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Hans im Glück

Hansgrohe entwickelt und fertigt Duschköpfe. Besonders schöne und besonders erfolgreich. Und das in Deutschland.




Wenn Warmduscher in mehr als 100 Ländern der Erde heute ein ungewohnt frisches Prasseln unter der Brause verspüren, wenn Klempner mit Häuslebauern über Luft und die Liebe zur Brause philosophieren, wenn chinesische Fälscher gleich palettenweise gefälschte Duschbrausen des Modells Raindance aus ihren Werkstätten schieben, dann liegt das letztendlich an einem Schwarzwälder Holzknüppel. Zwischen die Beine (genauer gesagt: zwischen die Speichen) geraten ist er Klaus Grohe, dem Vorstandsvorsitzenden des badischen Armaturenherstellers Hansgrohe, als er im Oktober 2001 mit seinem Mountainbike im Wald zwischen Schiltach und Kaltbrunn unterwegs war. Grohes Vorderrad blockierte, der 64-Jährige stürzte in einen Bach und auf ein paar Felsbrocken. Konsequenz: eine kaputte Hüfte und acht Wochen Zwangspause im Streckverband.

Ruhe wiederum ist jedoch absolut nichts für einen wie Grohe. Ziemlich schnell funktionierte der drahtige Manager mit dem Ion-Tiriac-Bart sein Krankenhauszimmer in eine Kombination aus Vorstandsbüro und Design-Atelier um, ließ Vorstandskollegen und Entwickler antanzen und erörterte mit ihnen Produktideen, über die nachzudenken er jetzt außergewöhnlich viel Zeit hatte. Darunter war auch jene Duschbrause, die durchströmende Wassertröpfchen mit Luftbläschen anreichert. Das zugrunde liegende Prinzip ist alt, aber die Art und Weise, wie die Brause aufgebaut war und förmlich Luft regnen ließ, bahnbrechend.

Raindance, wie das Modell getauft wurde, gilt heute als die erfolgreichste Produkteinführung in der Geschichte des 2800-Mitarbeiter-Unternehmens aus dem Schwarzwaldstädtchen Schiltach, das mit seinen Fachwerkhäusern, der gurgelnden Kinzig und graugrünen Tannenwäldern drum herum anmutet wie ein lebendig gewordener Märklin-Katalog. Selbst heute noch, drei Jahre nach ihrer Einführung, legt die Luftnummer zweistellig bei den Verkaufszahlen zu. Ihre Entstehungsgeschichte wiederum ist ein gutes Beispiel für die Arbeitsweise des 105 Jahre alten Unternehmens.

Erstens: "Bei Hansgrohe ist Innovation Chefsache", wie Klaus Grohe, mittlerweile wieder vollständig genesen, erklärt. Er leitet persönlich die 88 Mann starke Entwicklungsabteilung, die im vergangenen Jahr 276 Patente, Geschmacksmuster und Warenzeichen angemeldet hat. Zweitens: Ihre Ideen und Innovationen hüllen die Grohes traditionell in außergewöhnlich schöne Formen. Im Falle Raindance beispielsweise stammt sie vom mehrfach ausgezeichneten Stuttgarter Designbüro Phoenix, dem Haus- und Hof-Designer der Marke (siehe brand eins 06/2003: Szenen einer Ehe). Und last but not least spielen Zufälle wie jener mit dem Holzknüppel in der Geschichte der Grohes immer wieder eine gute Rolle.

Klaus Grohes Vater beispielsweise, der Unternehmensgründer Hans Grohe, war eigentlich gelernter Tuchmacher. Durch einen Nachbarn kam er zufällig mit dem Handwerk des Metalldrückens in Kontakt, fand Gefallen daran und machte sich 1901 mit einer Metalldrückerei in Schiltach selbstständig. In diesen frühen Jahren kamen aus der Groheschen Werkstatt Weckergehäuse, Ofenrohrrosetten, Messingpfannen und Dachspitzen, aber eben auch Brauseköpfe und anderes Badzubehör. Bei Letzterem war Hans Grohe offenbar besonders erfindungs- und erfolgreich (ihm verdanken wir unter anderem die Duschstange sowie die erste vollautomatische Ablaufgarnitur), jedenfalls belieferte er in den auch für ihn goldenen Zwanzigern bereits halb Europa.

Zu einem Bruch kam es 1934, als sein Sohn Friedrich aus bis heute nicht ganz geklärten Gründen die Firma verließ und sich im westfälischen Hemer in eine Armaturenfabrik einkaufte, die heute unter dem Namen Grohe AG der größte Sanitärarmaturen-Hersteller Deutschlands ist. Das väterliche Unternehmen hingegen, vom Umsatz her etwa halb so groß wie Grohe, wird seit 1975 von Friedrichs jüngerem Halbbruder Klaus geleitet.

Wettbewerb im Einvernehmen - aber nicht lange Eine Zeit lang durchstreiften die ungleichen Brüder noch gemeinsam den Markt, feierten gemeinsame Betriebsfeste und teilten Produktsegmente unter sich auf (die westfälischen Grohes fertigten Thermostate und Einhebelmischer, die Badener Brausen und Abläufe). Dann wurde Grohe an den US-Konzern ITT verkauft, die Brüderlichkeit fand ein jähes Ende, und das Schiltacher Stammhaus wurde der besseren Unterscheidbarkeit halber in Hansgrohe umbenannt. Nach dem Tod von Friedrich Grohe 1983 kauften die Erben zwar die ITT-Anteile zurück. Dennoch, so ein Mitarbeiter, herrsche zwischen beiden Firmen ein Verhältnis wie zwischen Adidas und Puma. Will heißen: Außer ihrer Vergangenheit und dem Kampf um dieselbe Kundschaft haben beide wenig gemein.

Während Grohe nach der Übernahme durch eine Private-Equity-Gesellschaft, den Weiterverkauf an eine andere und der darauf folgenden Entlassung hunderter Mitarbeiter in die Schlagzeilen geriet, geht es der Verwandtschaft im Schwarzwald prächtig. Im abgelaufenen Geschäftsjahr hat Hansgrohe sowohl beim Gewinn als auch im Umsatz erneut um mehr als zehn Prozent zugelegt. Das größte Problem des Unternehmens besteht derzeit darin, wie es der Nachfrage Herr werden und wo es all seine Mitarbeiter - allein in diesem Jahr sollen in Deutschland mehr als 100 neue eingestellt werden - eigentlich noch unterbringen soll.

Markus Wöhrl, 36, ist einer der ungewöhnlichsten unter ihnen. Strahlforschung steht auf seiner Visitenkarte, und das ist kein Druckfehler, sondern sein Job. Wöhrl und seine vier Kollegen beschäftigen sich tagein, tagaus mit nichts anderem als der Art und Weise, wie ein Wasserstrahl aus der Brause austritt. Dafür zersägen sie reihenweise Duschköpfe, basteln Prototypen unterschiedlichster Formen und Materialien, führen wissenschaftliche Einzeltaumeltests durch (bei denen die Bewegung aufgezeichnet wird, mit der ein Strahl gen Duschwanne taumelt), gehen ebenso regel- wie berufsmäßig testduschen und prüfen unter flackerndem Stroboskoplicht, ob der Strahl einer Brause Marke Hansgrohe Selecta auf dem Weg zum Wannenboden auch tatsächlich eine saubere Dreifachdrehung vollführt.

Wöhrls Ziel ist immer der "möglichst lebendige Strahl". Allerdings kann das Plätschern in ganz unterschiedlichen Varianten daherkommen. Wöhrl weiß beispielsweise, dass ein Massagestrahl am angenehmsten bei einer Frequenz von 20 bis 40 Hertz wirkt, dass sich durch die Zugabe von Luft die üblichen Wasserfäden in Tropfen zerteilen lassen (ein Prinzip, auf dem Raindance fußt) und dass jeder Duscher seine eigene Strahlpräferenz hat. "Wir haben mal eine Brause mit 16 verschiedenen Strahltypen herausgebracht, aber festgestellt, dass die Leute eine solche Vielfalt gar nicht wollen. Heute bieten wir maximal fünf Varianten pro Brause." "Alle Strahlen müssen sich lieb haben." Eine andere Erfahrung: Der einfachste Strahl ist häufig am schwersten. Der französische Designer Jean-Marie Massaud beispielweise, wünschte sich für seinen Brausenentwurf einen Strahl, der klar wie eine Quelle und ohne Spritzer aus der Armatur strömen sollte.

