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"Ich habe keine Sehnsucht nach einfachen Lösungen. Aber ich sehe viele Dinge einfacher.“

Gesucht: Einer, der den Job des Managers kennt, seine Komplexität erlebt und bewältigt hat, der zudem offen darüber reden und Gestern mit Heute vergleichen kann. Gefunden: Helmut Maucher, 78, Ehrenpräsident der Nestlé AG.


brand eins: Dem Außenstehenden erscheint der Beruf des Topmanagers entweder als überfordernd oder als so herausfordernd, dass ihn nur Ausnahmetalente scharfen. Wie groß ist die Komplexität wirklich?

Maucher: Wir müssen zunächst zwei Ebenen unterscheiden: zum einen die Komplexität des Unternehmens, das ein Manager führt. Zum anderen die Komplexität des Jobs.

Fangen wir mit dem Job an.

Der ist sicher in den vergangenen Jahren immer komplexer geworden. Das liegt am Wettbewerb, an den modernen Techniken, an der Internationalität und allem anderen, was auf das Unternehmen einwirkt. Aber das größte Dilemma, in dem heute jeder Manager steht, ist der Konflikt zwischen den kurzfristigen Zielen der Shareholder-Value-Fetischisten und den Anforderungen der Gesellschaft. Also den ethischen und sozialen Anforderungen, denen ein Manager verpflichtet ist.

Gab es die zu Ihrer Zeit nicht auch schon?

Doch, Mitte der neunziger Jahre gab es eine regelrechte Shareholder-Value-Welle - und jeder CEO musste sich entscheiden, wie viel Zeit er für die vielen Finanzanalysten und Finanzmedien aufbringen wollte. Damals hatte ich ein Interview mit einem Ihrer Kollegen von einem wichtigen Finanzmedium, und der hielt mir vor: "Sie treffen die Finanzanalysten nur zweimal im Jahr. Ihre Kollegen machen das viel häufiger. Nehmen Sie den Aktionär nicht ernst?" Und ich habe ihm gesagt: Ich tue meine Pflicht. Erstens sehe ich die Analysten zweimal im Jahr, zweitens gebe ich Ihnen hier ein Interview - aber darüber hinaus bin ich der Meinung, dass es im Interesse der Aktionäre liegt, wenn ich mehr Zeit auf mein eigentliches Geschäft verwende und die Investor-Relations-Aufgaben an meinen Finanzkollegen delegiere. Der kann das genauso gut erklären wie ich - aber die Geschäfte kann ich etwas besser rühren als er. Und das wiederum dient den Zahlen und dem Shareholder. Das nennt sich dann langfristiger Erfolg.

Klingt plausibel. Hat er das eingesehen?

Ich weiß es nicht. Aber kurzfristig sind Meinungen wichtiger als Tatsachen - langfristig sind Tatsachen wichtiger als Meinungen. Daran habe ich mich immer gehalten und versucht, danach meine Zeit einigermaßen gerecht aufzuteilen.

Man hat als erster Mann in einem Unternehmen natürlich Pflichten - wir müssen uns in Verbänden bewegen, unsere Meinung sagen, unsere Standpunkte einbringen, selbstverständlich das Unternehmen transparent machen und all die Gruppen bedienen, die an uns als Unternehmen interessiert sind. Aber wenn wir uns nur noch damit beschäftigen, haben wir einen echten Standortnachteil gegenüber Ländern wie China, wo das alles nicht gemacht werden muss.

Die Chinesen kümmern sich vermutlich auch deutlich weniger um all die Nichtregierungsorganisationen (NROs), die Nestlé seit den siebziger Jahren ins Visier genommen haben ...

... und die seither nahezu exponentiell zugenommen haben. Ich hatte es noch mit maximal 10000 von diesen Organisationen zu tun, von denen ich mich mit vielleicht 300 befassen musste. Inzwischen gibt es gut 30 000, die sich immer wieder etwas einfallen lassen. Aber es gibt ja verschiedene NROs - und manche sind auch nützlich. Was ich von NROs verlange, ist, dass sie ihre Kritik offen auf dem Marktplatz austragen, dass sie transparent sind, dass man ihre Finanzierung kennt und dass sie keine Gewalt anwenden. Alles Dinge, die man von uns auch verlangt.

Gerade hat sich wieder ein Tribunal aufgestellt und Nestlé den Public Eye Award verliehen - unter anderem für gewerkschafts- und arbeitnehmerfeindliche Politik in Kolumbien.

Wir können all das widerlegen (siehe Randspalte). Aber es nimmt viel Zeit in Anspruch.

