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Die gelbe Hoffnung

In China ist der PC-Hersteller Lenovo der Größte, überall anders ein No-Name. Was ist das für ein Unternehmen, das IBMs PC-Geschäft kaufte und nun die Weltmärkte erobern will?




- Restposten und Restposten ist nicht das Gleiche. Was für den einen ein Ladenhüter ist, ist des anderen potenzieller Kassenschlager. Nehmen wir einmal IBM, den legendären IT-Riesen mit 91 Milliarden Dollar Jahresumsatz. Das Unternehmen war von den ersten Tagen der Computerei an ein Leuchtturm der Datentechnik. Aber das Geschäft mit Laptops und Personal Computern -Letztere hatte IBM 1981 in die Welt gebracht - ging immer schleppender. Und nach der Jahrtausendwende wollte Big Blue vor allem eines: die einstmals prestigeträchtige Sparte wieder loswerden. Mit Großrechnern und Dienstleistungen ist nämlich mehr Geld zu machen. Nur: Wer kauft schon einen in die Jahre gekommenen Mythos?

Die Chinesen. Der Lenovo-Konzern sah in den PCs und Thinkpad-Notebooks aus dem Hause IBM eine einmalige Chance. Die war ihnen immerhin 1,75 Milliarden Dollar wert. Im Mai 2005 kaufte Lenovo IBMs komplette PC-Abteilung und stieg damit auf einen Schlag vom Winzling in Sachen PC mit drei Milliarden Dollar Umsatz zur Nummer drei in der Welt mit nunmehr 13 Milliarden Dollar Umsatz auf.

Wie war noch mal der Name - Lenovo? Das klingt für Europäer eher nach einem Weichspüler, bestenfalls nach Waschmaschinen. Warum sollten verwöhnte Kunden, deren Computer jahrelang das prestigeträchtige IBM-Logo zierte und die sich mit den unverwechselbaren schwarzen Notebooks der Thinkpad-Klasse vom grau-silbrigen Plastik-Image des Rests der Branche abgrenzten, plötzlich einen Rechner kaufen, auf dem der unbekannte Schriftzug Lenovo steht? Ausgerechnet die loyalen, eher konservativen Computerkunden, von denen sich die meisten noch lebhaft an die stolze Zeit von Big Blue erinnern?

Dabei hatte IBM schon früh Probleme: Kurz nachdem der Konzern 1981 den PC vorgestellt hatte, ließ er sich das Geschäft mit der neuen Wundermaschine rasch aus der Hand nehmen. Verdient haben daran vor allem andere.

Wie will Lenovo ein Vierteljahrhundert später schaffen, was IBM nicht gelang? Zumal die Chinesen quasi nebenbei noch ganz andere Herausforderungen zu bewältigen haben: Rund 10 000 ehemalige IBM-Mitarbeiter müssen in die neue Firmenkultur integriert werden. Dasselbe gilt für Produkte und Patente.

Das Vorhaben Lenovos, die Traditionsmarke IBM würdig zu beerben und sich als profitabler Global Player zu etablieren, wird erschwert durch hauchdünne Margen und mörderischen Wettbewerb, die die Branche seit Jahren prägen.

Als sei das noch nicht genug, gilt es darüber hinaus, das Misstrauen amerikanischer Protektionisten und Patrioten zu zerstreuen. Die nämlich sind sauer, weil die einstmals verlängerte Werkbank China plötzlich eine Vorzeigemarke der US-Wirtschaft schluckte.

Kein Wunder, dass sich Branchen- und Wertpapieranalysten fragen, ob Lenovos Management noch ganz bei Trost ist, sich auf ein solches Wagnis einzulassen.

Wer sich das neue Ganze ansieht, bemerkt schnell, dass die Politik Lenovos völlig anders ist als die von IBM. Am alten PC-Hauptsitz des Konzerns in Raleigh, North Carolina, galten die Kleinrechner als notwendiges verlustträchtiges Übel. Man verdiente längst mit anderen Geschäftsbereichen und schleppte das Computer-Erbe nur noch mit. Seit 2001 versuchte das IBM-Management deswegen, die PC-Abteilung abzustoßen.

