundestagswahlkampfes, Politiker aller Parteien werfen der Bank und ihrem Chef vor, den Finanzplatz Deutschland zu vernachlässigen.

Maybrit Illner treibt einen unsicheren Ackermann in die Enge, häufig wechselt sie das Thema, lässt ihn nicht ausreden. Er bewahrt stets sein viel zu straffes Lächeln, sogar noch, als die Moderatorin ihm einen Chart zeigt, der die Gewinnentwicklung der Bank mit der Mitarbeiterzahl vergleicht. "Wenn das so weitergeht, haben Sie im Jahr 2015 nicht einmal mehr jemanden, der Ihren Wagen fährt", sagt Illner. "Aber dafür einen Gewinn von zehn Milliarden", rutscht es Ackermann raus, und für einen Moment ist ihm anzusehen, dass er das auch noch lustig findet.

Auftritte wie dieser würden ihm heute nicht mehr passieren. Ackermann hat gelernt, er weiß jetzt besser, wie die Deutschen ticken. "Wenn man aus dem Ausland kommt, ist man mit dieser Denkart nicht vertraut. Nicht das Aktionärsinteresse, sondern das gesellschaftliche Interesse steht im Vordergrund", sagte er bereits in jener Fernsehsendung. Er hat eine Charme-Offensive gestartet, eine neue Kommunikationsstrategie für den gesamten Konzern. Den in London weitab von der deutschen Wirklichkeit agierenden Unternehmenssprecher Simon Pincombe hat der ehemalige "Wirtschaftswoche"-Chefredakteur Stefan Baron abgelöst. Und plötzlich lächelte Josef " Joe" Ackermann sogar von der Homepage der Bank.

Mit den immergleichen Argumenten versucht Ackermann den Deutschen zu vermitteln, warum das "Deutsche" im Namen der Bank kaum noch Bedeutung hat - etwas, das sie nur langsam verstehen. Wäre dieses Geldinstitut wirklich noch deutsch, so hätte die Bundesrepublik keine einzige global erfolgreiche Bank mehr. Sein Haus habe das nicht nur für sich getan, sondern auch für Deutschland, so erklärt Ackermann das stets in der Öffentlichkeit. Und irgendwie hat er sogar recht damit. Er hat mit der "Deutschland AG" gebrochen, die Beteiligungen an DaimlerChrysler, der Münchener Rück, der Linde AG und anderen deutschen Großunternehmen verkauft. Längst ist die Bank keine normale Kreditbank mehr, die von ihren Kunden Geld gegen Zinsen entgegennimmt, für einen höheren Zins wieder ausleiht und damit 80 Prozent ihrer Gewinne in Deutschland macht. Mehr als 70 Prozent ihrer Erträge erwirtschaftet sie mit gut 50 000 Mitarbeitern heute im Ausland, mit Geschäften, die die meisten Leute nicht mehr verstehen.

Auf den Weg ins Ausland machte sich das Frankfurter Institut lange vor Ackermanns Amtsantritt. Der Sinneswandel begann schon Mitte der achtziger Jahre, als ausländische Banken junge Deutschbanker mit "Fabelgehältern" abzuwerben versuchten, erzählt ein Mitarbeiter, der damals ebenfalls solche Offerten erhielt. Herrhausen hatte zu dieser Zeit einen Exodus stoppen können: "Meine Damen und Herren, ich weiß, dass Sie andere Angebote bekommen, aber bedenken Sie: Was wäre ein General ohne seine Truppen?", berichtet einer der Umworbenen. Er blieb, wie die meisten anderen. "Die Deutsche Bank war damals eine Institution", sagt der langjährige leitende Mitarbeiter. "Ich habe mich immer als Repräsentant dieser Institution verstanden, es war mir eine Ehre, für die Deutsche Bank zu arbeiten."

Herrhausen und dessen Nachfolger Hilmar Kopper - optisch wie charakterlich der Gegenentwurf zu seinem jugendlichen, intellektuellen Vorgänger - betrieben 1989 die Übernahme der Londoner Investmentbank Morgan Grenfell. Sie wussten, dass sich die Bank internationalisieren musste. Angestellte, die dabei waren, erzählen, dass die Integration der beiden Häuser nicht glatt lief: "Die - teils zu Recht - überheblichen Londoner Banker fühlten sich den spießigen Deutschen überlegen, und das zeigten sie auch." Viel Geld gab Kopper nach Alfred Herrhausens Tod aus, um Spitzenbanker von Konkurrenten abzuwerben, auch als er 1999 die US-Investmentbank Bankers Trust kauft, hält er die Leute dort mit horrenden Gehältern bei der Stange. "Die Deutsche Bank zahlte fast jeden Preis, heißt es an der Wall Street und in der Londoner City", schreibt Ackermann-Biograf Erik Nolmans.

Vor 1989 verdienten Führungskräfte fünfstellige D-Mark-Summen, heute kassieren die Investmentbanker in London und New York dank üppiger Bonuszahlungen ein Vielfaches davon. Die begehrtesten von ihnen sogar mehr als Ackermann selbst, der im vergangenen Jahr knapp 14 Millionen Euro verdiente.

"Wenn man im Investmentbanking mitmischen will, muss man die Regeln beachten, und das bedeutet eben entsprechende Boni für die Top-Leute", sagt der Finanzwissenschaftler Tilmes. "Das hat aber gravierende Auswirkungen auf das traditionelle Geschäft. Denn kein Unternehmen verträgt es, wenn die eine Abteilung das Geld in Schubkarren rausfährt, während die andere auch gute Arbeit leistet, aber eben nicht so viel verdient."

In den neunziger Jahren rächt sich Koppers einseitiger Plan, nur auf das Investmentbanking zu setzen. Die US-Konkurrenten entdecken den deutschen Markt, und vielerorts übernehmen sie die Rolle und die Mandate der Deutschen Bank. Viele enttäuschte Mitarbeiter verlassen das Unternehmen und wechseln zu amerikanischen Instituten. Die Vertrauensbeziehungen zu ihren Kunden nehmen sie mit. Die Deutsche Bank hat ein Image-Problem: Die verbliebenen deutschen Mitarbeiter aus der zweiten Liga und schnöselige britische Investmentbanker vergraulen die Kunden.

"Die Deutsche Bank stand immer für Beständigkeit, das war eine ihrer Tugenden, diese langfristige Strategie hat Vertrauen beim Kunden geweckt", sagt Rolf Tilmes. "Die Deutsche Bank hat ihre Kultur leichtfertig preisgegeben", sagt ein altgedienter Banker. "Es war klar, dass etwas verändert werden musste - die Frage, die wir uns öfter gestellt haben, war: Hat es so radikal sein müssen?"

1995 wird der Paradigmenwechsel per Zeitungsinterview öffentlich. Der Personalvorstand Ulrich Weiss sagt in der "Frankfurter Allgemeinen Zeitung", Loyalität zähle nicht mehr, nur Leistung. "Die Deutsche Bank hat damals die Deutschen ausgemustert", erzählt ein Banker. "Die, die in Frankfurt übrig blieben, hatten keine Macht mehr", ein anderer. "Wir wollten immer Gewinne machen, aber seit damals herrscht eine deal-orientierte Denke, die sich ausschließlich an Zahlen orientiert", ein Dritter. Das galt erst recht, nachdem Kopper 1995 Edson Mitchell und dessen Team von der US-Investmentbank Merrill Lynch nach London gelockt hatte.

Die Kosten sind längst aus dem Ruder gelaufen, als Ackermann im Mai 2002 die Führung der Bank übernimmt. Das Geldhaus ist nach den teuren Investitionen in das Investmentbanking zwar global im Geschäft, aber ertragsschwach. Im Jahr 2002 erwirtschaften die Investmentbanker mit 14,3 Milliarden Euro zwar auch schon mehr als die Hälfte der gesamten Erträge - die Eigenkapitalrendite vor Steuern beträgt aber lediglich magere vier Prozent. Im Anleihegeschäft zählt die Deutsche Bank zwar zu den Marktführern, nicht aber im Aktien-, Derivate- und Devisenhandel. Und auch nicht im Geschäft mit Fusionen und Übernahmen, der Königsklasse des Investmentbanking.

Heute gehört die Bank in allen Disziplinen zu den besten der Welt. 62 Prozent der Gesamterträge von 30,7 Milliarden Euro verdienen die Händler in London und New York, dafür kassieren sie aber auch 70 Prozent der gesamten Personalaufwendungen in Höhe von 13,1 Milliarden Euro.

Im Privatkundengeschäft verdient die Bank inzwischen zwar mehr als eine Milliarde Euro, sie ist aber eine unter vielen. Daran ist sie zum Teil selbst schuld, denn das Geldhaus hat sich immer weniger um seine weniger solventen Kunden gekümmert. Sie sollten über die Direktbank-Tochter Bank 24 versorgt werden. Nur wer mehr als 200 000 Euro besitzt, durfte im Private Banking der Deutschen Bank bleiben. Allerdings ist das Privatkundengeschäft in Deutschland auch komplizierter als in anderen europäischen Ländern. Die Privatbanken müssen sich den Markt mit Sparkassen und Genossenschaftsbanken teilen, die sich zu günstigeren Konditionen refinanzieren könnten.

So weitet sich über die Jahre die Kluft zwischen den regionalen Niederlassungen und der Frankfurter Zentrale, die Macht verschob sich nach London, dorthin, wo das große Geld verdient wird. Ackermann hat versucht, diesen Prozess zu bremsen beziehungsweise ihn zumindest besser zu verkaufen. Die Bank bemüht sich heute wieder um Mittelständler und Privatkunden. Neben Image-Gründen hat das - Ackermann: "Ein Unternehmen kann nichts unternehmen, was gegen die Akzeptanz der Öffentlichkeit verstößt" - auch ganz praktische. Nicht erst seit Beginn der Finanzkrise haben diese stabileren Geschäfte wieder an Bedeutung gewonnen. Sie liefern stetige Erträge und balancieren die Risiken aus, die im Investmentbanking eingegangen werden.

Um das Privatkundengeschäft zu stärken, hat Ackermann in den vergangenen Jahren die Norisbank und die Berliner Bank gekauft: für die Discount-Kunden. Auch eine Übernahme der Deutsche Postbank sei nicht ausgeschlossen, wenn die Konditionen stimmen. Analysten halten den Einstieg bei der mit 15 Millionen Kunden größten deutschen Privatkundenbank jedoch für zu teuer und raten stattdessen zu einer Expansion in Osteuropa.

Andere Beobachter des Geldhauses spekulieren sogar, nach Josef Ackermanns geplantem Abschied im Jahr 2010 könnte der Deutschen Bank das gleiche Schicksal drohen, wie es derzeit der schwächelnden Dresdner Bank widerfährt. Die Aufspaltung in zwei separate Unternehmen: das Investmentbanking auf der einen, die Vermögensverwaltung sowie das Privatkundengeschäft auf der anderen Seite. Die Privatkundensparte würde dann zu einem Übernahmekandidaten.

European-Business-School-Professor Rolf Tilmes ist der Ansicht, dass die häufigen Strategiewechsel der Vergangenheit sich negativ auf die Beziehungen zwischen Kunden und Beratern und auch auf die Motivation der Berater ausgewirkt haben: "Heute ist die Bank wieder zu dieser Tugend der Beständigkeit zurückgekehrt."

Ist sie das? Jedenfalls versucht die Deutsche Bank heute, die Aura der Vergangenheit wiederzubeleben. Das sollte auch in Ackermanns Worten auf der Bilanzpressekonferenz durchklingen. Doch: "Die Zeiten haben sich geändert", wie ein ehemaliger Deutschbanker sagt. Die Rolle des Treuhänders sei der des Händlers gewichen. "Ein Treuhänder nimmt die Interessen seines Kunden wahr und stellt die eigenen zurück - bei den heutigen renditegetriebenen Organisationen ist das gar nicht mehr möglich."

Die Deutsche Bank agierte in den vergangenen Jahren immer häufiger nicht für ihre Kunden, sondern im eigenen Interesse. Seit 2004 hat sie bereits jede dritte Aktie, Anleihe oder Option auf eigene Rechnung gehandelt. Mit solchen Geschäften hat Ackermann die Bank zumindest kurzfristig wieder groß gemacht.

Geradezu staatsmännisch gibt sich der ehemalige Oberst der Schweizer Armee, als er am 20. September 2007 zum zweiten Mal bei Maybrit Illner im Studio sitzt. Er kann zeigen, dass Deutschland zu Unrecht so rüde mit ihm verfahren ist. Hat er nicht Recht behalten? Der promovierte Wirtschaftswissenschaftler erklärt einer diesmal viel sanftmütigeren Moderatorin die globale Finanzkrise, darf gar die Frage beantworten: "Wie sicher ist unser Geld, Herr Ackermann?" In mehreren Zeitungsartikeln mahnt er mehr Transparenz bei den Banken an. Und kritisiert die Wettbewerber für deren Risikomanagement. Selbst für seinen Hilferuf, die Regierungen sollten in der Finanzmarktkrise heilend eingreifen, wird er nur wenig kritisiert. Nach den schlechten Nachrichten, die seine Bank zum ersten Quartal zu vermelden hatte, läuft er allerdings Gefahr, sich an seinen eigenen Worten zu verschlucken. Kurz nach der Bilanzpressekonferenz am 7. Februar hatte er geschrieben: "Als die Fehler sie dann einholten, haben viele (...) Zuflucht zur Salami-Taktik gesucht und so nur weiteres Vertrauen zerstört."

Noch gibt es keine Anhaltspunkte dafür, dass die Deutsche Bank in eine ähnlich fatale Lage geraten könnte wie etwa Merrill Lynch oder die UBS. Josef Ackermann bleibt einer der erfolgreichsten Banker der Welt. "Ackermann ist bei den Mitarbeitern beliebt, er ist ein sehr umgänglicher und offener Mensch, der gern auch mal ein Pläuschchen hält, wenn er Zeit dafür hat", sagt eine ehemalige Mitarbeiterin. Er gilt als derjenige, der die Londoner und die Frankfurter, die Privat- und die Investmentbanker versöhnt hat. Nur sei "diese Versöhnung auch aus rein faktischen Gründen gelungen: weil die Investmentbanker Erfolg hatten", sagt ein Frankfurter Banker. Die Frage "Wollt ihr auf 70 Prozent der Profite verzichten?" beende jede Diskussion.

Über Ackermann, den ehrgeizigen Arzt sohn aus Mels im Kanton St. Gallen, gibt es noch eine aufschlussreiche Geschichte zu erzählen. Im Februar 1996 spricht er, damals noch bei der Credit Suisse, in einem Vortrag auf dem World Economic Forum in Davos zum ersten Mal öffentlich über seine Vision eines "integrierten Bankkonzerns, der nur aus drei Geschäftsbereichen bestehen könnte: Privatbankengeschäft, Vermögensverwaltung und Investmentbanking", ein Modell, das sich gerade in diesen Tagen als vernünftig erweist. Sein Konzept entspricht zwar der Organisation des Credit-Suisse-Konkurrenten Schweizerischer Bankverein, der heutigen UBS. Allerdings nicht den Zielen des Hauses, für das er damals arbeitet - und das er noch im gleichen Sommer verlassen wird, eine Kränkung, die ihn bis heute antreibt.

Das klingt nach einem Masterplan, den er schließlich bei der Deutschen Bank umsetzen wird.

Doch seine Kritiker vermissen eine langfristige Strategie. Man sollte ihn nicht zu sehr loben; er sei ein guter Manager, der seinen Job gut erledigt habe, aber kein Visionär, sagt ein erfahrener Bankenexperte. "Ackermann und die Deutsche Bank sind Getriebene, die in den vergangenen Jahren sehr oft richtig reagiert haben und sicher auch manches Mal Glück gehabt haben", sagt ein Angestellter einer Konkurrenzbank. "Die Zeit nach Ackermann wird über Ackermann richten", sagt Professor Tilmes.

2010 läuft Ackermanns Vertrag aus. Wer ihn beerben soll, weiß niemand. Der Aufsichtsratsvorsitzende Clemens Börsig hat kürzlich wieder deutlich gemacht, dass er erst 2010 über eine Nachfolge entscheiden wolle.

Woher die Gelassenheit kommt, ist unklar. Personaler berichten, dass der Aufsichtsrat schon zu Zeiten des Mannes-mann-Prozesses, als nicht sicher war, ob Ackermann sich an der Spitze des Instituts würde halten können, dringend eine Nachfolgeplanung anmahnte. Hilmar Kopper etwa hatte ihn als kommenden Chef der Deutschen Bank schon im Blick, als er ihn 1996 nach Frankfurt holte. Systematisch baute er den Schweizer auf. Bereits eineinhalb Jahre vor dessen Amtsantritt wurde die Entscheidung bekannt gegeben.

Ackermann selbst scheint sich nicht um einen Kronprinzen zu kümmern. Der einzige, der immer wieder gehandelt wird, ist Anshu Jain, der Spitzen-Investmentbanker aus London und Nachfolger von Edson Mitchell, der im Jahr 2000 tödlich verunglückte. Begeistert sind selbst diejenigen nicht von der Idee, die darüber spekulieren: "Ein hochintelligenter Mensch, der die Deutsche Bank als reines Zahlenwerk sieht und kein Gefühl für die kulturellen Gegebenheiten hat", sagt einer. Professor Tilmes drückt es anders aus: " Jain wäre ein Kulturschock." -

Auf bald also! (Werbe-Slogan der Deutschen Bank 1977) Wir machen mehr aus Ihrem Geld. (Werbe-Slogan der Deutschen Bank 1980) Sprechen Sie mit uns. Denn unser Service ist es wert. (Werbe-Slogan der Deutschen Bank 1981) Fragen Sie die Deutsche Bank. (Werbe-Slogan der Deutschen Bank 1985) Reden wir darüber. (Werbe-Slogan der Deutschen Bank 1990) Vertrauen ist der Anfang von allem. (Werbe-Slogan der Deutschen Bank 1995) Die Bank für Europa. (Werbe-Slogan der Deutschen Bank 1997) Auch im Internet eine erste Adresse. (Werbe-Slogan der Deutschen Bank 1998) Leading to results. (Werbe-Slogan der Deutschen Bank 1999) Es gibt Dinge, die sollte man lieber persönlich machen. (Werbe-Slogan der Deutschen Bank 2000) Die Zukunft kann kommen. (Werbe-Slogan der Deutschen Bank 2002) Leistung. Vertrauen. Erfolg. (Werbe-Slogan der Deutschen Bank 2002) Leistung aus Leidenschaft. / A Passion to Perform. (Werbe-Slogan der Deutschen Bank seit 2003)