Als Sie 1981 in den Verwaltungsrat der Schweizer Nestlé delegiert wurden, war der berühmte Milchpulver-Skandal auf seinem Höhepunkt. Nestlé wurde vorgeworfen, Mütter in Afrika vom Stillen abgehalten zu haben, um sein Milchpulver zu verkaufen. Das wird auch nicht gerade gemütlich gewesen sein. Losgegangen ist es, bevor ich nach Vevey kam, Mitte der siebziger Jahre. "Nestlé tötet Babys!", hieß es. Die Schweizer waren vollkommen schockiert und haben das als juristischen Fall behandelt. Ich habe darum gebeten, die Sache, was Deutschland betrifft, selbst regeln zu dürfen. Am nächsten Tag habe ich einen Brief an meine 13 000 Mitarbeiter geschrieben und Kontakt mit Unicef und anderen Gruppen aufgenommen. Verglichen mit den angelsächsischen Ländern sind wir deshalb in Deutschland noch ganz glimpflich davongekommen.

Der Vorwurf hielt sich dennoch lange, zumindest schwebte er noch über dem Unternehmen, als Sie 1982 nach Vevey kamen.

Ich traf dort auf Menschen, die sich zu Unrecht beschuldigt fühlten und in ihre Wagenburg zurückgezogen hatten - aber das ist in einem solchen Falle das Falscheste, was Sie machen können.

Warum?

Wagenburg-Mentalität bedeutet: Die Wagenburg wird geschlossen, nach außen wird verteidigt, und drinnen eint alle die Überzeugung: Wir machen keine Fehler. Aber das ist natürlich Unsinn. Erst mal muss man sehen, was wirklich los ist. Wo gibt es Probleme, an denen wir zwar vielleicht nicht schuld sind, die aber aufgrund der Situation in einem unterentwickelten Land so aussehen? Haben wir tatsächlich Fehler gemacht und wo? Es gibt keine Firma, die fehlerfrei ist. Wir beschäftigen 250 000 Menschen - da wird immer mal was passieren.

Und was war Ihre Strategie?

Ich musste die Aktivisten, die den Vorwurf instrumental gegen die Multis benutzten, von denen trennen, die es gut meinten, die ehrlich besorgt waren: Die töten Babys, das kann doch nicht sein, was ist das denn für eine Firma? Diese ehrlich Besorgten wollten wir durch Information überzeugen, und das ist uns in zähen Verfahren schließlich auch gelungen.

Warum haben Sie den Milchpulver-Verkauf nicht einfach eingestellt? Milchpulver in Afrika - das klingt nicht gerade nach dem großen Geschäft.

Es ging um 1,5 Prozent unseres Gesamtgeschäftes - das heißt, unsere jährliche Zuwachsrate war dreimal höher als der Umsatz mit der Säuglingsmilch. Aber das war nicht der Punkt, da ging es um ein Prinzip. Ich war überzeugt, dass das Produkt gebraucht wurde. Was wäre denn passiert, wenn wir die Säuglingsmilch nicht mehr geliefert hätten? Frauen, die nicht stillen konnten, hätten wie zuvor das stärkehaltige Maniok an ihre Säuglinge verfüttert - das ist, als würde man ihnen Kartoffeln füttern. Ich war sicher, das Richtige zu tun. Und damit höre ich nicht auf, nur weil mich ein paar Aktivisten daran hindern wollen.

Haben Sie eine Erklärung dafür, warum Sie NROs mit dieser Haltung nie so recht überzeugen konnten? Und warum Nestlé bis heute einer der Lieblingsfeinde von Attac und anderen Gruppen geblieben ist?

Wir sind eine große und erfolgreiche Firma, wir sind der Prototyp des Multis, und wir haben Produkte, die jeder kennt. Da ist die Verführung schon groß, Nestlé immer wieder mal zu ärgern. Und dagegen helfen auch alle Versuche der Aufklärung nichts.

Aber, komplexe Welt, dem Geschäft scheinen die Angriffe auch nicht wirklich zu schaden.

Damals war ich sicher: In Amerika, wo der Boykott am heißesten lief, hat uns das geschadet. Aber am Jahresende: nichts. Es sind genau die Produkte schlecht gelaufen, die sowieso schlecht liefen - und alle anderen Produkte liefen gut. Aber darauf kann man sich leider nicht verlassen: Wenn man nichts dagegen unternimmt, kann einen der Langzeit-Effekt doch noch treffen.

Wie setzt man in solchen Situationen die Prioritäten? Alle Kraft auf die Konfliktbewältigung?