"Wir waren am Ende das Stiefkind", erinnert sich Mark Cohen, der mehr als 20 Jahre bei IBM arbeitete und bei Lenovo jetzt für das Notebook-Geschäft zuständig ist. "Es ging nur noch darum, nicht zu viel Geld zu verlieren." Gelegentlich schaute CEO Sam Palmisano in Raleigh vorbei - alle zwei Jahre für eine Stunde. "Was wir hier machten, interessierte ihn herzlich wenig", sagt der Ingenieur. Jetzt geht es Cohen besser: "Es fühlt sich wieder an wie die Aufbruchstimmung der achtziger Jahre."

Lenovo treibt der Hunger des Nachzüglers. Das Unternehmen wurde 1984 von elf Computerwissenschaftlern an der Chinesischen Akademie der Wissenschaften gegründet - mit einer Anschubfinanzierung von umgerechnet 20 000 Euro. Anfangs versuchte sich das Team mit dem Verkauf und Import aller möglichen Produkte: Digitaluhren, Farbfernseher, Taschenrechner und selbst Schlittschuhe. Erst langsam fand die Firma ihre Nische: den Personal Computer. Auf dem Weg dahin entwickelte man 1985 eine Steckkarte, um die Eingabe von chinesischen Schriftzeichen zu vereinfachen. Sie hieß Lian Xiang, was so viel bedeutet wie Assoziation und gleichzeitig so klingt wie das chinesische Wort für Legende. Die Karten verkauften sich prima. 1989 nannte sich das Unternehmen Legend und stellte im Jahr darauf die ersten eigenen PCs her.

Heute ist Lenovo - seit 2003 der neue Name, eine Kombination von "Legend" und dem lateinischen Adjektiv für "neu", die mit Abstand größte PC-Marke im Fernen Osten. Im boomenden China ist der Konzern mit mehr als 35 Prozent Marktanteil die Nummer eins und verkauft inzwischen alle möglichen Geräte, von Notebooks bis zu Mobiltelefonen. Auch im asiatisch-pazifischen Raum (Neuseeland bis Indien, aber ohne Japan) ist der chinesische Konzern mit 21 Prozent Marktanteil Marktführer.

Nach Übernahme der PC-Sparte setzte Lenovo auf Kontinuität - und eisernes Sparen

Lenovos Siegeszug in Asien hat zwei Gründe. Neben dem Stolz der chinesischen Mittelschicht, einheimische Technik zu kaufen, ist Lenovos starke Präsenz quer durch die verschiedenen Vertriebskanäle ein wichtiger Erfolgsfaktor. Rechner der Marke stehen in rund 9000 Einzelhandelsgeschäften im ganzen Land. Dabei glänzt der Konzern mit einem kompletten Sortiment zu günstigen Preisen. Und die Firma bietet eine bequeme Ratenzahlung an. Kreditkarten brauchen die Kunden für den Kauf eines Geräts also nicht. Weshalb auch Endverbraucher und kleinere Unternehmen gern zum Lenovo-Produkt greifen. Im Marketingjargon nennen sich diese Geschäfte Transaktionsgeschäfte.

Und die sind in der Branche eher ungewöhnlich. Die alte IBM - aber auch Weltmarken wie Dell - wurden durch das sogenannte "Beziehungsgeschäft" groß. Das läuft über Großfirmen und Behörden, die Dutzende, manchmal sogar mehrere Tausend Rechner mit ähnlichen Konfigurationen bestellen und mehrjährige Garantien und Wartungsverträge gleich im Paket mitkaufen. Solche Geschäfte lassen sich schlank und einfach am Telefon oder übers Internet abwickeln, solange ein geschultes Vertriebsteam regelmäßig nach dem Rechten sieht. Mit derlei gut gepflegten Beziehungen, bei denen regelmäßig alle paar Jahre ein neuer Großauftrag fällig wird, ließ sich bisher guter und vor allem planbarer Umsatz machen.

Die Sache hat nur einen Haken: Der Großkunden-Markt für PCs ist in Nordamerika und Europa so gut wie gesättigt. Darum balgen sich eine Handvoll bekannter Marken, allen voran Dell und Hewlett-Packard. Und während Marktforscher in den USA für 2006 mit nur sechs Prozent Plus beim PC-Absatz rechnen, werden es in China stolze 16 Prozent sein. "In den Schwellenländern spielt die Musik", gibt Lenovo-CEO William Amelio daher erfreut zu Protokoll. Bis 2010 sollen Brasilien, Indien, Russland und China knapp die Hälfte der Absatzsteigerung bei PCs auf sich vereinigen. Wer diese Märkte mit vielen Kleinkunden bedient, hat Zukunft.

