Partner von
Partner von

DIVEN - DÄMMERUNG

Wer kennt sie nicht, die Diven in den Chefetagen. Aber wer kennt sie wirklich? Betrachtungen einer bedrohten Spezies.




1. Aus dem Schatten

Es war kein guter Tag, als das Licht der Öffentlichkeit auf den Manager fiel. Bis dahin hatte sich das Publikum um den eher grauen Lenker großer Unternehmen kaum geschert. Wenn denn schon Menschen aus der Wirtschaft ins Blickfeld der Öffentlichkeit gerieten, waren es meist Unternehmer: die Grundigs, die Borgwards, die Boschs.

Doch spätestens mit der Flick-Affäre wurde auch dem breiten Publikum bewusst, was Wirtschaftsmagazine längst beschrieben: Hinter vielen Unternehmern steht ein Mann, der mehr ist als ein Vasall. Der Spenden-Verteiler Eberhard von Brauchitsch wurde Ende der achtziger Jahre eine der ersten auch dem Boule-vard-Publikum bekannten Führungskräfte.

Der Aufstieg der neuen Kaste hatte schon ein gutes Jahrzehnt früher begonnen: Die Gründergeneration trat ab, viele Erben machten lieber Party, und in den Chefetagen großer wie mittelständischer Firmen übernahmen immer häufiger angestellte Chefs die Führung. Doch erst in den achtziger Jahren wurden die nun Manager genannten Führungskräfte für die Medien richtig interessant. Unerträglich fand das der damalige IBM-Deutschland-Chef Hans-Olaf Henkel. Vor allem hatte es Folgen.

Denn mit der Popularisierung des Top-Managements begann zweierlei: die Verbreitung der Illusion, der oberste Angestellte sei Unternehmer. Ein Lebensgefühl, das Mathias Döpfner, Vorstandsvorsitzender der Axel Springer AG, in einem Interview als "sehr gefährlich" beschrieb: "Manager sind eben nicht Gutsherren, sondern Gutsverwalter." Gleichzeitig fanden die vom Licht der Öffentlichkeit Beschienenen immer mehr Gefallen an der neuen Aufmerksamkeit: "Die Neigung zur Exhibition hat zugenommen", wird der Nestlé-Senior Helmut Maucher nicht müde zu betonen. "Das wird übertrieben."

Zwischen Henkels Abscheu und der Geburt von Medienstars wie Ron Sommer oder Thomas Middelhoff liegen keine zwei Jahrzehnte. Zuerst kümmerte sich eine wachsende Zahl von Journalisten um Karrierewege, dann um Managementfehler, Aufstiegskämpfe, große Siege, kleine Niederlagen, inzwischen sogar um familiäre Angelegenheiten von Spitzenkräften. Und irgendwann begannen sich einzelne "erste Männer" auch tatsächlich so zu fühlen: "Wie ein Virus haben in den vergangenen zehn Jahren Narzissmus und Autismus die Manager befallen", konstatiert Antonella Mei-Pochtler, Senior-Partner bei der Unternehmensberatung Boston Consulting Group.

Wen wundert's, dass mit dem gehobenen Selbstwertgefühl auch der Wunsch nach adäquater Entlohnung wuchs? Zu lange hatten sich deutsche Manager im Weltvergleich eher medioker fühlen müssen. Von den sechziger bis zu den neunziger Jahren, so belegt Hans-Hagen Härtel am Beispiel der Deutschen Bank im "Wirtschaftsdienst" des Hamburgischen Weltwirtschafts-Instituts (HWWI), fiel die Relation zwischem einem durchschnittlichen Vorstandsgehalt und dem des durchschnittlichen Angestellten von 42 (1967) auf 31 (Anfang der neunziger Jahre). Dann aber begann eine Aufholjagd, die ohne Beispiel ist: 1996 lag die Relation immerhin schon bei 44, 1998 bei 84. 2003 verdiente der Deut-sche-Bank-Vorstand das 240-fache des durchschnittlichen deutschen Arbeitnehmers.

Man muss kein Psychologe sein, um sich vorstellen zu können, was eine derart maßlose Gehaltserhöhung aus einem noch so begabten Angestellten macht.

