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Mann über Bord

Oder: Warum Aufsichtsräte einen Bootsführerschein haben sollten.




In meinem Ablagesystem fand ich jüngst einen Artikel über deutsche Aufsichtsräte im Ordner " Bootsführerschein". Das muss ich Ihnen kurz erklären: Direkt nach der deutschen Einheit habe ich beschlossen, wichtige Zeitungsartikel einem heute bis ins Detail verfeinerten Ablagesystem in meiner Schrankwand Göteborg anzuvertrauen. Einen Artikel, sagen wir mal über Jürgen Klinsmann, schneide ich mir sauber und quadratisch aus, verklebe ihn mit einem auswaschbaren Pritt-Stift auf ein 80-Gramm-Papier des Typs Navigator silky touch und kopiere ihn dann so off, wie er in diversen Ordnern abgelegt werden muss, damit ich ihn bei Bedarf sicher wiederfinde. Bei Jürgen Klinsmann etwa in den Ordner "Vielflieger", "Schwaben", "Werbetonnen" und "Projektmanager". Es ist ein unschlagbares System mit Querverweisen, systemischen Vernetzungen und in seiner Komplexität etwa so neuronal wie unser Gehirn, um nicht zu sagen: Es IST ein Gehirn, eine Schaltstelle purer Kreativität und Intelligenz, ein System, das Zusammenhänge aufdeckt, bevor sie überhaupt entstehen. Einen großen Artikel über Siemens etwa hatte ich vor einem Jahr prospektiv unter "Missmanagement" abgelegt und musste jetzt nur jeweils eine Kopie in den Ordner " Gehaltserhöhungen" und "Betrug" überführen. Bei Airbus duplizierte ich die Akten einfach in den Ordner "Märchen", die Lage der Telekom sammle ich im rechten Teil meines Göteborg-Schranks unter "Traumdeutungen". Womit wir fast schon beim Thema wären, warum der Artikel über Aufsichtsräte im Boots-Ordner liegt.

Aufsichtsräte sind eine altehrwürdige deutsche Institution, die begrifflich zum Seriösesten gehört, was die deutsche Sprache zu bieten hat, komponiert aus etatistisch durchwebten Wortpfeilern, die unsere deutsche Seele streicheln, weil sie bezeichnen, was wir suchen: obrigkeitliche Geborgenheit, Sicherheit, Menschen, denen wir uns anvertrauen können. Im tosenden Sturm, wenn der Vorstand schon über Bord geweht ist, trotzt der deutsche Aufsichtsrat wie John Maynard auf dem Erie-See allen Widrigkeiten, schwerem Feuer, globalen Heuschrecken und Aktionären, freilich off mit dem gleichen Ergebnis: Das Schiff geht unter.

Kein Wunder. Der deutsche Aufsichtsrat betreibt, wenn wir es ethymologisch sehen, seine Aufsicht "auf Sicht" sozusagen, schönwetterbedingt. Beim Bootsführerschein lernt man, bei "unsichtigem Wetter" Warnlampen zu setzen, ständig Glocken zu schlagen - dreimal in der Minute - und einen Ausguck nach vom zu beordern. Bei Siemens und BenQ oder bei den Kabel-Turbulenzen von Airbus gab's offenbar keine Warnglocken und keinen Ausguck. Wo waren die internen Kontrollsysteme, die die jüngsten Desaster hätten verhindern können, die kritischen Fragen, die Krisenpläne, wo die Untersuchungsgremien? Haben die Aufpasser alle kläglich versagt?

Warum folgen Aufsichtsräte - unabhängig von den aktuellen Fällen - immer wieder wie in Trance traumtänzerischen Visionen von Vorständen, die - wie bei der Preussag oder der Telekom -ständig weitere untaugliche neue Strategien auf die gescheiterten alten packen? Warum müssen uns erst - beileibe nicht über jeden Zweifel erhabene - Heuschrecken-Vertreter zeigen, was scharfe Unternehmensaufsicht bedeuten kann? Etliche Unternehmen haben in den vergangenen Jahren den wirtschaftlichen Umschwung geschafft. Doch ist dies wohl eher dem Druck der Kapitalmärkte geschuldet als einer verbesserten Kontrolle: Wirtschaftliche Untiefen, unternehmerisches Flachwasser und strategische Strandungen drohen uns, wie wir gerade wieder beobachten konnten, bei der hohen Zahl von Freizeitkapitänen nach wie vor und jederzeit.

Wenn der Croupier die Übersicht verliert, wird er ausgetauscht. Für Aufsichtsräte gilt das nicht Dabei sollte alles besser werden: Vor fünf Jahren, als Enron, WorldCom oder Comroad nach Bilanzskandalen und Betrugsaffären über die Wupper gingen, sprossen hierzulande Corporate-Governance-Kommissionen wie Pilze aus feuchtem Boden. Neue Überwachungssysteme wurden uns versprochen, scharfe Fragen an den Vorstand, rücksichtslose Aufklärungsarbeit, ausgeklügelte interne Kontrollsysteme und blühende Management-Landschaften ohne Konkurse und Skandale. Ich hab' mir diese moderne Welt der Aufsichtsräte immer vorgestellt wie die Brücke oberhalb des Kommandopults im Raumschiff Enterprise: Militärisch gedrillte Menschen mit Kurzhaarschnitt, denen nichts entgeht, agieren knallhart wie Brad Pitt oder wie der Ober-Croupier im Kasino, der etwas erhöht sitzt, messerscharf alle Einsätze verfolgt und sofort sieht, wenn das Kasino pleitegeht. Alle halbe Stunde wird er ausgetauscht, weil er sich nicht länger konzentrieren kann oder weil er mit dem thailändischen Mafiagangster gemeinsame Sache macht, der 20 000 BenQ-Chips auf die "8" setzen will. Aber da habe ich wohl was falsch verstanden, denn ich kenne keinen Aufsichtsrat, der regelmäßig ausgetauscht wird. Im Gegenteil: Meist sitzt er an sechs oder sieben Tischen gleichzeitig. Und verliert dann offenbar den Überblick.