Lenovo setzt dabei speziell auf tragbare Rechner, ein Segment, in dem IBM lange technisch führend war. Für die Chinesen rechnet es sich, erst kleine und mittlere Firmenkunden zu umwerben und in einem zweiten Schritt Endverbraucher anzusprechen. Mit dieser Strategie bedient Lenovo ein Kundensegment, das genau zwischen dem der großen US-Marken und den asiatischen Billigstanbietern liegt.

Marc Godin, Chef des weltweiten Notebook-Marketings beiLenovo, beschreibt die Strategie in drei Schritten. "In der Übergangsphase betonten wir, dass sich bei Vertriebskontakten, Forschung und Entwicklung und Produktpalette nichts ändern würde." Dann folgte von Mai 2005 bis März 2006 eine Phase des Sichtens. Das neue Management machte Kassensturz und entschied unter anderem, 1000 Stellen zu streichen und rund 250 Millionen Dollar jährlich zu sparen. Das Signal zum Aufbruch in die dritte Phase war die Einführung der neuen 3000er-Serie im Frühling 2006 - silberne Laptops und Desktops, die im Vergleich zu Thinkpads auch für Normalverbraucher erschwinglich sind.

Das meint Godin, der früher als Landeschef von IBM Frankreich Rechner verkaufte, mit "neuen Geschäfts-Gelegenheiten". Dabei muss er behutsam mit dem Markennamen Thinkpad umgehen, um möglichst viel des alten IBM-Heiligenscheins auf das Fragezeichen Lenovo zu übertragen. Laut Kaufvertrag dürfen die Chinesen das alte Logo noch bis 2010 auf Gehäusen, aber nicht in Werbematerialien verwenden. Wie schnell sie es gegen ihre eigene Marke austauschen, bleibt ihrem Fingerspitzengefühl und dem Erfolg ihrer Werbung überlassen.

So weit die Theorie. In der Praxis kämpft Lenovo mit dem Aufstieg in die erste Liga. Im Gegensatz zum gut geölten Heimatmarkt China - der 39 Prozent des Umsatzes beisteuert - sind sein Beschaffungswesen und andere Geschäftsprozesse im Rest der Welt bislang alles andere als optimal und deswegen defizitär. Im zweiten Quartal des Geschäftsjahres 2007 (per 30. September) verbuchte das Unternehmen einen Nettogewinn von 38 Millionen Dollar, im Quartal zuvor einen hauchdünnen Nettogewinn von fünf Millionen Dollar. Bei genauerem Hinsehen zeigt sich, dass dem anhaltenden Erfolg in China mit einer operativen Marge von 5,7 Prozent ein Preiskrieg und Verluste im Rest der Welt gegenüberstehen.

Noch sind die Margen im PC-Geschäft auch für Lenovo bescheiden. Das soll sich ändern

Auf dem amerikanischen Markt - der knapp ein Drittel des Geschäftes ausmacht - weist Lenovo pro Dollar Umsatz 1,7 Cent operativen Verlust aus, in Europa 1,1 Cent. Die Börse strafte den bisherigen Überflieger dementsprechend ab: Am 11. September flog das Unternehmen aus dem Hang-Seng-Index der größten Titel an der Hongkonger Börse. Der Chairman Yang Yuanqing musste deswegen auch Anfang September zugeben: "Wir haben jetzt ein bis zwei Prozent Marge, das ist mit Sicherheit kein gesundes Geschäft. Unser Ziel ist es, zu Lenovos alten Gewinn- und Verlustrechnungen zurückzukehren (...). Aber vielleicht brauchen wir dazu einen Drei- bis Fünf-Jahresplan."

Was in China so lange so gut funktionierte, lässt sich also nicht im Handumdrehen in den Rest der Welt exportieren. Deswegen nimmt Lenovo Anleihen bei der Konkurrenz, allen voran Dell. Lernen lässt sich von der Konkurrenz aus Texas vor allem, wie man die schlankeste Fertigung der Branche mit einer weltweiten Wertschöpfungskette verknüpft.