2. Die Diva

Es gibt viele Versuche, die außer Rand und Band geratene Führungskraft zu beschreiben. "Falsche Götter" hat sie der Psychoanalytiker Arno Gruen genannt und den Versuch unternommen, die Befindlichkeit einer Gruppe zu ergründen, die durch Macht und Besitz unverletzlich werden will und keinen Selbstzweifel kennt. Deutlich deftiger geht es bei Günter Ogger und seinen "Nieten in Nadelstreifen" zu. Und der Stanford-Professor Robert I. Sutton hat der seit Jahren laufenden Manager-Beschimpfung nun auch verbal die Krone aufgesetzt: In seinem Werk "Der Arsch-loch-Faktor" geht es nur noch darum, im Umgang mit "Aufschneidern, Intriganten und Despoten" zu überleben.

Den Manager nun Diva zu nennen ist somit erst einmal nur eine Beleidigung mehr - und doch auch ein Versuch der Erklärung. Diven sind Menschen in besonderer Situation: In der Regel mit einem herausragenden Talent beglückt, werden sie vom Publikum und zunehmend von sich selbst in eine Ausnahmesituation gedrängt, zu Göttinnen gemacht, in einen Olymp abgeschoben. Und als Projektionsfläche für eigene Träume genutzt.

Auch wenn die Diva selbst eine Menge in ihre Rolle investiert - ohne Publikum wäre es mit ihrer Existenz vorbei. Sie ist abhängig, lebt durch die Augen anderer, baut ihr Selbstwertgefühl auf den Applaus und die Illusion der Liebe, die sie vom Publikum empfängt. Maria Callas, die sich zu Hungerkuren zwang, um nicht nur göttlich zu singen, sondern auch göttlich auszusehen, war eine Diva mit allem, was dazugehört. Madonna, die gern in einem Atemzug mit ihr genannt wird, ist eher die Inszenierung einer Diva.

Strahlend, besonders, oft ein wenig unglücklich - so liebt das Publikum die Diven. Und interessiert sich nicht wirklich dafür, wie Menschen mit dem Cocktail aus Einsamkeit und Bewunderung fertig werden. Man betrauert die Selbstmorde, die frühen Tode, die Rückzugsstrategien. Und lauert auf den nächsten, dem man die eigene Größenfantasie überstülpen kann.

Dass Unternehmer immer mal wieder ins Blickfeld gerieten, ist nicht so überraschend. Auch wenn die Unternehmerpersönlichkeit des vergangenen Jahrhunderts nur selten einem gängigen Schönheitsideal entsprach: Zur Überhöhung reichte schon, dass Arbeitnehmer ihr Schicksal lieber in die Hände einer starken als einer schwachen Figur legen. Wer sich in einem Familienunternehmen die Geschichten "vom Alten" erzählen lässt, hat nicht immer das Gefühl, es gehe um einen Menschen aus Fleisch und Blut. Besonders muss er sein, der Chef. Wer sonst hätte das geschafft, was einem selbst nicht gelungen ist?

Was Chefs und Diven eint: Nicht alle werden mit ihrer Rolle fertig. Wer keinen gesunden Narzissmus besitzt, also das rechte Maß zwischen Größenwahn und Bodenhaftung, gleitet im Licht solcher Bewunderung leicht in riskante Selbstüberschätzung ab. Noch schlimmer wird es, wenn die Angst vor dem Verlust der Sonderrolle größer wird als die Sorge ums große Ganze.

Bei Unternehmern ist diese Gefahr vorhanden, auch wenn es eine natürliche Bremse gibt: Unterm Strich sind die Interessen von Unternehmern und ihrem Unternehmen doch eher deckungsgleich - überzieht der Unternehmer das Diventum, kann es ihn leicht die eigene Firma kosten. Da ist es schon besser, die Diven-Rolle produktiv zu nutzen: Jil Sander, hinter der Werbe-Fassade eine eher scheue und bescheidene Frau, hat die zugeschriebene Rolle ertragen, solange sie die Mode machen konnte, die sie wollte. So weit, sich wie Rudolph Moshammer als grelle Boule-vard-Diva zu inszenieren, wäre sie wohl kaum gegangen.

