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Richtig verbunden

Motorola – das war bis vor kurzem die Traditionsmarke, die den Anschluss verpasst hatte. Dann zettelten ein aus Silicon Valley importierter CEO und ein ehrgeiziger Chefdesigner eine Kulturrevolution an. Und sie schafften die Wende. Mit einem einzigen Handymodell.




Chicago ist die meiste Zeit des Jahres kein Ort, um auf bunte, zündende Ideen zu kommen. Wenn nicht Eis und Schnee Stadt und Flughafen lahmlegen, hüllt oft dicker Nebel die Wolkenkratzer am Lake Michigan ein. Im 26. Stock eines schwarzen Klotzes namens Illinois Center haben die Betriebspsychologen von Motorola der Belegschaft deswegen sonnige Stimmung aus dem Farbeimer verordnet. Die Rigipswände leuchten in Gelb und Orange, entlang der Betondecken schlängeln sich armdicke Bündel von Netzwerkkabeln in Regenbogenfarben. Hier denken Menschen über Schlagworte wie Lifestyle-Balance, modernen Luxus und neue Schlichtheit nach. Die Ergebnisse hängen an den Wänden: das hauchdünne Mode-Klapphandy RAZR, der Gummikiesel namens PEBL und das neue metallene Smartphone Q, dessen Name wohl nicht zufällig an den Erfinder der James-Bond-Spielzeuge erinnert.

Mit diesen Handymodellen hat die Traditionsmarke Motorola auf einen Schlag die Wende geschafft: Mobiltelefone aus dem Mittleren Westen der USA gelten weltweit wieder als modern - je dünner und bunter, desto besser. Damit hat Moto, wie sich das Unternehmen nun nennt, seinen Umsatz und Marktanteil auf dem heiß umkämpften Mobiltelefonmarkt deutlich vergrößert. Kein Wunder, dass der aus Silicon Valley importierte CEO Edward Zander intern als Vordenker gefeiert wird. Zander und sein Team schreiben Forschung und Entwicklung groß und träumen von "nahtloser Mobilität". So jedenfalls lautet das Ziel, und so klingt die Erfolgsgeschichte, die Ende Januar bei der Präsentation der letzten Ergebnisse für das vierte Quartal 2005 verkündet wurde.

Doch wie hat man einen Multi mit 69 000 Mitarbeitern und fast 37 Milliarden Dollar Umsatz aus dem Dämmerschlaf gerissen? Wie wurden müde gewordene Entwickler, Schrauber und Vermarkter wieder auf Erfolgskurs gebracht? Dass das gelang, verdankt das Unternehmen sicherlich auch James Wicks. Der 42-Jährige ist Herr der grell dekorierten Designerbude, die sie Motocity nennen und die gut eine Autostunde vom Konzernsitz in Schaumburg entfernt in der Innenstadt Chicagos liegt. Hier in Motocity ist Wicks Welt, weit weg von der Zentrale auf dem flachen Land. Und hier entwarf er auch das RAZR-Handy, das sich seit seiner Markteinführung Ende 2004 immerhin zwölf Millionen Mal verkaufte.

Wicks bastelt nicht nur gern an neuen Produkten, er liebt auch den Wechsel. Etliche Jahre arbeitete er für Sony, erst in Japan, dann gründete er das Innovations- und Design-Center von Sony in San Francisco. 2001 heuerte Wicks bei Motorola an, dem amerikanischen Telekommunikations-Ausrüster, der der Welt den ersten Pager und das erste Mobiltelefon in Backsteingröße bescherte. Warum er sich damals auf das Wagnis Motorola eingelassen hat? "Es ist doch unglaublich viel cooler, sagen zu können, dass man vor fünf Jahren an Bord kam, als die Zeiten schwierig waren, und dass man am Turnaround mitarbeitete, als wenn ich vor einem halben Jahr eingestiegen wäre." Schlaksig, in Turnschuhen, Jeans und Wolljacke kommt Wicks gerade aus dem wöchentlichen Meeting. Da hat er die rührenden Köpfe seiner knapp 300 Designerkollegen in Südkorea, China, Großbritannien und Chicago vor ihren Rechnern versammelt, um über dreieinhalb Stunden die neuesten Entwürfe, Prototypen und Probleme zu diskutieren. Da Wicks' Gruppe für Consumer Experience Design immer zwischen 50 und 100 neue Ideen in den unterschiedlichsten Stadien der Fertigstellung in der Pipeline hat, reicht die Zeit nie aus. Allein im abgelaufenen Quartal brachte das Unternehmen 26 neue Handys auf den Markt.