Auch beim Personal nimmt sich Lenovo den amerikanischen Konzern zum Vorbild. Lenovos erster Abwerbungserfolg war Ende 2005 sein CEO Amelio, der vorher Dells Asien- und Japangeschäft leitete. Im vergangenen Sommer holte der 48-Jährige weitere sechs Dell-Manager an Bord, darunter Dell-Spitzenleute in China und Japan. Alle von ihnen besetzen strategisch wichtige Stellen. Einer der Abtrünnigen ist jetzt für Lenovos weltweites Beschaffungswesen verantwortlich, ein zweiter baut ein neues "Center of Excellence" für Absatzprognosen, Preis- und Inventarverwaltung auf.

Und siehe: Lenovo kann auf einem besonders schnell wachsenden und heiß umkämpften Markt bereits erste Erfolge vorweisen - in Indien. Wie in China hat das Unternehmen dort in Kleinarbeit ein Netz von festen oder exklusiven Handelspartnern aufgebaut, das bis Jahresende knapp 600 Teilnehmer umfassen soll - in erster Linie in kleinen und mittelgroßen Städten, die andere ausländische Marken bislang vernachlässigt haben. Lenovos Landesmanager heuerten Filmstars aus Bollywood für die Werbung an, platzierten ihre Rechner in Fernsehserien und Filmen und führten ein simples Informationssystem per Handy-SMS ein, damit Vertriebler vor Ort jeden Abend die aktuellen Verkaufszahlen an die Zentrale übermitteln können, selbst wenn sie nicht am Internet hängen. Das Resultat kann sich sehen lassen. Im zweiten Quartal 2006 war Lenovos Absatz im Vergleich zum Vorjahreszeitraum um 44 Prozent gestiegen, die Marke ist nun die Nummer drei auf dem Subkontinent.

Indien ist zwar ein Schwellenland, aber in den Augen der Firma keineswegs ein Sonderfall. "Dieses Modell lässt sich in weiten Teilen auf Europa oder Amerika übertragen", sagt Lenovos Chief Marketing Officer Deepak Advani, der vorher zwölf Jahre lang die Werbetrommel für IBM rührte. Und verweist auf Deutschland, wo Lenovo verstärkt versucht, Beziehungen zu Einzelhändlern und Systemhäusern aufzubauen, die kleine und mittelständische Kunden bedienen. "Wir experimentieren seit einem knappen halben Jahr in Deutschland, um zu sehen, welche Produkte bei welchen Kunden gehen, wie wir sie am besten auspreisen und bewerben", sagt Advani. Inzwischen hat Lenovo ein Netz von 750 Händlern aufgebaut, die laut Advani regelmäßig Geräte nachbestellen.

Marktbeobachter sehen Lenovos Expansionsstrategie mit der Edelmarke Thinkpad im Rücken mit gemischten Gefühlen. "Sie haben in Amerika einen langen Marsch vor sich, um in die richtigen Vertriebskanäle hineinzukommen", sagt PC-Analyst Roger Kay von Endpoint Technologies Associates bei Boston. "In Europa gebe ich ihnen bessere Chancen, da es dort keine einheimischen Hersteller mehr gibt. Die haben alle aufgegeben oder ihr Geschäft an Konkurrenten verkauft."

Um erfolgreich zu sein, muss Lenovo seinen Namen ins Gespräch bringen, ohne zu viel Aufmerksamkeit auf seine chinesische Herkunft zu lenken. Im Interesse eines möglichst unauffälligen Übergangs sind die neuen Eigentümer in IBMs abgewohnte Hülle im Research Triangle Park, einem Forschungsgelände zwischen drei namhaften US-Universitäten, geschlüpft. PC-Veteranen wie Mark Cohen haben lediglich ihre Türschilder ausgewechselt, während in den Waben ringsum weiterhin alte IBMer arbeiten und wässrigen Kaffee aus Getränkeautomaten trinken, die eigentlich längst ins Museum gehörten. Im Gebäude findet sich nur ein einziges Schild mit chinesischen Schriftzeichen: Es klebt fast verschämt hinter dem alten IBM-Pförtnertresen.