Überhaupt sind die Unternehmer von heute nicht mehr ganz so anfällig für Überhöhung. Moderne Chefs, die auch noch erfolgreich sind, wollen nicht in den Olymp, sondern ins gläserne Büro. Der Sündenfall der New Economy, in der sich Chefs als Popstars inmitten von Fans produzierten, war eine lehrreiche Lektion - und auch der erste Schritt herunter vom Sockel.

Was aber bleibt dem Publikum, was bleibt den Medien, die mit der Beschreibung handfester Kumpel-Typen nicht wirklich glücklich sind? Genau: der Top-Manager. Durch unfassbare Gehälter in ferne Sphären katapultiert, bietet er sich als neue Projektionsfläche geradezu an. "Manager des Jahres" kann er inzwischen werden, in die "Hall of Fame" aufsteigen und folgerichtig für den gesamten Weltenlauf verantwortlich sein.

3. Wir basteln uns eine Diva

Wenn einer wie Josef Ackermann, Chef der Deutschen Bank, seine jährlichen Bezüge von fast zwölf Millionen Euro (2005) damit begründet, dass er eben ein Ausnahmetalent sei, dann ist das rührend, vielleicht sogar richtig und ein wenig beängstigend.

In jedem Fall aber ist es eine verständliche Reaktion auf eine Rolle, die auch Menschen mit gesundem Selbstbild verstören muss: Die Medien beobachten ihn auf Schritt und Tritt, die Mitarbeiter projizieren ihre Ängste und Hoffnungen auf ihn - für die einen ist er der Retter, für die anderen der Dämon, der Arbeitsplätze vernichtet.

Hinzu kommt: Das Fundament ist wackliger denn je. Denn auch wenn Ackermann tatsächlich ein Ausnahmetalent ist - die Aktionäre können ihn jederzeit feuern. Angst vor dem Machtverlust zieht sich denn auch wie ein roter Faden durch 41 anonymisierte Interviews mit Top-Managern, die der Schweizer Exbanker und Berater Walter Hoffmann geführt hat: "Der Preis für Macht ist hoch", gibt einer der Interviewten zu. "Offensichtlich überkompensieren die Sonnenseiten jedoch den dafür zu bezahlenden Preis." Immerhin gibt es ein ordentliches Schmerzensgeld. Bei der

Frage nach dem "Warum" allerdings ist die Spitzenkraft auf Spekulationen und Vergleichsstatistiken angewiesen. Der Top-Manager ist zwar für alles verantwortlich, spürt aber nur selten das direkte Ergebnis seiner Arbeit. Ehrliches Feedback ist die Ausnahme, stattdessen übt seine herausgehobene Position eine besondere Anziehungskraft auf Schmeichler aus. Und so sitzt der Vorstand in seiner abgepolsterten Etage, abgeschottet vom gemeinen Volk, versorgt mit allen denkbaren Annehmlichkeiten - und kann nicht wirklich ermessen, wie es dazu gekommen ist.

Vielleicht hat der Shareholder-Value deshalb in Kreisen des Top-Managements kurzfristig solche Zustimmung erfahren: Endlich sollte die übergroße, die sensationelle Leistung messbar sein! Die Begeisterung ließ nach, als sich zeigte, dass diese Maßeinheit zur Stärkung des Egos so wenig nützlich ist wie der Börsenkurs.

In solcher Situation liegt es nahe, Distanz zu suchen. In den Unternehmen wie in der Öffentlichkeit wurde der Abstand vergrößert, der Olymp ausgebaut. Und darin sitzt nun: ein Mensch wie du und ich, der nur zwei Möglichkeiten hat. Entweder sieht er nicht mehr in den Spiegel. Oder er sieht, was keiner sehen darf: einen ganz normalen Menschen, der aus unterschiedlichen Gründen ganz nach oben gespült wurde und sehr reich geworden ist.

