Das Ende der Pubertät

Spreadshirt bedruckt T-Shirts. Und wächst in beängstigendem Tempo. Deshalb hat das Management beschlossen: Die Firma muss erwachsen werden.




- Mit Lukasz Gadowski ins Gespräch zu kommen ähnelt einem Fangenspiel. Kaum hat man ihn, ist er gleich wieder entwischt. Das erste Telefonat endet nach zwei Minuten, abrupt, mitten im Satz. Ob ein Rückruf möglich sei, innerhalb einer Woche? Nein, sicher nicht. Irgendwann kommt eine E-Mail, Betreffzeile: "Sorry, habe es nicht geschafft ... zu viel zu tun." Sitzt er einem zuletzt doch gegenüber, wirkt er wie gehetzt. Dauernd ist sein Blick zwischen Besucher, Fenster und Laptop unterwegs. Ob ihn die E-Mail erreicht habe, zur Vorbereitung auf das Gespräch? Er erinnert sich: Ja, die habe er wohl überflogen.

Er antwortet knapp, manchmal nur mit einem Satz, und ist mit seinen Gedanken zwischendurch anscheinend ganz woanders. Zum Abschied eine Floskel, gemurmelt, und die Tür ist noch nicht ins Schloss gefallen, da tippt er schon rasend schnell in die Tasten seines Computers. Der Besucher steht draußen auf dem Flur mit dem Gefühl, ein Bremsklotz gewesen zu sein auf Gadowskis Weg an die Weltspitze.

Momenteindrücke. Und alles andere als eine Überraschung angesichts der Veränderungen, die Lukasz Gadowski mit seiner Firma Spreadshirt derzeit durchmacht. "Wir müssen uns fokussieren", sagt er, "müssen weniger machen, das aber gründlicher. Ich will ein großes Unternehmen bauen. Spreadshirt soll zum Synonym werden für indivduell bedruckte Textilien. So wie Amazon für Bücher steht und Google für Suchmaschinen."

Der Chef muss seine Firma zurechtstutzen, sodass sie nicht länger ins Kraut schießt, ihm nicht über den Kopf wächst, sondern weiter Land gewinnt, dort, wo es wirklich darauf ankommt: auf dem Markt. Der schläft bekanntlich nicht. Und auch Lukasz Gadowski müssen mitunter drei Stunden Nachtruhe reichen.

Die Leipziger Firma Spreadshirt ist seit ihrer Gründung im Jahr 2002 gewachsen wie kaum ein anderer deutscher Mittelständler. Gadowski gründet Spreadshirt noch als Student der Leipziger Handelshochschule, da ist er gerade mal 23 Jahre alt, mit einem Kompagnon. Inzwischen arbeiten weltweit rund 250 Menschen für Spreadshirt. Ein Jahr nach dem Start machte die Firma einen Umsatz von 60 000 Euro, jetzt geht es um einen zweistelligen Millionenbetrag.

Dieses rasante Wachstum beruht auf einem gut durchdachten und klug aufgezogenen Geschäftsmodell. Spreadshirt bedruckt Textilien, vor allem T-Shirts, in verschiedenen Farben und Formen, für Privatleute, Vereine, Firmen. Die können die Motive aus dem Angebot auf der Spreadshirt-Homepage wählen, sie aber auch mithilfe von Spreadshirt-Software oder vollkommen selbstständig entwerfen. Logos, Bilder und Sprüche werden per Datenleitung an die Firma geschickt, die innerhalb von 48 Stunden produziert und versendet - da kann kein Copyshop mithalten.

Ein weiterer, wachstumstreibender Vorteil: Jeder Nutzer kann mit Spreadshirt-Werkzeug auf seiner eigenen Homepage kostenlos einen Online-Shop einrichten und seine Waren verkaufen also mit geringem eigenen Aufwand für sich werben oder Geld verdienen. Spreadshirt sorgt so für neue Geschäfte, übernimmt Produktion, Versand und Zahlungsabwicklung. Je nach Aufwand ergibt sich ein bestimmter Betrag, den der Käufer bezahlt und den der Online-Shop-Betreiber an Spreadshirt abtreten muss - aber erst, wenn ein Shirt auch verkauft ist.

So funktioniert Werbung ohne viel Aufwand. Und Geld verdienen lässt sich damit offenbar auch. Selbstverständlich kann jeder Shop-Betreiber seine Shirts auch teurer verkaufen und den Differenzbetrag zu den Kosten als Gewinn einstreichen. Mal angenommen, ein bedrucktes Shirt wird für 35 Euro verkauft, und der Online-Shop-Betreiber bekommt davon fünf Euro: Wenn der Laden brummt, wird im Laufe der Zeit daraus ein ordentlicher Nebenverdienst. Mittlerweile gibt es rund 200 000 mehr oder weniger aktive Online-Shops und Privatpersonen, die Geschäftspartner von Spreadshirt sind. Zu den Kunden zählen Sportvereine, Karikaturisten und Designer, die Hip Hopper von "Fettes Brot" ebenso wie Beck's und ein Meerschweinchen-Klub.