Der deutsche Corporate-Governance-Kodex enthält derzeit 82 Empfehlungen. Es ist viel von Prozessen, Strukturen und neuen Komitees die Rede, doch die nüchterne Analyse fällt desaströs aus: Über Eitelkeiten und Besitzstände hat man in den vergangenen Jahren offenbar intensiver gestritten als über die wirkliche Verbesserung der Aufsicht. Es ging immer vornehmlich um Macht und Einfluss derer, die eigentlich für ein effizientes und unabhängiges Kontrollsystem sorgen sollten, sich stattdessen aber über die Offenlegung der Vorstandsgehälter entzweiten, den erschwerten Wechsel vom Vorstandssessel in den Aufsichtsrat, die Höhe der Aufsichtsratvergütung oder den Eigenbeitrag zur obligaten Organ-Haftpflichtversicherung.

Ob diese Regelungen geeignet sind, BenQ oder den Airbus-Kabelsalat besser vorherzusehen, bezweifeln inzwischen erstmals sogar die Experten selbst. Zu formal, zu technisch sei die ganze Corporate-Governance-Diskussion, befand jüngst das Fachorgan "Der Aufsichtsrat" und schickte, als Gastbeitrag verkleidet, eine massive Breitseite gegen die Oberaufseher hinterher: Diese stellten oft ganz einfach und immer noch die falschen Fragen.

Wir haben in den vergangenen zehn Jahren zwar die Deutschland AG gesellschaftsrechtlich entflochten, aber die alten Beziehungen zwischen Vorständen und Aufsichtsräten nicht geändert, ein Umdenken hat schon gar nicht stattgefunden. Hätte ich nicht die Schrankwand Göteborg zu pflegen, sondern wäre Coach, würde ich sagen: auf der einen Seite überforderte, unkritische, ihrer Rolle nicht sichere Aufsichtsratsmitglieder, auf der anderen Seite Ex-Manager, die sich - wie bei Volkswagen oder Siemens - immer noch, wenn auch mit anderem Titel, als die eigentlichen Konzernlenker fühlen. Eine saubere, überprüfbare und öffentlich überzeugende Rollenbeschreibung des deutschen Aufsichtsrates sieht anders aus.

Die Corporate-Governance-Kommission hat die wichtige Debatte über ihren Prozess- und Strukturdiskussionen schlicht verschlafen. Mit dem Einzug angelsächsischer Finanzinvestoren droht die Orientierungslosigkeit der deutschen Aufsichtsräte noch größer zu werden. Für einen Coach ein Paradies, für die Wirtschaft ein Desaster. Da ist es verständlich, dass der oberste deutsche Hüter der Corporate Governance, Gerhard Cromme, das Schlachtfeld Aufsichtsrat wenn möglich schon morgen verlassen möchte: "Wir werden", erklärte er im Juni, "in Zukunft verstärkt auf Themen achten müssen, die mit dem anderen Organ der Unternehmensführung zusammenhängen, nämlich mit dem Vorstand." Wenn also ein Aufsichtsrat den Bootsführerschein hätte, was ich Ihnen eigentlich schon am Anfang erzählen wollte, würde er warnende Leuchtfeuer auf 20 Seemeilen erkennen und nicht für Bordellbeleuchtung halten. Er würde Distanzen in der Seekarte eigenhändig nachprüfen statt telefonisch eine Abschlagzeit beim Golf zu bestellen. Er würde spektakuläre Wendemanöver des Steuermanns unterbinden statt Kurswechsel abzunicken, bei denen die Hälfte der Mannschaft über Bord kippt. Die großen Bilanzskandale mögen Vergangenheit sein, das Feld der Vertuschungen, der Falschinformationen, der Fehlentscheidungen, der Lügen auf Vorstandsetagen ist immer noch weit.

Um hierauf zu reagieren, helfen keine 82 formalisierten Governance-Regeln. Jeder moderne Aufsichtsrat, das sagen mir die Unterlagen im Schrank Göteborg, benötigt hierfür einen eigenen Kodex, der - über die gesetzlichen und formalen Pflichten hinaus - sein Selbstverständnis zwischen Leutseligkeit und Misstrauen, zwischen Kontroll- und Beratungsfunktion, zwischen Einmischung und Desinteresse definiert. Mit einem Bootsführerschein könnte der Aufsichtsrat überdies, wenn es noch eines weiteren Grundes bedarf, bei der Übung "Mann über Bord" endlich auch lebensecht die Auswechslung des Vorstandsvorsitzenden trainieren. Ich werde mir dafür morgen einen neuen Ordner in meiner Schrankwand leisten.