4. Im Diven-Land

Christine Novakovic, die einst Licci hieß und ein Medienereignis war, Christine Novakovic tendiert zu der Vermutung, dass die meisten den Spiegel meiden: "Das Gehalt ist so hoch - da kann man nicht ständig überlegen, ob man das auch verdient. Wenn man sich davon nicht abkoppelt und eine gewisse Gelassenheit entwickelt, wird man verrückt. Auf der anderen Seite spielt man in einer Millionenliga - und auch davon muss man sich abkoppeln."

Christine Novakovic scheint das ganz gut gelungen zu sein. Jung, attraktiv und von Erfolgen verwöhnte Chefin der Citibank Deutschland - das waren die Fäden, aus denen sich die Medien eine Diva strickten. Und sie gibt offen zu, dass sie dem wenig entgegengesetzt hat: "Unterm Strich haben uns die Presseartikel über mich mehr Aufmerksamkeit und damit mehr Geschäft gebracht als die Werbekampagnen", rechnet sie vor. Und als dann dem Diven-Aufbau die ersten Negativ-Artikel folgten? Doch, das habe sie schon sehr gekränkt.

Dass sie damit fertig wurde, sinniert Christine Novakovic, habe vermutlich mit starken Wurzeln zu tun. Im kleinen Tiroler Ort Kastelruth aufgewachsen, arbeitet sie schon früh im Hotel ihrer Eltern, macht nebenbei Abitur und wäre ohne die Intervention ihrer Mutter wohl Pianistin geworden. Als sie das nicht durfte, suchte sie etwas, was möglichst weit vom alten Traum entfernt war und ihr dennoch die Welt eröffnete: Als Wertpapierhändlerin arbeitete sie in Mailand, Frankfurt, Hongkong und Düsseldorf, ehe sie zur Deutschland-Chefin der Citibank aufstieg.

Ins Diven-Land aber zog sie erst ein, als sie im November 2004 zum Mitglied des Vorstands der Hypovereinsbank (HVB) berufen wurde. Dem Charme des damaligen Vorstandssprechers Dieter Rampl sei sie erlegen, sagt sie nicht ohne Koketterie. Um gleich die nüchterne Einschätzung hinzuzufügen, dass sie sich wohl habe umgarnen lassen. Tatsächlich erwies sich schnell, dass die Verhandlungen mit dem späteren Übernehmer Unicredit längst gelaufen waren und Rampl niemanden brauchte, der ihm sein Privatkundengeschäft sanierte - er brauchte eine medienwirksame Diva, die den Börsenkurs nach oben trieb.

Sie blieb kaum ein Jahr und erlebte den Olymp kurz vor der Götterdämmerung. Die Bank hatte schon die Jahre zurückliegende Fusion zwischen Hypo- und Vereinsbank nie verwunden. Als Novakovic 2005 kam, waren es noch immer zwei Banken, deren Vertreter heftig miteinander kämpften. Da zudem im Vorfeld der bald offengelegten Übernahmepläne durch die Unicredit auch die neuen Positionen zu festigen und zu verteidigen waren, erlebte die Bank eine beispiellose Phase des Kampfes jeder gegen jeden. Und gegen alles, was neu und fremd war.

Der Vorstand entzog sich dem ungemütlichen Szenario durch den Ausbau einer neuen Vorstandsetage, die vor allem eines war: ruhig. Vor schalldichten Türen erstreckte sich ein voluminöses Sekretariat, das jede Unbill vom Zimmerinsassen fernhielt. Und es ist nachvollziehbar, dass die so schon überschaubare Zahl der Verbündeten sank, als Christine Novakovic auf den Umzug verzichtete und lieber auf der alten Etage, bei ihren Leuten blieb. Endgültig verbrannt bei der Bank wie bei der Presse hat sie sich dann, als sie in einem internen (und schnell öffentlich gewordenen) Schreiben an ihre Mitarbeiter nachholte, was der Vorstandsvorsitzende in der Presseerklärung zur Fusion vergaß: den Dank für die außergewöhnlich gute Leistung im Privatkundengeschäft.