Die Mobilfunk-Wirtschaft will ständig mit neuen Modellen gefüttert werden - das verlangen die Verbraucher und die Netzbetreiber. Der Markt für Handys ist launisch wie kaum ein anderes Segment der Technikbranche. Im Jahr 2005 gingen laut Marktforschungsunternehmen Gartner weltweit rund 817 Millionen über die Ladentheken - 26 Geräte pro Sekunde. Was heute in einem Quartal verkauft wird, war Ende der neunziger Jahre das Volumen eines ganzen Jahres.

Der Handy-Markt - kompliziert, hart umkämpft und mit ganz eigenen Gesetzen Wer hier Geld verdienen will, muss einen Balanceakt schaffen. Kunden mit auslaufenden Verträgen machen sich regelmäßig auf die Jagd nach neuen Modellen, die sie immer häufiger als modisches Accessoires, technisches Spielzeug oder Multimedia-Gerät betrachten. Vor allem im gehobenen Markt in den Industrienationen Europas, Asiens und Nordamerikas, wo Kunden 200 Euro oder mehr für das neueste Modell hinblättern, tobt der Kampf. Verpasst ein Hersteller einen Trend, kann ihn das in einem einzigen Quartal leicht etliche Millionen Dollar kosten.

Gleichzeitig boomt das Geschäft mit billigen Handys. Vor allem in Ländern wie Indien und China, wo die Kunden höchstens um die 50 Dollar für ein neues Handy bezahlen wollen. Dort sind simple Geräte ohne Kamera, Internetverbindung und anderen Mätzchen gefragt, die allerdings schick aussehen und nicht den Eindruck eines Auslaufmodells vermitteln sollen. Die Margen sind hauchdünn, sie hängen von hohen Stückzahlen und einem äußerst schlanken Fertigungsprozess ab.

Hinzu kommt der Flickenteppich der Mobilfunkstandards. Da es in den Vereinigten Staaten kein einheitliches GSM-Funknetz gibt wie in Europa und weiten Teilen der Welt, muss ein Gerätehersteller wie Motorola unterschiedliche Versionen seiner Modelle an die drei großen Standards (GSM in Europa und Asien, CDMA überwiegend in Nordamerika, TDMA in den USA und Lateinamerika) anpassen, einzelne Gehäusefarben und Software-Funktionen zu- oder ausschalten. Ohne diese Differenzierung geben die Netzbetreiber die Handys nicht an ihre Kunden weiter. Wer etwa in Motorolas Heimatland, den USA, sich für einen Betreiber entschieden hat, kann später nur zu einem anderen wechseln, wenn er ein neues Handy kauft. Die entscheidende Messgröße, auf die alle Provider schielen, heißt ARPU, Average Revenue per User, zu Deutsch: durchschnittlicher Umsatz pro Nutzer. Nur Kunden, die lange genug bei der Stange bleiben, spielen die Kosten für ein subventioniertes Gerät und die im Mobilfunkvertrag beinhalteten Freiminuten im Monat wieder ein.

Der Handy-Markt ist hart umkämpft, doch die Branche steht im Zeichen der Konsolidierung. Die sechs größten Hersteller schraubten ihren gemeinsamen Marktanteil im Laufe des vergangenen Jahres von 78 auf 84 Prozent hoch. Siemens musste jüngst die Waffen strecken und verkaufte seine Handysparte an den taiwanesischen Konzern BenQ, während sich Aufsteiger Samsung vor allem auf bessere Margen konzentrierte, statt sich auf einen Preiskrieg einzulassen. Nokia steht trotz aller Konkurrenz und unberechenbarer Verbraucher nach wie vor auf dem Siegerpodest. Jeder dritte Handy-Kunde weltweit greift zu einem Produkt der Finnen.

