Partner von
Partner von

Kein Vergleich

Benchmarking und andere Management-Methoden können Unternehmen zu Spitzenleistungen verhelfen, glauben Berater, Manager und Wissenschaftler. Alfred Kieser, Professor für Betriebswirtschaftslehre in Mannheim, sieht das anders.




Es war einmal Rank Xerox, Ende der siebziger Jahre. Das US-Unternehmen stand vor dem Abgrund. Die Ursache war der Hauptkonkurrent Canon. Die Japaner verkauften ihre Kopiergeräte zu dem Preis, den Xerox allein für die Produktion aufwenden musste. Die Folge: Canon fuhr dicke Gewinne ein, Xerox blieb auf seinen Produkten sitzen.

Das war die Geburtsstunde von Benchmarking. Die Idee: Statt in den eigenen Reihen nach Verbesserungen zu suchen, sieht man sich bei anderen Firmen um. Das Ziel: kopieren, was andere sehr gut können, und so wieder wettbewerbsfähig werden. Bei Xerox war man begeistert: Die Entwicklungsabteilung sah sich bei Hewlett-Packard um, das Marketing wurde bei Procter & Gamble vorstellig. Zum Schluss konnte Xerox seine Kopierer zum gleichen Preis anbieten wie Canon.

Eine tolle Lösung also? "Nein", sagt Alfred Kieser, Betriebswirtschaftsprofessor aus Mannheim. Seit Jahren schon erforscht Kieser die Stichhaltigkeit von sogenannten Erfolgsfaktoren wie etwa Benchmarking. Für ihn ist Benchmarking nicht mehr als eine hohle Managementmode.

Bei Rank Xerox jedenfalls, der angeblich besten Benchmarking-Geschichte aller Zeiten, war nicht alles Gold, was glänzte. Xerox-Planungschef Robert Camp bezifferte die jährlichen Produktivitätssteigerungen nach dem Benchmarking-Prozess auf magere drei bis fünf Prozent. Dem weltweiten Hype um Benchmarking tat das aber keinen Abbruch. Die US-Industrie stieg in großem Stil ein, und seit den frühen neunziger Jahren gab es auch in Deutschland kein Halten mehr. 1996 bilanzierte eine Studie: "100 Prozent der Automobilhersteller, 80 Prozent in der Elektroindustrie und 50 Prozent im Bereich Maschinen- und Anlagenbau haben bereits Benchmarking-Erfahrungen." Alfred Kieser lässt sich nicht beirren. Seine Bilanz, zehn Jahre später: " Die Luft ist raus." Er nennt sechs Gründe.

Erster Einwand Was kann eine Firma beim Benchmarking lernen? "Nicht viel", sagt Kieser, "denn jede Firma ist einzigartig und gar nicht darauf angelegt, von anderen lernen zu müssen." Der 64-Jährige hat in eigenen Forschungen festgestellt, dass es etwa in strategischen Allianzen eher darauf ankommt, das Lernen voneinander zu minimieren. "Die gängige Lehre behauptet, es sei gut, möglichst viel voneinander zu lernen. Doch es ist völlig unökonomisch, wenn der eine Spezialist alles lernt, was der andere bereits weiß. Im Gegenteil: Man sollte nur Lösungen von anderen übernehmen, wenn man sie nicht verstehen muss." In allen anderen Fällen lohnt es sich, einen eigenen Lösungsweg zu finden. Kieser glaubt sogar, dass Spezialisten einander gar nicht verstehen müssen. Jeder solle sich vielmehr auf seinen Kernbereich konzentrieren und dort Lösungen schaffen. Es gelte das Prinzip: Keiner im Team muss alles wissen. Es genügt, jemanden zu kennen, der dieses Wissen hat.

Zweiter Einwand Benchmarking verhindert das Neue, weil man immer nur auf Lösungen trifft, die bereits realisiert sind. "Eine revolutionäre neue Geschäftsidee ist durch Benchmarking noch nie entstanden", sagt Kieser. Wirklich Neues ist eben keine Kopie. Kieser nennt als Beispiel dafür Ikea. Die revolutionäre Geschäftsidee von Ingvar Kamprad war, Kunden ihre Möbel selbst zusammenbauen zu lassen. " Damit hat er etwas völlig anderes getan als seine Wettbewerber." Anders gesagt: Zündende Ideen entstehen im Kopf von Unternehmern. Benchmarking hingegen bezieht sich auf Lösungen, die schon in der Welt sind. Und: "Besonders erfolgreiche Unternehmer", so Kieser, "brechen mit den vermeintlich gültigen Regeln der Branche." Dritter Einwand "Ein Wettbewerbsvorteil darf von Konkurrenten gar nicht kopiert werden. Dann wäre er keiner mehr. Jeder Wettbewerbsvorteil verschwindet in der Sekunde, in der er beim Konkurrenten auftaucht." Das hat zur Folge, dass nur schwache und unsichere Unternehmen einen klaren Vorteil aus dem Benchmarking ziehen können. So stellt sich die Kardinalfrage aller Benchmarking-Prozesse: " Warum soll der Stärkere seinen Erfolg an andere überhaupt weitergeben?" Schließlich sind vor allem die Unternehmen besonders erfolgreich, denen es gelingt, Wettbewerber von einer ebenso erfolgreichen Position auf dem Markt abzuhalten.