Ihre bedrückendste Erfahrung nach einem Jahr HVB: dass es dem System nicht so schnell an Nachwuchs fehlen wird. So viele junge Männer habe sie kennengelernt, "die nur dorthin wollen, weil sie das Geld reizt, der Fahrer, der eigene Aufzug. Sie wollen den Job allein deshalb - und sie würden alles dafür tun". Hat sich das in den vergangenen Jahren nicht verändert? "In Deutschland nicht. Natürlich gibt es auch hier in Vorständen eine Menge Leute, die sich nicht verstellen und mit denen man auch Spaß haben kann. Aber häufiger sind die anderen, die sich im Job aufbrausend und herrschsüchtig geben, die echte Kotzbrocken sind - und privat die nettesten Menschen."

Die zwei Gesichter, typisch für Menschen, um die sich Psychologen kümmern sollten, sind logische Folge des rasanten Aufstiegs vom begabten Normalbürger zum Ausnahmetalent. Verkraftbar ist das nur für stabile Naturen. Und so ist verständlich, dass es auch in den Machtzentren der Wirtschaft signifikante Anzeichen von Unsicherheit gibt: "Deutsche Manager vermeiden fast panisch schlechte Feedbacks oder die Diskussion von Fehlern", hat Novakovic festgestellt. "Lieber wird einer, der nicht performed, wegbefördert." Was nach Nestbeschmutzung klingt, wird von der US-Personalberatung Development Dimensions International (DDI) bestätigt: In einer Vergleichsstudie kommt sie zu dem Schluss, dass 28 Prozent der britischen, aber 50 Prozent der deutschen Manager "ungern harte Entscheidungen treffen, die anderen weh tun". Auf der anderen Seite, so fand DDI heraus, lassen sich deutsche Manager nur ungern hinterfragen: Während neun von zehn britischen Managern zufrieden sind, wenn ihre Entscheidungen überprüft werden, schätzen das bei den deutschen Managern nur die Hälfte.

Rückblickend hat Christine Novakovic bei der HVB viel von dem erlebt, was Niccolo Machiavelli im 16. Jahrhundert in seinem Macht-Werk "Der Fürst" beschrieb. Und sie hat beschlossen, in den Kunsthandel zu wechseln, wo neben dem Geld auch Individualität und Seele zählen. Denn eins weiß sie inzwischen sicher: "Ich bin nicht geschaffen für den Konzern."

5. Die Schmeichler

Das geht außerhalb der Fürstentümer alter Prägung erstaunlich vielen so. Berater und Coaches erzählen immer häufiger von Klienten, die den Widerspruch kaum noch aushalten und keine Lust mehr haben, sich länger korrumpieren zu lassen. "Früher lagen die Interessen des Unternehmens und der Eigentümer noch näher beieinander", stellt einer von ihnen fest. "Heute werden sie in Quartalsberichten aufgelöst."

Doch nicht nur der besonders in börsenorientierten Unternehmen wachsende Abstand zwischen gefühlter und bilanzierter Wirklichkeit macht den Abweichlern das Vorstandsleben schwer: Sie fühlen sich auch in einem nahezu aussichtslosen Abwehrkampf gegen die Schmeichler, die in den Weiten des Konzerns prächtig gedeihen und das Diven-Dasein kaum weniger begünstigen als die Medienöffentlichkeit.

Alexandra Hildebrandt hat fast vier Jahre im Dunstkreis eines Schmeichlers zugebracht, zunächst verstört, dann fasziniert, am Ende angeekelt. Warum sie blieb? "Zuerst wollte ich ihn überleben, dann als Fall studieren." Ihre Forschungsfrage: Was kann man tun, um solche Karrieren zu verhindern? Ihre Antwort ist ein Buch über Grenzgänger, in dem sie dem einstigen Chef ein Kapitel widmet: "Warum Grenzgänger scheitern".

Dem Selbstversuch der promovierten Literaturwissenschaftlerin verdanken wir eine fein ziselierte Beschreibung jener Spezies, ohne die keine Diva überleben kann und die - je nach Naturell - von der eigenen Diven-Zukunft träumt oder sich im Schatten einer Diva ganz wunderbar eingerichtet hat:

"Für besagten Herrn war das Leben selbst eine Bühne. Wurde er fotografiert, wusste er gleich, wo er sich zu platzieren hatte: vom Fotografen aus links, weil das Auge beim Betrachten der Bilder von links nach rechts wandert und ihn zuerst wahrnimmt.