Motorola hat bei der Aufholjagd in einer Sparte, die das Unternehmens einst erfand und beherrschte, deutlich an Tempo zugelegt. Mit seiner radikal verjüngten Modellreihe, angeführt vom RAZR, benannt nach seinen schnittigen Aluminiumkanten, macht die Firma einen hervorragenden Schnitt - und hatte sogar Probleme, die Regale in der Vorweihnachtszeit nachzufüllen. Das Unternehmen brachte laut Gartner 2005 fast 145 Millionen Handys in Umlauf, ein Plus von fast 40 Prozent gegenüber 2004.

Zwischen Oktober und Dezember legte die Firma gegenüber dem Vorjahreszeitraum mehr als zwei Punkte beim Marktanteil zu und liegt nun mit 17,8 Prozent auf dem zweiten Platz hinter dem Weltmarktführer Nokia (35 Prozent). Die Handy-Sparte ist die treibende Kraft des Konzerns: Der Geschäftsbereich Mobilfunkgeräte steuerte im vergangenen Quartal 62 Prozent des Umsatzes und 38 Prozent des operativen Gewinns bei - ein Plus von 30 und 25 Prozent. Für Edward Zander lautet die Formel denn auch: "2005 war das Jahr des RAZRs, 2006 ist das Jahr von noch mehr RAZRs." In der Sprache des Chefdesigners Wicks ist das dünne Handy mit der nicht gerade eleganten Benutzerführung eine "Ikone mit Heiligenschein-Effekt". Und eine Design-Plattform, auf der Folgemodelle aufbauen. Die Nachfolger sehen ähnlich aus, haben ähnliche Funktionen und sollen ähnliche Assoziationen wecken, aber unterschiedliche Kundengruppen bedienen.

Wer (wie die meisten Europäer) Klapphandys nicht leiden kann, für den gibt es ein "Schokoriegel-Modell" mit der gleichen Alu-Optik; wer lieber etwas weniger Kantiges möchte, für den gibt es nun ein gummibeschichtetes Oval. Die nächsten Modelle plus zwei weitere Plattform-Designs seien bereits in Entwicklung, versichert der neue Bereichsvorstand für Mobilgeräte, Ronald Garriques: "Wir stehen gerade erst am Anfang, die Rendite der neuen Handys einzufahren. Die nächste neue Plattform wird SCALPEl heißen." Die Weiterentwicklung ist auch nötig, denn der Konkurrent Samsung hat mit Blade gerade ebenfalls ein dünnes Klapphandy eingeführt, das für seine bessere Benutzerführung Lob erntet.

Die messerscharfen Namen mögen nach Blendwerk klingen, doch um die neuen Mobiltelefone zu Markterfolgen zu machen, waren tatsächlich einige radikale Umstellungen im Unternehmen erforderlich. Bis 1999, erinnert sich Telekom-Veteran Garriques, schlief Motorola den Schlaf des Selbstgerechten. Was 1928 von einem ehemaligen Popcorn-Verkäufer namens Paul Galvin als Galvin Manufacturing Corporation gegründet worden war, entwickelte sich über die Jahrzehnte zum namhaften Hersteller von Funkgeräten für Polizei und Armee. Erst 1947 benannte Galvin sein Unternehmen in Motorola um - eine Kombination aus Automobil und Victrola, dem legendären Grammofon: Die Autoradios des Unternehmens waren bis in die späten sechziger Jahre hinein ein echter Verkaufsschlager.

Sein Sohn Robert Galvin erweiterte das Angebot um neuartige Kommunikationsmittel, etwa auf Pager, also Funkempfänger, mit denen sich Arzte und Geschäftsleute einfach und preiswert erreichen ließen. Im Jahr 1977 schließlich begann die Firma, das erste Mobiltelefon zu entwickeln; zehn Jahre später stieg Motorola aus dem Geschäft für Autoradios endgültig aus.