Die offizielle Firmensprache ist selbstverständlich Englisch, auf den Werbeplakaten lächeln amerikanische Models in die Kamera, die U2-Sänger Bono, Richard Gere und der Schauspielerin Julianne Moore zum Verwechseln ähnlich sehen. Der prominenteste Fürsprecher der Marke ist Brasiliens Fußball-Star Ronaldinho. Auf jedem Schriftstück und selbst auf Visitenkarten prangen die Olympischen Ringe - Hinweis auf die Sponsorenrolle, die Lenovo für die Olympischen Winterspiele in Turin und für die kommenden Olympischen Sommerspiele in Peking 2008 übernommen hat.

Die Amerikaner misstrauen Lenovo. Wer weiß, was die Chinesen in die Notebooks einbauen

Ein paar Kilometer weiter, auf einem gerodeten Waldgrundstück, wird gerade der neue Lenovo-Hauptsitz für rund 1500 Mitarbeiter aus dem Boden gestampft. Zwei identische fünfstöckige Büroklötze aus Glas und Beton, auf denen ab April das Firmenlogo in Edelstahl prangen soll. Bis dahin lavieren die Lenovo-Ingenieure und -Manager zwischen den Welten. Die Entwicklungszentren befinden sich in North Carolina, Japan und Peking. Der Finanzvorstand sitzt weiterhin am Börsenplatz Hongkong. Entwickelt wird in Schichtarbeit rund um den Globus, ohne immer neue, innovative Produkte würde sich IBMs Nimbus schnell abnutzen.

Das Erdenken von Neuem fällt vor allem zwei Männern zu. Da ist einmal Howard Locker, "Meister-Erfinder der 58. Stufe". Der Ingenieur in beiger Bundfaltenhose und hellblauem Hemd sitzt in einer der fensterlosen Bürowaben in Raleigh und soll Ideen und Patente für neue Laptops und Software ersinnen, wie er es bereits seit einem Vierteljahrhundert für IBM tut. Plaketten rund um seinen Monitor erinnern an Geistesblitze, für die sein alter Arbeitgeber IBM Geldprämien und Anerkennung in Form von "Meister"-Stufen austeilte. Damit sich beim transpazifischen Arbeiten keine Missverständnisse einschleichen, hat der Tüftler vorsorglich ein Buch zum chinesisch-amerikanischen Geschäftsbetrieb auf dem Tisch liegen: "Cowboys and Dragons". Untertitel: "Wie man kulturelle Mythen zerschlägt, um das chinesischamerikanische Geschäft voranzubringen".

Ihm gibt die neue Mischung aus chinesischem Elan und den in Raleigh eingeschliffenen Prozessen Zuversicht. "China ist genauso drauf wie das Silicon Valley 1999", sagt Locker. "Die Leute glauben, dass alles möglich ist. Sie legen Wert auf Tempo, Tempo, Tempo. Das sind alles Macher, keine Planer." Wobei beide Seiten voneinander profitieren: Lenovos junge Mannschaft folgte bis vor kurzem keinem festen Fahrplan. Wenn ein Projekt später fertig wurde, wurde es eben später fertig. Die ehemaligen IBMler brachten die Terminplanung und Prozessorientierung eines Großkonzerns in die Ehe ein.

Ebenso übernahm Lenovo das System für das Innovationsmanagement von Big Blue, wonach ein rund zehnköpfiges Team von Ingenieuren an jedem der drei Innovations-Standorte in China, Japan und den USA regelmäßig neue Ideen sichtet, die Entwickler über ein Browser-Formular eingeben. So kommen Monat für Monat 40 bis 50 neue Produktideen zusammen, von denen am Ende jede dritte zum Patent angemeldet wird. "Die enorme Bedeutung von geistigem Eigentum war Lenovo nicht auf Anhieb klar", erklärt Locker im Rückblick auf die Übernahmeverhandlungen, die bereits 2003 in Gang kamen. So hätte der ursprüngliche Kaufvertrag die neuen Eigentümer extrem benachteiligt: Nur 150 bis 200 PC-bezogene Patente wollte IBM an die Chinesen übertragen. "Es waren schwierige Verhandlungen, mehr geistiges Eigentum herauszuschlagen, sodass wir am Ende 800 bis 1000 Kern-Patente übernehmen konnten", sagt Locker.