Was ihn noch ausmacht:

_ er ist wie ein Raubvogel, der auf jeden Fehler herunterhackt und scharfsichtig nach Beute Ausschau hält,

_ er läuft (wie viele Vorstände) Marathon,

_ er betont ständig die Nähe zum Vorstand: ,Das könnte mein Freund werden!' (Kommentar nach dem ersten Zusammentreffen mit dem neuen Vorstandsvorsitzenden),

_ er lässt das Besteck fallen, wenn der Vorstand den Raum betritt,

_ er liebt Phrasen wie: ,Ich stehe voll und ganz hinter Ihnen!',

_ er delegiert unangenehme Botschaften an andere,

_ er hat stets einen leeren Schreibtisch,

_ er ist ein notorischer Frühaufsteher,

_ er lobt überschwänglich und bringt den Mitarbeitern zum Geburtstag teure Geschenke mit,

_ wenn er etwas durchsetzen will, sagt er: ,Der Vorstand will das',

_ er bildet gern Beiräte - und sorgt grundsätzlich dafür, dass auch die Kritiker dabei sind. Denn wenn die Kritiker Teil des Beirats sind, halten sie sich zurück,

_ er verletzt gern die Distanz-Zone,

_ er wird beim Warten schnell ungehalten, isst schnell, ist nervös, spricht selten vollständige Sätze, ordnet sein Leben einem Ablaufprogramm kurzfristiger Arrangements unter und füllt jede frei werdende Zeiteinheit mit Tätigkeiten aus,

_ er bestellt sich kistenweise das Buch ,Die Mäuse-Strategie für Manager' von Spencer Johnson."

Für sich selbst hat Alexandra Hildebrandt die Konsequenz gezogen, den Schmeichlern und Diven nicht das Feld zu überlassen: "Kluge, in sich stabile Menschen brauchen keine Bühne, um sich und anderen zu beweisen, dass sie da sind", stellt sie fest. "Damit aber die Bluffer nicht die gesellschaftspolitische Bühne besetzen, müssen die Klugen ihr Licht unterm Scheffel hervorholen."

Wie das geht, hat sie schon als Studentin vorgemacht: Damals gab sie für die Zwischenprüfung einen Beitrag über die Geschichte der literarischen Zensur ab - und war einigermaßen verblüfft, als sie den Text kurz darauf nahezu wortgleich als Vorlesungsstoff des Professors wiederfand. Protest hätte nicht viel genützt, aber sie fand einen anderen Weg, ihre Meinung zu sagen. Sie schickte ihren Text an die "Wolfenbütteler Notizen zur Buchgeschichte", einer Fachpublikation, die der Professor regelmäßig las. Dort wurde er tatsächlich gedruckt, unter dem schönen Titel: "Ohne Ärgernis rückt die Welt nicht vorwärts ..."

6. Diven-Dämmerung

An Ärgernissen fehlt es nicht in der Welt des Managements und auch nicht an mehr oder weniger klugen Texten. Ganze Manage-ment-Bibliotheken widmen sich dem überfälligen Wandel, beschreiben die Vorzüge eines demokratischeren Führungsstils und locken die Konzern-Herren mit grandiosen Erfolgen, wenn sie endlich die autoritäre Konzernverfassung hinter sich ließen, die so unökonomisch wie menschenverachtend sei.

Genützt hat es, ganz offensichtlich, nicht viel. Christine Novakovic hat dafür eine einfache Erklärung: "Die Deutschland AG mag verknotet und abgeschottet gewesen sein - aber sie hat auch das Wirtschaftswunder produziert." Und vielleicht wirkt noch immer jene Ohio-Studie von 1958 nach, die der autokratischen Führung viele Mängel, aber auch höchste Leistungen bei sich wiederholenden Aufgabenstellungen bescheinigt. Jedenfalls scheint das der Diva förderliche System stabil - da kann Gallup noch so oft erheben, dass bis zu 88 Prozent der Arbeitnehmer auf dem Weg oder bereits dabei sind, innerlich zu kündigen.