Über Jahrzehnte hinweg herrschte bei Motorola eine Ingenieurkultur, in der Erfindergeist und Tüftelei nicht immer Hand in Hand mit dem Geschäft gingen. In den neunziger Jahren machten sich die Schwächen deutlich bemerkbar. Da war die Riesenpleite mit dem Satellitentelefon-Netz Iridium, in das Motorola und andere Partner rund fünf Milliarden Dollar investierten, das aber zwei Jahre nach dem Start in Konkurs ging und später für 25 Millionen Dollar verkauft wurde.

Das Mikrochipgeschäft, 1991 mit IBM und Apple begonnen, litt ebenso wie die Handysparte unter wachsendem Konkurrenzdruck. Als Gründerenkel Christopher Galvin 1997 als CEO das Ruder übernahm, leitete er eine umfassende Umstrukturierung ein. Das Halbleitergeschäft wurde sukzessive abgestoßen, die Power-PC-Allianz mit IBM aufgekündigt und zwischen 2000 und heute die Mitarbeiterzahl halbiert.

"Die Jahre 1998 und 1999 waren eine Zeit der Selbsterkenntnis", sagt Garriques. "Im Frühling 1999 war uns endgültig klar, dass wir nicht mehr die Nummer eins waren. Doch die Erkenntnis war kein heilsamer Schock, sondern bewirkte eher eine allgemeine Untergangsstimmung." Vor allem im Handysegment hatte das Unternehmen den Anschluss verpasst, so der Manager.

Selbst das Mitte der neunziger Jahre eingeführte Startac-Handy, mit nur 88 Gramm das seinerzeit kleinste Mobiltelefon der Welt, konnte nicht darüber hinwegtäuschen, dass Motorola aus dem Innovations-Takt gekommen war. "Motorola galt als arrogant und abgehoben, verpasste den Übergang von analog zu digital und verschlief den Trend zu Foto-Handys", sagt Bill Hughes, ein ehemaliger Motorola-Mitarbeiter, der die Branche heute für den Marktforscher In-Stat verfolgt. Die Folge: Bis 2003 war Motorola auf zehn Prozent Marktanteil und den vierten Platz abgerutscht.

Seit Anfang 2004 weht frischer Wind: Christopher Galvin holte Zander von der Westküste. Der gebürtige New Yorker mit der Halbglatze und dem flinkem Mundwerk, der bei Sun Microsystems zum Chief Operating Officer (COO) und President aufgestiegen war, brachte die Unruhe des Silicon Valley in Motorolas Kultur ein. Zwei Wochen nach dem Start ließ er sich von den Chefforschem des Konzerns vorführen, was alles in der Entwicklung war. Das war, wie er befand, "ein gutes Arsenal, um in den Krieg zu ziehen". Zander und sein Team identifizierten einige Erfolg versprechende Produkte und drückten sie mit aller Macht in den Markt.

"Der Wandel in der Unternehmenskultur ist dramatisch", sagt Chefdesigner Wicks. "Noch vor zehn Jahren waren die Leute hier überzeugt, dass man alles im eigenen Haus erfinden müsste. Das war althergebrachtes Ingenieursdenken. Heute ist der Designprozess als fester Bestandteil in alle Geschäftsprozesse integriert, von der Strategieplanung über die technische Planung bis zum Marketing." Motorolas Lösung für das schnelllebige Informationszeitalter: Design wird Teil der Strategie Um das hinzubekommen, brachte Wicks einige Ideen von seinem alten Arbeitgeber Sony mit, wie er zugibt. "Sony entwickelte schon in den achtziger und neunziger Jahren einen fantastischen kulturellen Rhythmus, was Design und Innovation angeht. Das haben wir in den vergangenen zwei Jahren hier auch geschafft." Wicks Team veranstaltet zwischen der groben Strategieplanung für die kommenden zwei Jahre, die jeweils im Juli stattfindet, und der zweiten Planungsstufe im Oktober ein Designkolloquium, bei dem Prototypen vorgestellt und Simulationen entwickelt werden. Deshalb entscheidet die Unternehmensspitze im Oktober nun nicht mehr anhand von Powerpoint-Präsentationen über Investitionen und Prioritäten, sondern mithilfe handfester Modelle. Im Januar folgt dann eine weitere, konkretere Designphase.