Im Gegenzug brachte Lenovo den Bürokraten in Raleigh auch etwas bei. Zu IBM-Zeiten dauerte es Wochen, bis ein möglicher Geschäftspartner zum Besuch gebeten werden durfte, da zig Vertraulichkeitserklärungen unterschrieben und von Juristen abgesegnet werden mussten. Das schreckt gerade junge Unternehmen davon ab, mit ihren besten Ideen anzuklopfen. "Heute", berichtet Locker, "geht das mit einem einzigen Word-Dokument und ist in einer Stunde erledigt. Das hat uns bereits geholfen, mit innovativen Firmen ins Gespräch zu kommen."

Die Ideen muss David Hill in die nächsten Kassenschlager umsetzen. Auch er ist ein IBM-Veteran, der nicht abgesprungen ist. Ganz der Chefdesigner, hängt in seiner Bürozelle ein Bau-haus-Plakat, in der Hemdtasche steckt ein Architektenstift, und er sticht in seiner schwarz-grauen Kluft deutlich aus dem in Khaki gekleideten Ingenieurs-Einerlei. "Lenovo kommt - das war eine Windböe", sagt Hill bei einem Rundgang durch seinen Vorführraum, in dem alte und neue Prototypen auf weißen Quadern thronen wie im Museum of Modern Art in New York. "Keine Ahnung, wie viele Ideen wir hier entwickelt haben, fest steht, dass alle nie das Licht der Welt erblickt haben. Jetzt können wir endlich wieder spielen!"

Patriotismus könnte ihm die Spielfreude verderben. In den USA sind viele schockiert, dass eine ihrer Weltmarken an Fernost verkauft wurde. "Ich habe für Amerika in Asien gekämpft - und jetzt das!" - so etwas, sagt Lenovo-Sprecher Ray Gorman, würden manche Leute in Briefen ans Unternehmen schreiben. Lenovo versucht dagegenzuhalten.

So verweist das Unternehmen auf eine Studie der Unternehmensberatung Boston Consulting, wonach die Hersteller aus dem Reich der Mitte seit 1986 insgesamt nur 30 Milliarden Dollar in Aufkäufe jenseits ihrer Landesgrenzen investiert haben. Zum Vergleich: Ausländische Firmen legen Jahr für Jahr in der Volksrepublik doppelt so viel an. Für einen heimeligeren Anstrich hat sich Lenovo für viel Geld als Sponsor der amerikanischen Basketball-Liga (NBA) eingekauft. Und man betont als börsennotiertes Unternehmen die Unabhängigkeit von der Pekinger Politik. Das allerdings scheint vielen Amerikanern wenig stichhaltig: Neben drei US-Investmentfirmen, die den Deal mit IBM finanzieren halfen und zwölf Prozent an der Firma halten, gehören Lenovos Holding immerhin 42 Prozent am operativen Unternehmen. Mehrheitseigner der Holding wiederum ist nach wie vor der chinesische Staat.

In Washington herrscht bei solchen Verflechtungen eine gewisse Nervosität. So verfügte das amerikanische Außenministerium auf Druck des Kongresses, dass 16 000 bereits angeschaffte Thinkpads nicht an Netze angeschlossen werden dürfen, über die geheime Informationen verschickt werden. Wer weiß, so die Befürchtung, was die sinistren Chinesen in die guten alten US-Notebooks einbauen? -

Lenovo in Zahlen

Gründung: 1984 in Peking

Hauptsitz: Raleigh, North Carolina

Mitarbeiter: rund 19 000

Umsatz in US-Dollar:

Geschäftsjahr 2005 (vor der Fusion): 2,9 Milliarden

Nettogewinn: 25,2 Millionen

Geschäftsjahr 2006: 13,3 Milliarden

Nettoverlust: 35 Millionen

Zum Vergleich:

Dell

Umsatz: 55,9 Milliarden US-Dollar, Nettogewinn: 3,6 Milliarden US-Dollar

Hewlett-Packard

Umsatz: 91,7 Milliarden US-Dollar, Nettogewinn: 6,2 Milliarden US-Dollar