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Fragen wir doch mal

Mitarbeiterbefragung? Ja! Die Zufriedenheit könnte höher sein… Ach?




Ich persönlich habe es leider nicht mehr bis zum Siegelring geschafft. Schade. Der Siegelring, ich muss das erklären, wurde in meiner Firma feierlich übergeben, wenn man als Führungskraft 25 Jahre ausgehalten hat. Ein Toast, zwei Musikstücke, drei Sekt. Irgendjemand hat dann herausgefunden, dass kaum jemand mehr die Zahl 25 erreicht. Deshalb gibt es ihn heute nicht mehr. Der Siegelring steht für die globale Verschlankung: weg mit allem, was man zum Überleben an der Börse nicht braucht. Manches geht zügig: rote Rosen für gebärende Frauen, Wasserspender auf dem Gang, Knabberzeug zum Geburtstag, das Betriebsfest mit der Stripperin, Weihnachtsgeld, den Zuschuss zum Kantinenessen. Manches dauert länger: Fahrer für die Vorstände, Mahagoni für die oberen Etagen, Boni bei fallendem Aktienkurs.

Das meine ich nicht vorwurfsvoll, dass Sie mich da nicht falsch verstehen. Es gibt Dinge in einem Unternehmen, die sich halten wie Schwammschnecken an einem kroatischen Meeresfelsen. Keiner kriegt sie weg. Wie das Mahagoni. Oder auch die Mitarbeiterbefragung. Sicher wie eine Maikäferplage rutscht sie alle zwei Jahre auf die Tagesordnung der Vorstandssitzung. Meist gucken sich alle betreten an, wer sie dahin gebracht hat. Keiner will sie, aber alle machen mit wie bei der Saal-Polka mit André Rieu. Die Personal-Fuzzis sind da zäh. Dabei gibt es kaum Dinge, die weniger effizient sind. Vielleicht noch das deutsche Schulwesen oder die Telefonauskunft der Deutschen Bahn. Aber sonst nix.

Ich habe nichts gegen Umfragen. Als ich jüngst mein Straßencafe verließ, durfte ich vor einer Kamera auf offener Straße mein Entsetzen über den Rücktritt von Michael Schumacher zum Ausdruck bringen, später einen Fragebogen zur jüngsten Maggi-Suppe ausfüllen und am Telefon sagen, wie ich die Gesundheitsreform finde. Dann wurde ich im Hörfunk befragt, wo ich wohne und ob es dort schön sei. Nach 20 Sekunden war alles vorbei.

Die Mitarbeiterbefragung dauert dagegen überschlägig zwei Jahre: genau bis zur nächsten Befragung. Sie bindet etwa so viele Kapazitäten wie ein Börsengang, ist genauso teuer wie das Mahagoni und zähflüssig wie Lava am Stromboli. Einmal eruptiv ins Unternehmen geschleudert, kann sie nichts mehr stoppen. Doch was man erreichen will, ist meist unklar, da der Vergleichsmaßstab fehlt und man sich nur auf sich selbst bezieht.

Fast könnte man meinen, so eine Befragung findet in einer anderen als der realen Welt statt. Während noch die Bögen ausgeteilt werden, werden gerade parallel ganze Abteilungen ausgelagert. Wenn das Zufriedenheitsthema dran ist, kollidiert es unglücklicherweise mit dem neuen Sozialplan. Werden später die Antworten zur Strategie ausgewertet, ist die schon zweimal runderneuert. Sobald die ersten Workshops eingesetzt werden, ist das Unternehmen schon in chinesische Hände übergegangen. Und wenn der Vorstand zum großen Halali der Maßnahmen blasen will, kommt irgendwas dazwischen: ein Abendessen mit den Chinesen oder der 60. Geburtstag des Aufsichtsratsvorsitzenden. Ergebnislos verebbt das große Projekt im Schlick des Vergessens.

Eine behäbige Stromboli-Umfrage ist inhaltlich wie eine Bilanz gestrickt: statisch, rückwärtsgewandt, zahlenorientiert. Über den Geist eines Unternehmens, seine innere Verfassung oder seine Mitarbeiter lernen wir wenig. Rechnet man überdies aus den Befragungen die heraus, die nicht teilnehmen, weil sie arbeiten müssen, dazu noch den Autofahrereffekt ("Nur ich kann richtig lenken"), den Nationaleffekt (" Unkritisch ist in Deutschland gefährlich") und den vorstandskritischen Gruppeneffekt, bleibt überhaupt wenig an validen Ergebnissen übrig. Meist fördert die Befragung, quer durch alle Unternehmen und stets unter dem Schrecken aller Beteiligten, hohe Werte an Uninformiertheit, Orientierungslosigkeit, Unsicherheit und Loyalitätsproblemen zutage. Dies sind allerdings allgemeine Leitmarkierungen der Post-moderne. Mit unternehmensspezifischen Schwächen haben sie eher wenig zu tun.

Die meisten dieser Phänomene sind uns sattsam bekannt: Informationen werden überall verdrängt und nur dort verarbeitet, wo sie unmittelbar verwertbar sind. Nichts ist dauerhaft als Orientierungspunkt geeignet, weil wir immer wieder schnell von einem Ort zum anderen springen müssen. Strategien entziehen sich, in der Politik wie in der Wirtschaft, längerfristigem Verstehen, weil sie ständig in der Mühle kurzfristiger Problemlösungen zerrieben werden. Und zu hohe Loyalitäten machen abhängig und unflexibel - der innere Ausstieg ist längst notwendiger Alltag, denn er erleichtert die eventuell notwendige Ablösung vom Unternehmen, von Teams, Abteilungen, Jobs, Projekten oder Aufgaben.

Wer ein Schiff im Sturm führen will, sollte die Matrosen nicht nach ihrem Befinden fragen Das alles ist keine Katastrophe. Aber Realität. Doch irgendwie sind diese Entwicklungen an den Türen der Personalabteilungen hängen geblieben: Meist malen die Personal-Verantwortlichen, durchaus umgängliche und friedfertige Menschen, die schlechten Werte knallrot auf ihre Folien, damit der Vorstand sich auch richtig erschreckt. Und marschieren dann mit Dutzenden von Workshops, Roadshows und anderen Beschäftigungstherapien vollends in Richtung Vergangenheit.

Die Mitarbeiterbefragung konditioniert in ihrer statischen Art den Mitarbeiter immer wieder neu als Anspruchssteller und behindert damit selbstverantwortliche Rollengestaltung im Arbeitsprozess. Von den befragungsinduzierten Wünschen - mehr Information, mehr Sozialleistungen, mehr Work-Life-Balance, mehr Anerkennung - geht keine Gestaltungskraft aus. Die Fragen manifestieren Passivität und Anspruchsdenken in einer Anspruchsspirale, die letztlich keine Sättigungsgrenze kennt. Das ist wie bei einer Pauschalreise nach Tunesien: Wird es billiger, bauen wir in Windeseile unser Koordinatensystem um, und noch bevor das Preisplakat trocken ist, gilt uns das neue Billig schon als teuer. Veränderungsmanagement wird so von Jahr zu Jahr schwieriger und die Kluft zwischen höchstem Wechseltempo an der Spitze und schwer hinterherschleppender Bewegungslosigkeit an der Basis immer größer. Das erstrebte Ziel produziert seinen eigenen Widerspruch. Wie in einem Schwarzen Loch im Weltall purzelt die ganze Energie der Befragung ins Nichts.

Zudem ist Zufriedenheit kein Wert an sich. Zufriedenheit schafft Ruhe und Trägheit. Sie ist also eine denkbar schlechte Voraussetzung für Veränderungsmanagement. Moderne Bewusstseinswerte für Mitarbeiter, das zeigen uns arbeitspsychologische Untersuchungen, sind nicht mehr statische Zufriedenheit, passive Informationsaufnahme oder reaktives Umsetzen. Die neuen Werte liegen im Bereich der Ideensehnsucht, der Unruhe und dem individuellen Gestaltungswillen.

An meiner Schrankwand "Göteborg" klebt die mittelalterliche Metapher, wonach man für eine Seereise nicht Holz sammeln lassen, sondern die Menschen Sehnsucht nach der Weite lehren soll. Ich bin im Kino auch immer tief beeindruckt, wenn beim Sturm vor Feuerland der Käpt'n nur ein Wort schreit und die ganze Mannschaft sich ins Zeug legt, als brenne die eigene Hütte. Danach kann keiner mehr Papp sagen, aber der Kahn schippert wenigstens weiter. Und alle sind zufrieden, auch ohne Umfrage. Wie einfach es doch sein kann: Modernes Management hat Unsicherheit und Orientierungslosigkeit eben nicht klagend zu bekämpfen, sondern sie in Gestaltungskraft umzuwandeln.

Statt den Mitarbeiter wie einen Demenzkranken zu behandeln ("Haben Sie die neue Strategie verstanden?"), sind seine Kreativität, seine Ideen und seine Erfahrung - sicher individuell unterschiedlich - die großen Wertetreiber: Wie er sein Arbeitsumfeld, aber auch das Unternehmen weiterentwickeln würde, wenn er freie Hand hätte. Wie er Kosten und Nutzen seiner vorgeschlagenen Maßnahmen beurteilt, welche Produktideen er hat, wie er den Markt einschätzt und wie er selbst das Miteinander im Team verbessern würde. Ideen lösen die Kästchen ab. Aus dem zufriedenen Ausführer wird der unruhige, neugierige, ernst zu nehmende Gestalter.

Und aus der zähen Stromboli-Befragung ein aktueller und effizienter Innovations-, Produkt- oder Wissens-Audit. Die zentrale Befragung kann wie der Siegelring zu Grabe getragen werden, weil die Führungskräfte selbst die neue Aufgabe des "Gestaltungs-Coachings" mit den Mitarbeitern übernehmen: als Coaches, nicht als Vorgesetzte, als Fragende, nicht als Belehrende. Welch eine Vision: Längst ist das früher zähe Personal-Instrument in die operativen Abteilungen abgewandert - und Mitarbeiter fragen selbst, wann sie einen Audit machen dürfen. In die Basis kommt endlich Leben.

Doch halt, ich höre gerade, dass die Fragebögen der Personalabteilung für dieses Jahr unterwegs sind. Online. Der Vorstand hat schon alles abgesegnet. Er bittet um rege Beteiligung. Und Ehrlichkeit. Vielleicht hat er sogar das Zufriedenheitskästchen dringelassen. Sonst warte ich, bis der Hörfunk wieder anruft.