Die Hoffnung aber stirbt zuletzt. Und sie keimt auf, wenn millionenschwere Diven von Heuschrecken gejagt werden. Wenn es Konzernsprechern nicht mehr gelingt, ihren Chefs trotz schwacher Konzernzahlen die gewohnte "Aura aus Allmacht und Unfehlbarkeit zu verschaffen", wie das Branchenblatt "PR-Report" konstatiert. Und wenn selbst weit entrückte Vorstände zugestehen müssen, dass die "sich wiederholende Aufgabenstellung" aus der Ohio-Studie heute eher die Ausnahme ist.

Unsicherheit dringt in die Hütten und in die Paläste. Ein altes System tritt ab, das neue findet sich noch. "Die moderne [Gesellschaft] ist als System so stabil, dass die Individuen ihre Identität durch den Platz gewinnen, den sie sich in diesem System erobern und den sie im Prinzip ihr Leben lang halten können", schreibt der Psychotherapeut Wolfgang Schmidbauer in seinem Buch "Persönlichkeit und Menschenführung". "In der postmodernen [Gesellschaft] hingegen ist das zentrale Sicherheitskonzept die Fähigkeit, ein ganz eigenes Netzwerk aufzubauen und in diesem die starken Schwankungen des Sozialsystems abzufangen, in dem weder der einmal erreichte Beruf noch der Arbeitsplatz noch die Liebesbeziehungen sicher sind."

Das beunruhigt auch und gerade Menschen, die der eigenen Leistung als Ursache für die im alten System gefundene Position zurecht nicht trauen. Denn die für sie schlechten Nachrichten reißen nicht ab: So stehen Vorstände unter verstärkter Beobachtung von Analysten und Aktionären, was sich nicht zuletzt in einer immer kürzeren Verweildauer der obersten Angestellten niederschlägt. Dazu kommt die zunehmende Renitenz gerade kreativer und engagierter Mitarbeiter, die überzeugt werden wollen, nicht nur angewiesen. Und auch das immer unberechenbarere Wettbewerbsumfeld macht es einer Konzernleitung schwer, sich halbwegs beruhigt in den Olymp zurückzuziehen.

Der Wirtschaftsingenieur Klaus Mentzel hat 35 Jahre in den Chefetagen deutscher Industrieunternehmen verbracht, und dann ein Büchlein über "Die permanente Krise" geschrieben. Darin erklärt er sauber, solide und bisweilen schmerzlich genau, warum es dem Manager nicht mehr hilft, nur Prozesse abzusichern und Ressourcen zu optimieren. "Der Glaube an die mathematische Abbildbarkeit von Entscheidungssituationen muss aufgegeben werden", stellt er fest. Und berichtet zur Illustration von der Einführung der Steckzigarette, der die Marktforscher nach einer Konsumentenbefragung desaströse Ergebnisse prophezeiten. Und die zu einem unerwartet großen Erfolg wurde.

Intuition ist gefragt. Und ein Führungstypus, der klug genug ist, den Verführungen der Schmeichler zu widerstehen und sich nicht für den Größten zu halten. Eher zurückhaltende und gleichwohl erfolgreiche Unternehmen wie BASF oder Continental halten sich eher an die Regel, nach der eine Streetgang den "natürlichen" Leiter wählt: Er ist nicht der Stärkste, der Intelligenteste oder der Schönste einer Gruppe, so hat Wolfgang Schmidbauer festgestellt, "sondern jemand, der sich in keinem dieser Merkmale aus der Spitzengruppe entfernt, aber zugleich eher vielseitig und integrativ ist".

7. Die Diva ist tot. Es lebe die Diva!

Die Luft wird dünner für die Diva. Und das bedauert ausgerechnet Jürgen Gallmann, bis vor kurzem Deutschland-Chef von Microsoft, zweimal von seinen Mitarbeitern zum besten Chef im Wettbewerb der Zeitschrift "Capital" gewählt und zudem einer, der sein Handwerk bei IBM gelernt hat, einer weitgehend divenfreien Zone. Vielleicht liegt es an der Branche, vielleicht an der Strahlkraft ihrer beiden großen Leitbilder Steve Jobs und Bill Gates: Jedenfalls hat Gallmann kein Problem damit, wenn Führungspersonen ein wenig schillern.