Aufträge und Umsätze legen sprunghaft zu und Spreadshirt droht daran zu ersticken. Die Firma steht massiv unter Druck wie ein Heranwachsender. Sie will sich beweisen, will ihren jugendlichen Schwung ausleben, erfolgreich sein und ernst genommen werden. Weil Textildruck kein Geschäft mit hohen Einstiegshürden ist, darf man nicht lange zögern. Da muss man zupackend sein, einen möglichst großen Claim abstecken. Auf der anderen Seite ist man unerfahren, muss sich erst finden, seine Grenzen kennenlernen. "Man probiert sich aus. So ein Unternehmen pubertiert eben auch", sagt Gadowski.

Spreadshirt war wie ein Schwamm für ehrgeizige junge Hochschulabsolventen. Die legten sich ins Zeug, trotz bescheidenem Gehalt und Zeitverträgen, und brüteten ständig neue Ideen aus auch ohne dabei immer an ein gemeinsames Ziel zu denken.

Spreadshirt eröffnete Büros im Ausland und Fertigungsstätten in Taucha bei Leipzig, in den USA und Polen, schuf eine eigene Logistik, installierte einen ständigen Designwettbewerb mit den Internetnutzern. "Die Komplexität nahm zu, aber wir haben die Organisation der Firma lange nicht entsprechend angepasst", sagt Gadowski. "Irgendwann konnten wir nicht mehr halten, was wir uns selbst versprochen hatten."

Das Jahr 2006 geht zu Ende, als Gadowski die eigene Unzufriedenheit deutlich spürt. Spreadshirt macht zu viel - und zu viel nicht richtig. Beispiel Produktpalette: Kleidung stand immer im Vordergrund, "aber wir hatten unser Sortiment hemmungslos erweitert. Zuerst waren es Tassen, zuletzt auch Schlüsselbänder und Regenschirme. Eine Nachfrage findet sich schließlich immer. Das Problem ist, dass man damit Zeit und Energie verliert."

Ewig probierten sie an iPod-Hüllen herum, "doch die Qualität stimmte einfach nicht", sagt Gadowski. Und die Probleme ließen nicht auf sich warten: unzufriedene Shop-Partner, Frust bei Spreadshirt. "Wer für die Schublade arbeitet, ist unmotiviert. Und wenn man zu viel macht, weiß man irgendwann nicht mehr, was man eigentlich falsch macht. Dann geht die Negativspirale los." Der iPod-Hüllen-Entwickler packte seine Sachen und ging. Gadowski begriff: Jetzt muss sich gründlich etwas ändern.

Seither macht Spreadshirt eine Wandlung durch: vom Startup zu einer wohlorganisierten Firma. Man erkennt das nicht gleich bei einem Besuch in den lichten Räumen im Leipziger Stadtteil Plagwitz. Junge Leute in den Zwanzigern laufen herum; Typen, die kaum ein Akzeptanzproblem bei Türstehern angesagter Klubs hätten. Es gibt einen Kicker, eine lebensgroße Batman-Figur, Stapel von Wasserkisten und immer Zeit für einen Becher Kaffee auf der Dachterrasse. Genau wie man es erwartet bei erfolgreichen Turnschuh-Unternehmen.

Sie wollen schneller werden. Und treten deshalb erst mal auf die Bremse

Und doch wird gerade kräftig gebremst. Es gibt diese Phase, in der so manche aufstrebende junge Firma abgestürzt ist, die Träume so vieler von einem Leben mit Hip-Faktor geplatzt sind. Lukasz Gadowski gibt sich keinen Illusionen hin. Es ist eine Mischung aus Herzblut und einer gewissen Herzlosigkeit, wie er mit seiner Firma umgeht. "Es kommt auf das Ziel an", sagt er. Groß werden mit Textildruck. Unbedingt das große Rad drehen wollen. Das schützt vor Blauäugigkeit und macht es leichter, Fehler zu korrigieren. Es gilt, das rechte Maß zu finden. Denn es gibt von allem zu viel: mögliche Märkte, Produkte, Ideen und Wege, sie zu verwirklichen. Doch welche sind die richtigen?