Einige Zeit lang müssen Sie sich schon sehr stark damit befassen, aber dann lässt sich das schnell wieder in ruhigere Bahnen lenken. Das ist übrigens ein anderes Problem des Manager-Jobs: Man kann seine Prioritäten nie generell festlegen. Jeden Tag kommen neue Ereignisse, die meine Prioritäten wieder ändern, und dann muss ich wissen: Wie stark gehe ich da selbst rein, was kann ich delegieren? Das ist ein wichtiger Teil des Jobs, und da werden die meisten Fehler gemacht. Manche halten das eben nicht aus: Wenn sie keine guten Nerven haben, keine gute Gesundheit und sich über jeden Mist ärgern, verbrennen sie ziemlich rasch. Mut, Nerven, Gelassenheit - diese habe ich immer als die wichtigsten Eigenschaften des Managers definiert. Ich kann nicht jeden Tag aufs Neue überrascht sein, wie schlecht die Menschheit ist.

Und wie viel seiner Kapazität sollte der Manager für den Dialog mit der Öffentlichkeit in normalen Zeiten aufwenden, also wenn nicht gerade Greenpeace am Kamin hochklettert?

Für die Transparenz und alles, was dazu gehört, würde ich 25 Prozent ansetzen. Und die restlichen 75 Prozent sind natürlich nicht reine Geschäftsführung. Sie brauchen Zeit für die Mitarbeiter, in jeder Form. Und wenn ich ein Unternehmen wie Nestlé leite, mit 500 Fabriken, dann muss ich auf der ganzen Welt herumreisen. Ich war viel unterwegs, habe mir die Fabriken angesehen, mit dem Management diskutiert, habe mir die Verkaufsstellen angesehen, die Produkte, die Werbung ..., aber keine Charts: Die kann man sich im Flugzeug ansehen.

Mich haben mehr die Menschen interessiert, und ich wollte möglichst auch Kontakt mit den Leuten in der Fabrik aufnehmen. Und wann immer es ging: einen Abend mit den wichtigsten Vertretern der Wirtschaft oder Leuten, die das Land kannten. Dann habe ich nach zwei Tagen einen ganz guten Überblick gehabt.

Und wann denkt der meist redende oder reisende Topmanager über die große Strategie nach?

Das macht man eigentlich immer, man wird ja dauernd durch Informationen dazu angeregt. Das gehört auch zur Komplexität: die Pflicht, sich zu informieren. Wenn Sie mit offenen Augen und Ohren durch die Welt ziehen, dann nehmen Sie Unmengen von Informationen auf - und die entscheidende Frage ist, ob und wie Sie das in kürzester Zeit verarbeiten. Mich hat man immer gefragt, ob ich wissenschaftlich oder intuitiv arbeite - aber das weiß doch keiner so ganz genau, welche Rollen Hirn und Bauch spielen. Für mich ist Intuition die kreative Verwertung von Information. Und damit meine ich nicht nur Statistiken und Marktforschung, sondern mit Leuten reden und sehen, wie sie leben.

Kann man die richtige Verdauung solcher Informationen lernen?

Ich glaube das nicht. Das ist ein Talent oder genetisch. Natürlich soll das nicht heißen, dass Ausbildung keine Rolle spielt, aber wichtiger scheint mir die Frage der Auswahl. Ich war sehr wissbegierig, neugierig aufs Leben. Aber ich hatte nie diese Form der Motivation, die man manchmal bei sehr wohlerzogenen Kindern aus guten Häusern sieht: Die werden nur getrieben von der Frage, wann sie den nächsten Knopf auf die Schulter bekommen - daran habe ich nie gedacht.

Es scheint, als seien Sie in Ihrer aktiven Zeit kaum weniger entspannt gewesen als heute als Pensionär.

Stimmt schon, von meiner Warte aus ist es wirklich nicht schwierig, so ein Unternehmen zu leiten.

Und warum tun sich dann viele damit doch offensichtlich schwer?

Ich habe keine Antwort. Wenn ich mich ansehe, dann bin ich auf keinem Gebiet ein Einstein - aber ich habe zufällig diese 15 Eigenschaften, die man für so einen Job braucht. Und es kann nicht sein, dass es unter 80 Millionen Deutschen nicht mindestens 500 gibt, die diese Kombination unterschiedlicher Qualitäten ebenfalls haben. Vermutlich liegt es an der falschen Auswahl, keine Ahnung, mir ist das auch ein Rätsel.

Vielleicht sind andere Unternehmen einfach komplexer - Nestlé ist immer schön bei seinem Kerngebiet, Nahrungsmittel, geblieben.

Damit wären wir bei der zweiten Ebene, der Komplexität der Firma - aber die hat auch viel mit der Art zu tun, wie einer seinen Job macht. Ich habe in Zeiten, in denen Diversifikation groß geschrieben wurde, keine Fahrradfabrik gekauft - und deshalb musste ich sie auch nicht verkaufen, als das Kerngeschäft wieder Mode war. Ich war immer überzeugt, dass wir dort am erfolgreichsten sind, wovon wir etwas verstehen.

Trotzdem hat Nestlé in den achtziger und neunziger Jahren gewaltig expandiert.