Die zweite Neuerung, die Wicks aus Japan mitbrachte, ist eine stärkere Betonung der Teamarbeit. "Ich trage zwar die endgültige Verantwortung, aber es geht um Gruppenarbeit, und zwar in allen unseren Designstudios weltweit." Deswegen die wöchentlichen globalen Konferenzschaltungen. Und deswegen auch die Entscheidung, Motocity in der Innenstadt von Chicago einzurichten - als Symbol dafür, dass das Unternehmen mitten im Leben steht. Der urbane Standort zieht nicht nur Entwickler an, die die 90 Minuten lange öde Fahrt in die Provinz nicht auf sich nehmen würden, sondern sorgt auch dafür, dass die kreativen Kräfte auf der Straße tagtäglich ihren Kunden begegnen und sehen, wie die mit ihren Handys tatsächlich umgehen.

Der Kulturwandel unter Edward Zander macht sich auch in der Art und Weise bemerkbar, wie Motorola neuerdings Forschung und Entwicklung angeht. Auf dem Papier gibt das Unternehmen kaum weniger für Forschung und Entwicklung aus als Konkurrent Nokia, der im Jahr um die elf Prozent des Umsatzes investiert. Der Betrag von jährlich dreieinhalb Milliarden Dollar ist jedoch weit über die Grenzen des Unternehmens hinaus gestreut, unter anderem, um Ideen schneller zur Marktreife zu treiben, auf die hauseigene Experten gar nicht kämen. Das ist insofern wichtig, als der Entwicklungszyklus für Mobilgeräte kontinuierlich schrumpft - auf gegenwärtig rund 16 Monate, während Kundenansprüche und technische Komplexität der Handys immer weiter steigen: von schnellerem Datendurchsatz und hoch auflösenden Kameras samt Foto-Software bis zu integrierten E-Mail-Programmen und Musik-Playern.

Angeführt wird dieses Rennen von Padmasree Warrior. Die gebürtige Inderin arbeitet seit 21 Jahren für den Konzern und ist seit Januar 2003 Chief Technology Officer (CTO). Von ihrem Büro im einzigen Hochhaus auf dem Schaumburg-Campus leitet und koordiniert die Chemie-Ingenieurin die Arbeit von rund 7000 Mitarbeitern, 900 davon in Labors, die über die ganze Welt verteilt sind. "Wir verfolgen ein paar große Trends, für die wir Lösungen entwickeln wollen", beschreibt sie ihre Aufgabe. Design-Ikonen, die das Image der Marke prägen, seien nur ein Aspekt. Ein weiterer ist die Idee der "nahtlosen Mobilität": Menschen sollen immer und überall auf Daten, Filme und Musik zugreifen können. Praktisch heißt das beispielsweise, Telefone zu entwickeln, die von einem WiFi-Hotspot auf ein normales Handynetz und auf ein drahtloses Netz zu Hause umschalten, ohne dass der Kunde etwas davon mitbekommt. " Deswegen sprechen wir nicht mehr von Handys, sondern von Geräten, die man früher als Mobiltelefone bezeichnete", sagt Warrior. Die Hardware, die das ermöglicht, stammt selbstverständlich von Motorola, wobei diese Konsumsparte derzeit mit 1,5 Milliarden Dollar Quartalsumsatz schrumpft.