Knapp drei Monate tüftelten Wöhrl und Kollegen an dieser Aufgabe, verwarfen die ersten Entwürfe, weil der Schwall schnell eine Zunge bekam, und sie erkannten, dass man ihm, damit er bis zum Wannenboden gleichmäßig fällt, ordentlich Geschwindigkeit mitgeben muss. " Vom muss es laminar und schichtig rauskommen", erklärt Wöhrl, "ohne dass da irgendein Strahl Unruhe reinbringt. Die müssen sich alle lieb haben." Um einen Strahl zu beruhigen, muss er - so das Ergebnis weiterer Tests - Widerstände in Form kleiner Stege und Schiffchen passieren. Am Ende stand ein Mini-Kanal aus Kunststoffen mit Verengungen, Stegen und Schiffchen, der sich heute in jeder Massaud-Brause verbirgt. Äußerlich ist dem Produkt nichts von der Tüftelei anzusehen, die in ihm steckt, im Gegenteil: Der Schwall wirkt genau so archaisch, wie Massaud es sich gewünscht hatte.

"Unsere Aufgabe ist es, die Technik ins Design zu integrieren", erklärt Wöhrl bescheiden. Weil Badezimmer-Armaturen nun einmal ein Low-Interest-Produkt sind, mit dem sich "Bauherren normalerweise erst dann beschäftigen, wenn ihr Budget schon fast aufgebraucht ist" (Klaus Grohe), muss man sie durch ein außergewöhnlich schönes Äußeres der Kundschaft nahe bringen.

Die Hansgrohes tun das, indem sie mit der Edelmarke Axor eine Premiumlinie gegründet haben, für die Designer wie Philippe Starck, Antonio Citterio oder die Bouroullec-Brüder arbeiten. Axor wird geleitet von Philippe Grohe, einem der drei Söhne von Klaus Grohe. Philippe Grohe spricht vom Bad als " Wohlfühlraum", in dem man sich gern aufhält. " Zeit kann ich den Menschen nicht verkaufen", sagt der 37-Jährige "aber sehr wohl einen Ort, an dem sie ihre Zeit angenehm verbringen können." Zwar messen die 34 Millionen deutschen Bäder im Schnitt nur 7,7 Quadratmeter. "Aber es gibt immer mehr Kunden, die ein hochwertiges, ästhetisches Bad als Ausgleichsraum zur Hektik des Alltags zu schätzen wissen." Diese Kunden finden sich heute besonders dort auf der Welt, wo Badarmaturen dem Prestige dienen. Sie sollen signalisieren: Seht her, hier wurde Qualität verbaut. Hansgrohe-Armaturen finden sich daher in Renommierbauten wie dem Designhotel Puerta America in Madrid oder dem Emirates Palace in Abu Dhabi. Auch wenn Angela Merkel im Kanzleramt das Wasser laufen lässt, dreht sie genauso an Hansgrohe, wie es die Passagiere des Luxusliners Queen Mary 2 tun. Seit fünf Jahren kümmert sich eine eigens ausgebildete Vertriebsmannschaft darum, Investoren, Architekten und Generalunternehmen die Unterschiede zu verklickern, die Hansgrohe vom großen Rest der Wettbewerber unterscheiden.

Erleichtert wird ihre Arbeit dadurch, dass Hansgrohe seit drei Jahren mit Masco einen Mehrheitsaktionär hat, der sich im Geschäft mit Brausen und Bäder bestens auskennt. Der Konzern aus dem amerikanischen Taylor in Michigan, der etwa zwei Drittel der Anteile hält (der Rest liegt bei Klaus Grohe sowie weiteren Familienmitgliedern), ist mit 18 Fabriken und 62000 Beschäftigten Weltmarktführer bei Sanitärprodukten. Davon profitiert auch die Schwarzwälder Tochter.

Früher, erinnert sich Klaus Grohe, habe er sich jahrelang bei Home Depot anbiedern müssen, bevor die US-Baumarktkette seine Armaturen in die Regale räumte. Mit Masco im Rücken sei das Listing bei den großen Ketten fast ein Kinderspiel. Zwar leide das Hansgrohe-Management mitunter unter der Zahlenfixiertheit und den "ewigen Reports", die die amerikanischen Anteilseigner von ihm verlangten. " Doch so lange die Zahlen stimmen, lassen sie uns weitgehend in Ruhe." Weil die Zahlen in Schiltach mehr als stimmen, toleriert der Mehrheitseigner sogar, dass Hansgrohe etwas derzeit sehr Modisches unterlässt, nämlich die Auslagerung der Produktion in Billiglohnländer.

Das wäre zwar Kosten sparend und angesichts der Enge im Kinzigtal nahe liegend, und tatsächlich besitzt das Unternehmen auch kleinere Werke etwa in den Niederlanden, im Elsass, in den USA und in China. Es gilt aber die Abmachung, erst dann woanders zu investieren, wenn in den Stammwerken Vollbeschäftigung herrscht.