Wir waren zu abhängig von Nescafé, zu stark auf Europa konzentriert und hatten in Restaurants und andere Geschäftsfelder investiert, bei denen wir nichts Besonderes zu bieten hatten. Also haben wir neue Produktfelder dazugenommen - Tierfutter, Wasser, Eiscreme, Schokoriegel usw. Und wir haben uns zunächst Amerika und dann viele andere Länder vorgenommen. Insgesamt haben wir damals Unternehmen für sechs Milliarden Schweizer Franken verkauft und für 35 Milliarden eingekauft.

Das klingt nun doch schon nach echtem Portfolio-Management, was gemeinhin als komplex gilt.

Nein, es handelt sich vielmehr um seine strategische Ausrichtung. Bei Akquisitionen in Amerika habe ich mir beispielsweise angesehen, welche Fehler die Europäer in Amerika gemacht haben und umgekehrt. Und dann habe ich mir Mühe gegeben, die Amerikaner zu verstehen. Ich habe Amerikaner als Chefs eingesetzt, habe mit ihnen geredet und ihnen versprochen, dass ich dafür sorgen werde, dass unsere Stäbe nicht über sie herfallen. Sondern dass wir ihrer Tüchtigkeit vertrauen, weil sie selber wissen, was sie wollen und wir von ihnen noch etwas lernen können.

Und die Unternehmens-Auswahl?

Akquisitionen macht man, um Wachstumsprozesse oder die Erreichung von Unternehmenszielen abzukürzen oder um in neue Produktgebiete vorzustoßen. Da sieht man sich die Kandidaten an, entwickelt ein Gefühl für die Marke, das Geschäft und die Leute. Und hält die Analytiker draußen: Für die 3,5-Milliarden-Akquisition von Carnation habe ich dem Verwaltungsrat ein Papier von genau 13 Seiten gegeben. Da steht alles Wesentliche drin, habe ich gesagt, etwas anderes braucht ihr nicht - und ich auch nicht.

Akquisitionen gehen immer hinterher schier, nicht vorher. Denn vorher wird zu viel Papier voll geschrieben, zu viele Analysen, zu viel Quatsch - und nachher werden die Menschen und das eigentliche Geschäft vernachlässigt.

Zu den Besonderheiten Ihres Managements gehörte auch, dass Sie bei Krisen etwa in Russland oder Asien immer im Land geblieben sind.

Das ist der Unterschied zwischen kurz- und langfristig. Die Amerikaner hauen ab, wenn die erste Drei-Monats-Bilanz nicht stimmt - dabei wird es nie wieder so günstig, das Geschäft zu etablieren, wie in Krisenzeiten. Das hat zwei Vorteile: Man kann zu günstigen Preisen zukaufen. Und die Leute in der Krisenregion schätzen dich: Der ist nicht abgehauen.

Das klingt alles so schlicht - und wird doch so selten gemacht.

Weil die Manager vielfach kurzfristig denken und Angst vor der nächsten Bilanz haben.

Vielleicht fehlt ihnen auch diese eine der von Ihnen genannten 15 Eigenschaften, die man braucht, eine komplexe Welt zu verstehen. Denn dass das Umfeld immer komplexer geworden ist, sagen Sie selbst. Und wenn wir zu den NROs auch noch die ganzen technischen Entwicklungen nehmen, kann es doch leicht unüberschaubar werden.

Sie haben Recht, die technische Entwicklung ist so, dass die Menschen sie nicht mehr verstehen und deshalb verunsichert sind. Überall, so meinen sie, lauem Gefahren, die man nicht greifen kann. Da wäre Aufklärung nötig, aber wer soll sie machen? Unternehmen können das nur begrenzt, weil sie interessengebunden sind. Da heißt es gleich: Die reden nur über ihr Geschäft.

Bei der Gentechnik haben Sie es trotzdem versucht ...

... und bin nach dem "Stern"-Interview vor neun Jahren von den eigenen Leuten verprügelt worden. Ich habe gesagt, der Prozess ist irreversibel, in Deutschland wird es nur zehn Jahre länger dauern als anderswo. Und langsam bröckelt die Front, weil man einfach nichts Nachteiliges über Gentechnik finden kann.

Was Ihre Gegner in den NROs anders sehen.

Tatsache ist, dass zwar 70 Prozent der Deutschen dagegen sind - aber 99 Prozent der Wissenschaftler dafür. Was allerdings kontraproduktiv war, war damals das Verhalten von Monsanto, die glaubten, das Problem mit amerikanischen PR-Methoden lösen zu können.

Und Nestlé? Uns ist das im Prinzip egal, ob Gentechnik kommt oder nicht: Wir verkaufen an die Konsumenten, was sie von uns wollen. