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Erkenntnisse aus der Fieberkurve

Hunderttausende gehen jedes Jahr in Rente - und nehmen ihre Berufserfahrung mit in den Ruhestand. Diesen Verlust an Know-how wollte der Maschinenbau-Konzern KSB nicht länger hinnehmen und ließ sich auf ein Experiment ein: Ausscheidende Mitarbeiter geben Tipps und erzählen im Intranet Geschichten, die für ihre Nachfolger nützlich sein könnten. Kann Wissenstransfer wirklich so einfach sein?




- Problemen ist Hans Dieter Wallerius nie aus dem Weg gegangen. Als Projektleiter bei KSB gehörten sie zu seinem Alltag. Doch im Juni 2006, ein halbes Jahr vor seinem Eintritt in den Ruhestand, musste er passen. "Wie können wir an Ihr Wissen kommen?", hatte ihn Joachim Schulz gefragt, der Marktsegmentleiter Energie.

Mehr als 34 Jahre war der Ingenieur Wallerius bei dem Frankenthaler Armaturen- und Pumpenhersteller beschäftigt. Er hatte miterlebt, wie die pfälzische Firma zum Weltkonzern mit rund 14 000 Mitarbeitern wuchs. Er hatte Bewässerungsanlagen für Kernkraftwerke auf der ganzen Welt entwickelt, hatte mit ausländischen Politikern, Beamten und Managern über Lizenzen, Verträge und Wartungsaufträge verhandelt. Was er dabei erlebt und erreicht hatte, war in Hunderten Aktenordnern dokumentiert. Darin konnte jeder nachlesen. Er hatte keine Geheimnisse. Deshalb antwortete er: "Alles, was ich weiß, finden Sie in den Leitz-Ordnern." Doch sein Chef ließ nicht locker. "Die Zahlen und Fakten", sagte er, "die kennen wir. Uns interessiert, was nur Sie wissen: Ihre Erfahrungen, die Dinge, die in Ihrem Kopf gespeichert sind."

Für Wallerius klang das "kaum nachvollziehbar" - schließlich hatte er noch ein halbes Jahr Dienst vor sich und war auch danach nicht aus der Welt. Man brauchte ihn doch nur anzurufen. Er wohnte in Frankenthal. Dennoch stimmte er dem Experiment zu: Dass sich jemand für seine alten Geschichten interessierte, war schließlich auch schmeichelhaft.

Kurz darauf lernte er Christine Erlach kennen, eine Psychologin und Unternehmerin des Beraternetzwerks Narrata Consult. Er sollte ihr von wichtigen Momenten in seinem Berufsleben erzählen; sie werde als "naiver, aber interessierter Laie" ab und zu nachfragen und das Gespräch aufnehmen. "Zum Warmmachen" zeichnete sie einen Graphen auf ein Blatt Papier. Die x-Achse: Wallerius' 34 Jahre bei KSB. Die y-Achse: seine Höhepunkte und Krisen während dieser Zeit. "Vielleicht zeichnen Sie erst einmal Ihre persönliche Fieberkurve ein! ", sagte sie. Wallerius' Welle zeigte etliche Hochs und Tiefs. Erlach bat ihn, mit den Wendepunkten der Kurve zu beginnen: "Was haben Sie an diesen Stellen gelernt? Welche Ihrer Erfahrungen könnte Ihrem Unternehmen helfen?"

Millionen Deutsche scheiden in den nächsten Jahren aus dem Arbeitsleben aus - wegen der geburtenstarken Jahrgänge nach dem Zweiten Weltkrieg sind es mehr als je zuvor. Die schiere Menge macht den Arbeitgebern Sorge. Welcher Betrieb kann es schon ohne Weiteres verkraften, wenn massenhaft Know-how und Routine binnen kurzer Zeit verloren gehen? Und wie bereitet man sich auf den Umbruch vor?

Gewiss sind das wichtige Gründe, weshalb ältere Mitarbeiter wachsende Wertschätzung und Aufmerksamkeit erfahren. Viele Arbeitgeber haben erkannt, dass das Wissen und die Erfahrung einer Belegschaft wichtiger für die Zukunft eines Unternehmens sind als Maschinen und Anlagen. Ende der neunziger Jahre setzte die Diskussion über Wissensmanagement und -datenbanken verstärkt ein. Doch die Erwartungen an die neuen Instrumente und Methoden wurden selten eingelöst: etwa weil Mitarbeiter, die über exklusives Wissen verfügten, wenig Interesse aufbrachten, es preiszugeben.

"Die Möglichkeit, dass jemand Ihr Wissen abruft und Ihnen dafür dankt, ist sehr vage, Ihr Aufwand hingegen sehr real", so erklärt sich Rüdiger Piorr vom Institut für Arbeitswissenschaft der Ruhr-Universität Bochum und Mitinhaber der Beratungsfirma BKP das Problem. Die Suche nach Informationen sei im Betriebsalltag meist umständlich. Der Aufwand für eine Recherche in alten Akten erscheine vielen als nicht lohnend. Sie nutzten die Möglichkeiten daher nur selten.

Ein Generationswechsel wird früh gesteuert. Oder vermasselt

Wissensmanagement war bald als Modevokabel aus New-Economy-Zeiten abgeschrieben. Dass wirklich relevantes Wissen überhaupt in betrieblichen Datenbanken erfasst sei, wurde angezweifelt. Es fehlte nicht an Fakten, explizites Wissen genannt. Doch Berichte mit Einkaufspreisen, Vertragslaufzeiten und Telefonnummern wichtiger Ansprechpartner seien meist wertlos ohne den Kontext, in dem sie verfasst wurden.

Genau an diesem Kontext- und Erfahrungswissen mangelt es bereits in vielen Firmen. "Im Zuge der Kostenoptimierung und der Verschlankung der Unternehmen waren Mitarbeiter zunehmend auf sich selbst gestellt. Wenn zwei das Gleiche wissen, widerspricht das dem Gedanken von Effizienz", sagt der Arbeitswissenschaftler Piorr. Die Folgen: Der einzelne Mitarbeiter konzentriere sich auf seine persönlichen Zielvorgaben. Bei der Arbeit in Teams präsentiere man nur noch Ergebnisse. "Wie ein Kollege seine Aufgaben erledigt, darüber weiß kaum noch jemand Bescheid."

Verlassen Mitarbeiter ein Unternehmen, besteht die Gefahr, dass sie Lücken hinterlassen - der Preis für eine schlanke, rationelle Organisation. Verschärft wird diese Entwicklung noch durch das gängige Verhalten ausscheidender Mitarbeiter: Leichte Aufgaben werden früh abgegeben, die schwierigen erledigt man bis zum letzten Tag selbst, sagt Rüdiger Piorr.

Die Personalabteilung von KSB reagierte gerade noch rechtzeitig, als sich abzeichnete, dass gut 300 der rund 4500 Mitarbeiter in Deutschland binnen Kurzem in Altersteilzeit wechseln würden, und wies auf mögliche Konsequenzen hin. Für eine zeitlich begrenzte Doppelbesetzung von Stellen, um Nachfolger einzuarbeiten, war kein Budget vorhanden. "Wie minimieren wir das Risiko von gefährlichen Wissenslücken auf möglichst kompetente Weise?", fragte sich angesichts dieser Zahlen Lutz Thiel, der bei KSB für Personalentwicklung verantwortlich ist.

Er ging die Liste der Mitarbeiter durch, die das Unternehmen bald verlassen würden. Bei Wallerius blieb er hängen. Als Kandidat für ein Pilotprojekt erschien er ihm bestens geeignet: Weil die Nachfrage nach Atomkraftwerken eingebrochen war, hatte sich die Mitarbeiterzahl in Wallerius' Abteilung binnen zehn Jahren von 50 auf 28 Personen (2002) nahezu halbiert. Immer mehr wichtige Aufgaben waren dem Projektleiter selbst übertragen worden, die er zwangsläufig im Alleingang erledigt hatte. Doch mit dem plötzlichen weltweiten Boom neuer Kraftwerke wuchs auch das Geschäft der KSB-Energiesparte. Wallerius stellte ständig neue Mitarbeiter ein, im Juni 2006 waren es wieder mehr als 50. Doch bei Fachleuten mit Erfahrung in Ausrüstung und dauerhafter Wartung der Kraftwerke zeichnete sich ein Engpass ab. Der Weggang von Wallerius würde die Lage zuspitzen.

Da niemand in der KSB-Personalabteilung eine genaue Vorstellung hatte, wie man Erfahrungswissen erheben könnte, wurde Narrata Consult damit beauftragt. Die Berater versprachen: Sollte Wallerius über erfolgsrelevantes, implizites Wissen verfügen, werde man es erschließen. Man werde ihn frei und spontan aus seinen Erinnerungen erzählen lassen. Schließlich seien es Geschichten - so die Idee hinter dem Narrativen Management, auch Storytelling genannt -, die einer Firma erst Leben einhauchen, indem sie auf einzigartige Weise persönliche Eindrücke, Zusammenhänge und berufliche Fakten verbinden. Nur wer genau hinhöre, was Mitarbeiter in Gesprächen über ihre Projekte, das Betriebsklima oder den Führungsstil ihres Vorgesetzten erzählen, begreife eine Firma wirklich und bekomme Einblick in die "Seele eines Unternehmens", heißt es auf der Internetseite von Narrata Consult.

Als Hans Dieter Wallerius die Abschrift seines ersten, zweistündigen Gespräches mit Christine Erlach las, war er verblüfft. "Hast du das wirklich so gesagt? So unkonkret? So lückenhaft?", habe er sich gefragt. Er sei erschrocken gewesen, wie viel Vorwissen er in seinen Geschichten vorausgesetzt hatte. Höchstens ein intimer Kenner seiner Arbeit würde mit seinen Erzählungen etwas anfangen können. Für jeden anderen sei es "eine Zumutung".

Also begann er, seine Erinnerungen anschaulicher zu formulieren und zu ergänzen, bevor die Beraterin sie bearbeitete, an seine Mitarbeiter verschickte und um Rück meldung bat. Denen fehlte: was man von den Erfahrungen mit deutschen Kraftwerken in die USA übertragen könne; welche Arbeiten regelmäßig auf die Abteilung zukämen; worauf bei Verhandlungen in Südkorea besonders zu achten sei.

Wallerius hatte sein zweites Aha-Erlebnis: "In einem normalen Übergabegespräch hätte ich vieles nicht thematisiert." Nun ging er auf die konkreten Fragen ein. Im Transfer-Workshop, an dem Erlach und sein komplettes Team teilnahmen, stand er noch einmal Rede und Antwort.

Dann stellte die Beraterin eine CD mit den Ergebnissen zusammen, die allen aus der Abteilung im Intranet zugänglich ist und die Erfahrungen nach den wichtigsten Stichworten per Mausklick erschließt, von "Auslandsgeschäft: Strategien und Potenziale" über "Pumpentypen" bis zu "Personalpolitik und Aufgaben des Abteilungsleiters". Die Informationen sind oft mit Geschichten von Wallerius im O-Ton hinterlegt. "Sie ergänzen die als Tabellen angelegten Fakten und Daten um das nötige Kontextwissen", sagt Christine Erlach.

Verrät die Zahl der Mausklicks, ob sich die Mühe gelohnt hat?

Wallerius, seit Januar 2007 im Ruhestand, hat sich mittlerweile bei den einstigen Kollegen erkundigt, ob sie die Datei schon gebraucht hätten. "Bisher hatte ich noch keine Zeit", lautete häufig die Antwort. Und Werner Foshag, der neue Abteilungsleiter, der einen Überblick auf die Zugriffe hat, sagt: "Ich hätte gedacht, die Dokumentation würde öfter benutzt."

Fünf Tage hat Erlach bei KSB zugebracht, rund 13 Tage insgesamt am Projekt gearbeitet. Einen fünfstelligen Betrag hat Narrata Consult dafür in Rechnung gestellt. Zählte man den Arbeitsausfall durch Interviews oder Workshops hinzu, stiege der Betrag deutlich. War die Investition in die Erfahrungen des Abteilungsleiters also ein schlechtes Geschäft, gar ein Reinfall?

Für Klaus North, Autor des Buches "Wissensorientierte Unternehmensführung" und Professor für Betriebswirtschaftslehre an der FH Wiesbaden, ist die zunächst schwache Nachfrage kein Grund, den Wert der Wissensdatenbank infrage zu stellen. Vielleicht, sagt er, sei die Nachfolge bei KSB noch nicht richtig geklärt gewesen. Oder der Nachfolger habe keine Wissenslücken erkannt. Oder es fehlten konkrete Vorstellungen, welches Wissen von Wallerius man überhaupt verwenden wollte. "Wissenstransfer", sagt North, "funktioniert niemals angebotsorientiert." Zu häufig werde Wissen erhoben, ohne dass man jemanden im Blick habe, der es direkt und unmittelbar anwenden könne wie bei KSB, wo Wallerius' Erfahrungen vorsichtshalber für die ganze Abteilung erhoben worden seien. Man lege das Wissen dann "wie Tiefkühlkost" irgendwo auf einer CD oder Festplatte ab. Die Folge, laut North: "Entweder vergisst man es im Eisschrank. Oder man taut es irgendwann wieder auf. Nur dann hat keiner mehr Lust, es zu essen."

Um das Einfrieren des Wissens zu verhindern, legt der Arbeitswissenschaftler Piorr großen Wert darauf, dass es bereits konkrete Nachfolger - Wissensnehmer für eine Stelle gibt. Mit deren Vorgesetzten bespricht er, welches Wissen vom ausscheidenden Mitarbeiter erhoben werden soll. Dabei hilft ein sogenannter Wissensbaum, ein Überblick, den Piorr mit dem angehenden Pensionär erarbeitet. Gemeinsam legen alle Beteiligten anschließend Erfolgskriterien fest, anhand derer der Nachfolger später den geglückten Transfer belegen muss. Die Frage der Dokumentation spiele für ihn keine Rolle. "Der Motor bei der Wissensübergabe ist der Wissensnehmer, der später einen Job erledigen muss. Je konkreter, umso besser", sagt Rüdiger Piorr. Ob Erfahrungswissen weitergegeben werde, solle nicht davon abhängen, wie gut man es dokumentieren könne, sondern davon, ob es den Kopf des Nachfolgers erreiche.

Dass dafür einige Gespräche genügen, bezweifelt Sven Völpel. Der Professor für Betriebswirtschaft und Experte für lebenslanges Lernen an der Jacobs University Bremen ist vielmehr überzeugt, dass sich implizites Wissen nur in der Arbeit mit anderen weitergeben lässt. "Man kann Weisheit nicht lehren." Wer damit nicht spätestens ein halbes Jahr vor Ausscheiden des Mitarbeiters beginne, habe den richtigen Zeitpunkt verpasst.

Für das eigentliche Problem beim Wissenstransfer hält Völpel falsche Nachfolgeregelungen und die Organisation von Arbeitsprozessen. "Wer Angst hat, ein Angestellter könnte mit zu viel exklusivem Wissen sein Unternehmen verlassen, hat bereits Fehler im Vorfeld gemacht." Die Lösung liege in einem offenen Umgang mit dem Wissen. Mitarbeiter sollten so oft wie möglich in Teams arbeiten, deren Zusammensetzung sich dauernd ändere. So sei jeder gezwungen, seine Erfahrungen immer wieder mit anderen zu teilen. Das implizite Wissen zirkuliere auf hohem Niveau und wachse. Und es spiele kaum eine Rolle, dass ein Wissensträger ausscheide. Im Gegenteil: "Ab und an braucht es neue Mitarbeiter für frische Impulse."

Neuer Chef, neue Aufstellung: Die alten Regeln sind überholt

Wissenstransfer sei also eine Führungsaufgabe. "Manche Mitarbeiter neigen dazu, ihr Wissen zu bunkern, um sich unersetzbar zu machen. Andere geben aus Angst vor Nachteilen nicht zu, wenn sie etwas nicht wissen." Dabei gelte: "Wer Wissen teilt, statt es zu bunkern, macht schneller und besser Karriere." Vorgesetzte hätten daher die Aufgabe, ihre Mitarbeiter von den Vorzügen des Teilens zu überzeugen. "Eine Wissensübergabe kurz vor Ausscheiden eines Mitarbeiters ist nur Symptombekämpfung und der Experte mit dem exklusiven Wissen im Idealfall ein auslaufendes Modell", sagt Völpel.

Bei KSB haben sie aus dem Experiment Schlussfolgerungen gezogen - und manches daran wirkt, als hätte Völpel Pate gestanden. Wallerius' Nachfolger hat die alte Abteilung in fünf Einheiten zerlegt und eine neue Führungsebene eingezogen. So sollen Aufgaben besser abgearbeitet und zugleich die Konzentration des Wissens bei einer Person vermieden werden. Zusätzlich wurden Verantwortliche für einzelne Pumpenreihen ernannt, die Lebensläufe von Pumpen in einer ständig aktualisierten Datenbank hinterlegen.

Dass Wallerius' Erfahrungen kaum genutzt werden, bewertet man bei KSB nüchtern. "Wir haben viel unbekanntes Wissen erhoben. Die Mitarbeiter haben schon während des Transferprozesses das meiste mitbekommen", glaubt der neue Abteilungsleiter Werner Foshag. Lutz Thiel aus der Personalabteilung sagt: "Es ging uns darum, Unklarheiten zu beseitigen, das Risiko von Wissenslücken zu minimieren und Sicherheit zu gewinnen. Wie viele am Ende die Daten anklicken, ist so gesehen nicht wirklich relevant."

Den Anstoß zum Wissenstransfer bereut bei KSB daher niemand. Der Nutzen sei offensichtlich: "Allen Mitarbeitern wurde die Möglichkeit gegeben, für einen kurzen Moment innezuhalten. Wir mussten uns fragen: Was wissen wir? Was können wir? Es war wie eine Bestandsaufnahme", sagt Foshag. Thiel vermutet, das Projekt habe eine "starke identitätsbildende Funktion" gehabt.

Positiv äußert sich auch der Pensionär Hans Dieter Wallerius, den man - nun fernab vom Tagesgeschäft - in einem Frankfurter Café trifft: "Ich konnte mein Berufsleben noch einmal Revue passieren lassen. Man hat mir die Möglichkeit gegeben, mich langsam mit meinem Ausscheiden auseinanderzusetzen. Das Loslassen wurde mir leicht gemacht."

In der Wertschätzung, die damit verbunden ist, erkennt der Wissenschaftler Klaus North eine für das Betriebsklima wichtige Funktion. "Etliche Führungskräfte sind heute mit dem Abschiednehmen überfordert. Sie wursteln sich dann irgendwie durch und signalisieren dem Mitarbeiter: Du interessiert uns nicht mehr."

Ein Ritual wie ein standardisierter Wissenstransfer könne helfen, diesen Eindruck zu verhindern. Denn North ist überzeugt: "In seinem Unternehmen etwas zurücklassen, das möchte jeder gern." -