Vierter Einwand Es gibt weltweit viele unterschiedliche Unternehmen und genau so viele Erfolgsmodelle. Kieser verweist auf die völlig unterschiedlichen Organisationskulturen - etwa in Großbritannien und Deutschland. "Das sind zwei Welten. Die Engländer verstehen Management als Peoples Management: Führungskräfte müssen ein Händchen dafür haben, Leute zu rühren. Fachwissen kann sich ihrer Überzeugung nach jeder aneignen. In britischen Unternehmen rotiert man zwischen Funktionen und Abteilungen. In Deutschland ist es genau umgekehrt. Fachkenntnisse stehen über allem. Es ist geradezu inakzeptabel, wenn der Mitarbeiter mehr weiß als der Vorgesetzte. Deutsche Unternehmen sind deshalb sehr viel stärker durch Regeln geprägt. Man fängt im Marketing an und stirbt im Marketing." Mit Unternehmenskultur, Tradition oder nationalen Unterschieden aber beschäftigt sich Benchmarking überhaupt nicht. Ja, es leugnet sogar deren Bedeutung. Die Folge: Im vergleichenden Kennzahlenfetischismus geht die spezifische Firmenkultur unter.

Fünfter Einwand Benchmarking hat im Grunde genommen nur das eine Ziel: Unternehmen sollen einander immer ähnlicher werden. Nach dem Motto: Jeder in der betroffenen Branche kann so gut wie Microsoft, Porsche oder General Electric sein. Cornelia Hegele-Raih, ehemalige Mitarbeiterin von Kieser und nun Redakteurin bei "Harvard Business Manager" meint: "Es erscheint eher unwahrscheinlich, dass die Kopie ihr Original übertrifft. Mehr als langfristig zum guten Durchschnitt zu gehören dürfte mit dieser Methode kaum zu erreichen sein." Erfolgreiche Unternehmen haben das längst verinnerlicht. Aldi beispielsweise betreibt überhaupt keine Marktforschung, geschweige denn irgendein Benchmarking. Aldi hat einfache Informationssysteme, wenig Bürokratie und keine jährliche Planung. Das Unternehmen verzichtet außerdem auf die Zusammenarbeit mit Unternehmensberatern. Die Konzentration auf die eigenen Stärken gefällt Kieser. "Aldi hat völlig recht." Sechster Einwand Stellt sich die Frage, warum es Unternehmen nicht bei der Analyse der eigenen Prozesse belassen. Der eigentliche Grund, so Kieser, liege darin, die internen Spezialisten unter Druck zu setzen. "Sie sollen herausholen, was herauszuholen ist." Diese Denkfigur geht auf das Scientific Management des amerikanischen Ingenieurs Frederick Winslow Taylor zurück. Der verglich vor mehr als hundert Jahren ganz genau, wie lange Arbeiter zum Verladen von Roheisen brauchen. Das Problem: Seine Vergleichsgröße war ein kräftiger Mann namens Schmidt, der für drei arbeiten konnte. So kam natürlich zwangsläufig heraus, dass die Kollegen viel zu wenig Leistung erbrachten. Taylor war überzeugt, dass es ein Optimum für jede Höchstleistung am Arbeitsplatz gibt. Deshalb ermittelte er für jede menschliche Tätigkeit den allein richtigen Bewegungsablauf. Erfolg wurde reduziert auf wissenschaftlich exakt messbare Faktoren.

Diese Grundidee steckt auch hinter Benchmarking. " Doch es ist kein realistischer Vergleich, wenn man seine Leistung am Besten ausrichten muss", sagt Kieser.

Dass er mit seinen Ansichten bisweilen recht allein dasteht, ficht Professor Alfred Kieser nicht an. Er legt Wert auf seine wirtschaftswissenschaftliche Unabhängigkeit - auch wenn seine Erkenntnisse für Auseinandersetzungen sorgen. Und er will ein unbequemer Kritiker bleiben. "Die heutige unkritische Studentengeneration braucht den Fingerzeig", sagt Kieser. "Ich muss ihnen wenigstens sagen, wenn sie kritisch sein sollen." Beispielsweise, wenn er sie wissen lässt, "dass Benchmarking nichts anderes als eine bessere Recherche ist, die auch mit gesundem Menschenverstand zu leisten ist".