Märkte gäbe es noch genug - aber in Indien etwa ist Motorola noch weitgehend unbekannt Außerdem arbeitet Motorola am Anschluss aller, die noch nicht am Netz sind - also etwa von jenen Millionen Menschen in Entwicklungsländern, die überhaupt kein Telefon besitzen. Einer der großen weißen Flecken, in denen Motorola bisher nur einen verschwindend kleinen Marktanteil besitzt, ist Warriors Herkunftsland Indien. Nokia hat sich dort mit einem frühen Start 58 Prozent des Marktes einverleibt. Das ist umso schmerzlicher für Motorola, als das Unternehmen rund 3000 Angestellte in der Software-Entwicklung in Bangalore beschäftigt - trotzdem ist die Marke bei indischen Verbrauchern bislang weitgehend unbekannt.

Den Vertrieb von billigen Handys zu beschleunigen hilft da wenig. Was sich andernorts schon amortisiert hat und ein alter Hut ist, kommt in Indien schlecht an. " Für Verbraucher in meiner Heimat sind Mobiltelefone genauso ein Statussymbol wie in Europa oder den USA. Wir müssen die gleiche Designsprache also in ein preiswerteres Format übersetzen", erklärt die Cheftechnologin. Diese Lücke für ein hippes Handy unter 50 Dollar könnte nach Branchenspekulationen das noch nicht eingeführte SCALPEl-Modell lösen, das noch dünner als der RAZR sein soll.

Damit neue Ideen schneller in die Tat umgesetzt werden, haben Zander und Warrior zudem in den vergangenen zwei Jahren einen neuen Innovationsprozess namens Early Stage Accelerator begonnen. Jeder Ingenieur kann Ideen an Warriors Büro weiterreichen. Werden sie für vielversprechend gehalten, gibt es internes Risikokapital durch den Risikokapital-Arm Motorola Ventures, um sie weiterzuentwickeln. So kann selbst aus kleinen Ideen ein potenzielles Geschäft werden, das bei Erreichen bestimmter Etappenziele von einem der vier Geschäftsbereiche adoptiert wird.

"Wir haben eine Antwort auf die Frage gesucht, wie man die Mitarbeiter in einem Unternehmen dieser Größe dazu bewegt, mehr Risiko einzugehen und marktorientierter zu denken", sagt die Technologiechefin. Der Plan scheint aufzugehen: Seit Start des Accelerators sind mehr als 20 hausgemachte Start-ups marktreif geworden - entweder als eigenständiges Produkt oder als Komponente. Das Programm ist so erfolgreich, dass es jetzt von den USA auf Motorolas Standorte Indien, China und Israel ausgedehnt wird.

Die technische Herausforderung, noch mehr Technik für noch weniger Geld in noch kürzerer Zeit in ein noch kleineres Gehäuse zu pressen, ruht auf den Schultern von Iwona Turlik. Die Elektroingenieurin aus Polen leitet das Labor für physikalische Realisierungsforschung, dem rund 100 Forscher in Illinois, im deutschen Taunusstein und in Tianjin angehören. "Wir bringen Technologien in Gang, die sich auf mindestens ein Produkt anwenden lassen. Es geht nicht mehr nur um den Technologietransfer ins operative Geschäft - wir denken vom Start weg über die gesamte Lieferkette nach", erklärt Turlik. Dazu hat sie ein Netzwerk mit rund 200 Partnern aufgebaut - von Universitäten in aller Welt über Zulieferer bis zu jungen Firmen. "Ich pflege lieber langfristige externe Partnerschaften, als mein Personal im Haus aufzustocken. Innovation ist Innovation - egal, ob intern oder extern." Motorola setzt weiter auf Innovation - und neuerdings auf Partnerschaften Handys, der Goldesel des Unternehmens, profitieren erheblich von der ausgelagerten Fertigung und Forschung. Motorola konnte seit Zanders Ankunft seine operative Marge bei Mobiltelefonen von fünf auf mehr als elf Prozent hochschrauben, allerdings liegt Nokia mit gut 17 Prozent immer noch weiter vorn.