"Wir haben unsere Hausaufgaben gemacht", sagt Finanzvorstand Siegfried Gänßlen, ein ehemaliger Unternehmensberater. Auf der Suche nach Effizienzsteigerungen habe Hansgrohe schon vor Jahren "keinen Stein auf dem anderen" gelassen und unter anderem mit der Belegschart ein 17-Wechsel-Schichten-Modell vereinbart, damit die teuren Maschinen sechs Tage pro Woche 24 Stunden lang durchlaufen können. "Ich muss doch nicht nach China auswandern, wenn meine Lohnkosten bei vier bis sechs Prozent liegen", erklärt Klaus Grohe. "Wenn durch die bessere Motivation und Ausbildung der Mitarbeiter auch nur ein Prozent weniger Ausschuss anfällt, holt man die Kosten mehr als zurück." Obwohl mittlerweile mehr als drei Viertel der Hansgrohe-Wasserhähne und -Brausen in Bädern im Ausland installiert werden, stammen 82 Prozent der Produktion immer noch aus den Werken in und um den Schwarzwald. Ein kleines Wunder.

Eine Namensverwechslung - eine Kampagne und Ärger Auf den ersten Blick ähnelt heute vieles, was Hansgrohe auszeichnet, dem großen Bruder Grohe in Westfalen: ein starkes Sanitärsortiment, ein überproportionaler Umsatzzuwachs im Ausland, ein ausländischer Mehrheitseigner und eine deutsche Qualitätsmarke. Doch die Situation der beiden Firmen könnte kaum unterschiedlicher sein.

Vor allem, weil die Grohe AG kein Unternehmen mit Familienbeteiligung mehr ist - 1999 verkauften die westfälischen Grohes ihre Anteile komplett für 800 Millionen Euro an Investoren, unter anderem an BC-Partners. Die nahmen die Firma von der Börse, modernisierten die Organisation, investierten in Forschung und Entwicklung und arbeiteten gut mit Vorstand und Betriebsrat zusammen. Dann aber, im Mai 2004, reichten BC-Partners die noch immer gut verdienende Grohe AG mit ihren 5800 Mitarbeitern für 1,5 Milliarden Euro an die Investoren von TPG und CSFB weiter, und der Arger begann. Die neuen Investoren kündigten dem Vorstandschef und trieben den von BC-Partners vorsichtig begonnenen Ausbau des Auslandsgeschäfts weiter. Nach kurzer Zeit war das Vertrauenskapital verbraucht und Grohe ein Symbol für Mittelständler unter Termiten-Einfall: "Die höhlen es aus, ohne dass man es sieht, und dann bricht alles zusammen", beklagte sich einer der westfälischen Grohes gegenüber dem "Spiegel". Inzwischen, so Charles Grohe, sei es ihm peinlich, seinen Namen auf Wasserhähnen zu sehen.

Klaus Grohe, der vor vielen Jahren eine Lehrzeit bei Grohe absolvierte, möchte zum Niedergang der einstigen Bruderfirma nichts sagen. "Aber natürlich tut es weh, wenn man sieht, was bei denen passiert." Weh tut es auch deshalb, weil viele Kunden die beiden Sanitär-Grohes nicht auseinander halten können. " Mindestens einmal jeden Tag", so der Hansgrohe-Chef, müsse er heute irgendjemandem irgendwo erklären, dass er zwar Grohe heiße, für das Tun und Lassen bei der Grohe AG jedoch nicht verantwortlich sei. Um sich von der gebeutelten Konkurrenz abzusetzen, hat Hansgrohe 2005 eigens eine Kampagne in Fachhandelsblättern gestartet. "Wer hatte die Idee zum Duschtempel? Hans!" oder "Wer hat Farbe ins Bad gebracht? Hans!" heißt es in Hansgrohe-Anzeigen.

In Westfalen sieht man das nicht gem. Hansgrohe nutze den Wirbel um Grohe schamlos aus, schimpfte Grohe-Chef David Haines. Dabei sei das Unternehmen selbst "Tochter eines knallhart geführten, börsennotierten amerikanischen Konzerns" zitiert ihn die " Badische Zeitung". Eine schlüssige Erklärung, warum Hansgrohe dennoch erfolgreich expandiert und auch noch Jobs in Deutschland schafft, sei Haines allerdings " schuldig geblieben".