Das Problem, sagt Gallmann, zitiert den Psychologen Murray Bowen und wirft mit schnellen Strichen ein Diagramm aufs Papier, das Problem beginne, wenn die beiden wesentlichen Überlebenskräfte aus der Balance gerieten: das Streben nach Individualität und das Streben nach Zugehörigkeit. Normal sei, dass gerade Menschen mit besonderen Eigenschaften das Streben nach Individualität bisweilen überzögen - lang anhaltenden Erfolg aber habe nur, wer gleichzeitig darauf achtet, dass er die Zugehörigkeit zu seiner Gruppe nicht verliert.

Ein schönes Beispiel dafür: Ex-Bundeskanzler Gerhard Schröder. Auf dem 65. Geburtstag des Arbeitgeberpräsidenten Dieter Hundt habe er, Gallmann, ihn erlebt: "Das war Entertainment pur, eine große Inszenierung - das reißt schon mit." Nur habe Schröder zunehmend die Längsachse aus dem Blick verloren: Von den eigenen Wahrheiten überzeugt, legte er immer weniger Wert auf den Rückhalt seiner Gruppe, die ihm dann umgekehrt den Rückhalt versagte. Eine Erfahrung, die auch der einstige Widersacher Edmund Stoiber gemacht hat.

Und doch mag sich Jürgen Gallmann eine Welt ohne überzeugende Ausnahmetalente nicht vorstellen. "Um Massen zu bewegen, brauchen Sie einen, der in der Lage ist, Leute zu begeistern." Wenn der ein wenig Diva ist? Na und! Hauptsache er weiß, dass er ohne seine Gruppe nicht überlebt. Und dass er deshalb nicht so weit abheben darf, dass er sie verliert.

Den unverkrampften Umgang mit dem Typus Kultfigur verdankt Gallmann vermutlich der Karriere in einer Branche, die eher unsinnlich, nüchtern und nicht eben glamourös ist. Und die sich so schnell verändert, dass sich ein Olymp alten Stils sowieso nicht halten lässt: "Viele Staatsbetriebe", stellt Gallmann fest, "überleben seit der Kaiserzeit und geraten nun ins Wanken. Nicht mehr die Größe oder die Zahl der Mitarbeiter machen heute deren Bedeutung aus - im digitalisierten Markt zählen nur noch das Geschäftsmodell oder die Marke. Und die digitale Marke braucht eine Art Diva, braucht den Personenkult im positiven Sinn."

Steve Jobs zum Beispiel habe die Balance genau im Blick: "Der weiß, dass zur Zeit ohne ihn nichts geht - aber auch, dass das nicht so bleiben muss und darf." Immer habe er darauf geachtet, dass neben der Person die Marke schillert. Und beide zusammen haben Märkte geöffnet und Märkte gemacht. Wie gut, das hat Vater Gallmann gerade erlebt: "Natürlich hatte meine Tochter einen MP3-Player, aber als ich bei Microsoft gegangen bin, hat sie gleich gesagt: 'Dann können wir jetzt endlich einen iPod kaufen.'"

Je kürzer die Zyklen werden, desto wichtiger wird die schnelle Aufmerksamkeit. Doch Vorsicht: "Die schnellen Siege sind nur ein Teil des Spiels." Sie sind für die Bühne und für die Presse, die ihre eigenen Diven macht: "Für die Gesellschaft und für die Mitstreiter wird es viel wichtiger, wie lange einer ein Unternehmen nachweislich nach vorne bringen kann."

Neben allem Tempo und allem Kult wird es sich für Jürgen Gallmann künftig immer mehr um globale Fragen drehen, bei denen es allen an den Kragen geht: "Wie engagierst du dich? Sahnst du nur ab? Leistest du wirklich mehr?"

Wer darauf gute Antworten hat, darf ruhig ein wenig Diva sein.

Wer nicht, dem nützen auch schalldichte Türen nichts. -