Als das US-Unternehmen etwa vor fünf Jahren die Zahl der passiven Komponenten in seinen Telefonen zählte, kamen die Ingenieure auf mehr als 750 Teile wie Induktoren, Kapazitoren und Widerstände. "Um unsere Geräte kleiner zu machen, mussten wir diese Zahl herunterschrauben", erzählt Turlik. "Die Antwort hieß: gedruckte Schaltkreise. Aber wir sind nicht in diesem Geschäft." Im Gegenteil, Motorola war gerade dabei, sich von der Halbleiterfertigung zu trennen. Turliks Team fand einen chinesischen Zulieferer, der die Technik gemeinsam mit ihren Ingenieuren zur Marktreife entwickelte. Heute ist daraus eine kleine Industrie geworden, bei der nun zehn Hersteller in China gedruckte Schaltkreise in Lizenz fertigen. Der enge Schulterschluss mit dem Accelerator und Motorola Ventures hilft Turlik, Erfolg versprechende neue Techniken zu identifizieren, zu prüfen und nötigenfalls an die Finanziers weiterzureichen.

Auch für die Forscher hat Motorola endlich wieder eine Leitidee entwickelt. "Wir haben die richtigen Leute an der Spitze -Zander und Warrior haben Technologie zur Hauptanstrengung der gesamten Firma gemacht. Vorher schaute man nur auf die Kosten - das ist beinahe unvermeidlich, wenn man auf dem absteigenden Ast ist. Heute sind Forschung und Entwicklung nicht nur Instrumente, die Innovationen möglich machen, sondern die treibende Kraft des gesamten Konzerns." Und auch das ist eine neue Sichtweise, die der neue Chef nach Illinois getragen hat: Die Welt ist das Web. Bei dem Streben nach grenzenloser Vernetzung stößt Motorola neuerdings auf Konkurrenten und Partner, die über die bekannten Rivalen wie Nokia oder Samsung weit hinausgehen. Um weiter in die multimediale Welt vorzustoßen, hat der Konzern nicht nur den größten Hersteller von Kabelempfängern General Instrument gekauft, sondern auch den Musik-Dienst iRadio gestartet. "Der Erfolg mit dem RAZR hat uns das nötige Vertrauen gegeben, neue Wege zu gehen und neue Partner zu suchen", erklärt Handy-Chef Ronald Garriques. Dazu gehören Yahoo, Google, Apple und Kodak. Sie alle wollen an der Konvergenz, also am Zusammenwachsen von Geräten, Inhalten und Diensten verdienen.

Indes: Der Spagat zwischen begehrten Handys und neuen Internet-Angeboten geht nicht immer so auf, wie es sich CEO Zander wünscht. Die größte Panne war die Einführung des ersten Motorola-Telefons mit Apples iTunes Musik-Software namens ROKR. Was auf dem Papier nach einer spannenden Kombination aus zwei coolen Marken klang, wurde ein Flop: Nichts Halbes und nichts Ganzes kam beim Tauziehen zwischen Hersteller, Netzbetreibern und Apple heraus. Am Ende stand Garriques neben Mac-Guru Steve Jobs etwas deplatziert auf der Bühne und stellte den ROKR vor. Dann stahl ihm Jobs mit der Enthüllung des iPod Nano komplett die Schau.

Auch wenn Garriques heute behauptet, das erste von inzwischen mehreren iTunes-Handys sei "ein voller Erfolg" gewesen -Musik- und Technikfans waren nicht begeistert. "Wir wissen alle, dass es keinen vom Hocker gehauen hat", gibt Designchef Wicks zu. Garriques ist bis heute auf Jobs Trickserei sauer: " So was ist mir in meinen gut 20 Jahren im Geschäft noch nicht passiert." Dann hat er eine Warnung für alle parat, die in Motorolas alte und plötzlich wieder lukrative Domäne eindringen wollen: "Das ist ein Spiel, das über viele Runden gespielt wird und bei dem alle Teilnehmer Verlässlichkeit schätzen. Wer plötzlich etwas vorstellt, an dem die anderen nicht auch mitverdienen, wird beim nächsten Mal nicht mehr eingeladen." Man kann es auch etwas rüder formulieren, so wie CEO Zander in neu entdeckter Siegerlaune: "Scheiß auf den Nano."