"Die Methode , Versuch und Irrtum' ist vorbei. Wir müssen uns Grenzen setzen", sagt Michael Petersen, Gesellschafter und Vorstand bei Spreadshirt, zuständig für Finanzen und internationale Expansion. Petersen, 30 Jahre alt, kennt Gadowski seit der Handelshochschule. Als er 2004 bei ihm einstieg, nach seiner Zeit bei Mc Kinsey, hatten sie ein Ziel: "Weltmarktführer werden", und zwar möglichst schnell. "In andere Länder zu gehen war ganz einfach. Es kostete auch nicht viel." Großbritannien, USA, Frankreich, Niederlande, Italien, Norwegen, Schweden, schließlich Polen, Russland, Japan: Im Online-Geschäft ist man dort, wenn man einen Service in der jeweiligen Sprache anbietet. Da holt man sich einen ausländischen Studenten in die Leipziger Zentrale, lässt ihn die deutsche Homepage in seine Muttersprache übersetzen, schaltet die Seite frei - so simpel schien das. Und war doch falsch.

Spreadshirt ist dadurch groß geworden, dass Internetnutzer anderen Nutzern von diesem besonderen Angebot erzählen. "Wir haben lernen müssen, dass das nicht von selbst funktioniert", sagt Petersen. "Es ist eben auch eine Kulturfrage." Das japanische Engagement wurde nach neun Monaten beendet. "Es war zu viel Aufwand für zu wenig Ergebnis", bilanziert Petersen. Nun will man sich verstärkt auf Inhalte besinnen. "Größe an sich ist kein Erfolgsfaktor", fasst Petersen das Lernergebnis zusammen. "Um wirklich groß zu werden, müssen wir auch mal auf Wachstumspotenzial verzichten und stattdessen mehr dort herausholen, wo wir bereits aktiv sind", nämlich bei individuellen Textilien, in Europa und den USA. "Es gibt so viele Ideen. CDs on demand, Kreditkarten, geschneiderte Hemden - über all das haben wir nachgedacht. Aber wenn man alles macht, macht man alles nur halb. Wir haben uns verzettelt und zu wenig fürs Produkt getan."

Es sind einfach zu viele Ideen herumgegeistert, die fundiertes, langfristiges Wachstum zuletzt doch nur behindert haben. Für strategisches Denken fehlte die Zeit. Zum anderen war die Entwicklung Folge einer Unternehmensorganisation, die zwar kreatives Wachstum fördert, aber für starke Streuverluste sorgt. Das ist die zweite große Baustelle, die Spreadshirt beschäftigt.

"Wir haben immer in Abteilungen gedacht", sagt Kolja Hebenstreit, "aber dabei denkt jeder zuerst an das, was in seiner Abteilung am besten kommt, und nicht daran, was der ganzen Firma einen wirklichen Vorteil bringt." Hebenstreit ist 23 Jahre und Chef des Online-Marketings sowie der "Business-Unit Direct to Customer". Solche Abteilungen gibt es bei Spreadshirt erst seit wenigen Monaten. Sie sollen die Organisation auf die Kunden ausrichten, den Fokus auf die Bedürfnisse derjenigen lenken, denen Spreadshirt sein Geschäft verdankt.

Hebenstreit ist für Privatkunden zuständig, die nicht selbst einen Online-Shop unterhalten. Und er ist so etwas wie eine Relais-Stelle zwischen den Abteilungen. "Früher haben wir viel aus dem Bauch heraus entschieden, haben Angebote online gestellt und dann geguckt, was passiert. Aber so gewinnt man noch keine Kunden." Das ist keine revolutionäre Erkenntnis, aber eine mit Folgen, weil sie hilft, eine Menge Fehler abzustellen. Und danach die Arbeit zu professionalisieren. "Wir hatten keinen Fokus und niemanden, der wirklich Produktmarketing gemacht hat." Der untersucht hätte, ob es für Sportbekleidung überhaupt eine Nachfrage im Netz gibt; der verhinderte, dass man zu viel Arbeit in ein Angebot steckt, das niemand haben will.

In wilden Wachstumsphasen, sagt Hebenstreit, mochte so etwas vielleicht noch angehen. "Aber wenn die Firma immer größer wird, stößt der Mensch irgendwann an die Grenze seiner Leistungsfähigkeit. Wichtiges bleibt liegen. Das Unternehmen wächst langsamer. Deshalb bremsen wir ab."

Strukturen gelten als uncool. Aber jetzt werden sie nötig

Spreadshirt hat sein Sortiment beschnitten. Was erst möglich wurde, nachdem klar war, dass künftig Textilien im Fokus stehen. Die Firma verzettelt sich nicht mehr mit diversen Suchfunktionen im Designprogramm, sondern konzentriert sich auf die inzwischen besser programmierte Homepage. "Bremsen macht schneller", sagt Hebenstreit. "Wer bremsen will, muss entscheiden, wo er bremst - und wo nicht. Erst so rückt das Verhältnis von Aufwand und Nutzen ins Zentrum."

Betriebswirtschaftliches Denken, konsequent umgesetzt, wird mitunter als Problem und Zumutung empfunden. Bremsen ist gerade für Mitarbeiter in dynamischen, freigeistigen Start-up-Unternehmen oft so etwas wie ein Verlust von zuvor erlebter Freiheit. "Wer bremst, bremst vielleicht auch Innovationen ab", sagt Kolja Hebenstreit. "Man darf also niemanden vor den Kopf stoßen, sonst verliert man seine Leute." Die Konsequenz: Nicht mehr jede Idee geht bei Spreadshirt sofort online. Sie wird aber im firmeninternen Wiki gespeichert. "So kann man bei Bedarf darauf zurückgreifen. Wichtig ist, dass nichts verloren geht und die Leute spüren, dass sie gehört werden."

Strukturen schaffen, Regeln aufstellen - das ist nicht cool, aber wohl unvermeidlich, will Spreadshirt nicht Opfer seiner Größe werden. Frust kommt auf. Constanze Hempel, Assistentin der Geschäftsführung, zitiert Kollegen, die befürchten, "dass jetzt Bürokratie einzieht". Sie ist 25 Jahre alt und so etwas wie die Strukturbeauftragte. Sie treibt den Umbau voran: Hierarchien treten an die Stelle persönlicher Beziehungen. Für Entscheidungen, bislang meist informell getroffen, gilt nun das Vier-Augen-Prinzip: Jeweils zwei Mitarbeiter sind verantwortlich. Kostenstellen werden definiert, Budgets aufgelegt. Für manchen ein Kulturbruch. "Strukturen engen persönliche Entscheidungsspielräume ein", gibt Constanze Hempel zu, "aber das muss in gewissem Umfang sein, um geregelte Abläufe zu erzeugen. Spreadshirt will weg vom Reagieren. Wir wollen agieren."

Wie überfällig die Umstellung ist, zeigt sich beim Personalmanagement. Erst seit April gibt es eine dafür zuständige Abteilung. "Die Erkenntnis kommt erst, wenn es wehtut", resümiert Hempel. 2006 hat Spreadshirt monatlich bis zu zehn Mitarbeiter neu eingestellt - doch starker Nachwuchs ist der Firma trotzdem häufig entgangen. Der Grund: Ein stundenweise beschäftigter Student sichtete und sortierte die Bewerbungen - anschließend blieben die Unterlagen jedoch unbeantwortet liegen. "Wenn wir uns 14 Tage später bei Interessenten gemeldet haben, hatten einige von denen schon bei anderen Firmen unterschrieben."

Schock für die schicke Start-up-Welt: Ein Betriebsrat wird gewählt

Spreadshirt muss erwachsen werden. Zurzeit gibt es mehr als 40 offene Stellen. Ein wachsendes Unternehmen braucht erfahrene Mitarbeiter für stabile Strukturen besonders dringend. Entscheidend aber wird sein, wie sich das ehemalige Start-up auf die Veränderungen und Erwartungen einstellt, die mit den Neuen in die Firma einziehen. Erfahrene Leute lassen sich kaum auf Zweijahresverträge ein - sie fordern Zukunftsperspektiven. Und unbezahlte Überstunden könnten künftig eine Ausnahme, nicht mehr die Regel sein. Constanze Hempel ahnt bereits: "Spreadshirt wird Grenzen akzeptieren müssen."

Einige hat die Firma schon zu spüren bekommen. Nicht im Hauptquartier, sondern in Taucha, in der Produktion, bei Mitarbeitern, die mit der schicken Welt des Internet wenig zu tun haben. "Dort gab es im vergangenen Jahr einen Aufschrei", erinnert sich Spreadshirt-Vorstand Michael Petersen. "Die Leute forderten plötzlich einen Betriebsrat. Dies war eine Entwicklung, mit der niemand gerechnet hat." Die Produktioner wehrten sich gegen zu hohen Arbeitsdruck und beklagten, dass sich aus der Zentrale nie jemand bei ihnen blicken ließ. "Wir hatten Vertrauen verloren", sagt Petersen, "aber wir haben etwas für uns Neues gelernt: Es kann nicht immer nur um Wachstum gehen. Es geht auch darum, dass man seine Leute nicht aus den Augen verliert."

Mittlerweile informiert einmal im Monat ein Vorstand die Belegschaft in Taucha; die Wochenarbeitszeit wurde von 42 auf 40 Stunden verkürzt, bei gleichem Lohn. Seit April gibt es einen Manager, der sich um alle drei Produktionsstätten kümmert. Der Betriebsrat wurde dennoch gewählt. Das Management hat dies nicht zu sabotieren versucht, sondern akzeptiert und auch damit gezeigt: Spreadshirt ist ein lernfähiges Unternehmen. Kein schlechtes Zeichen für die Zukunft. -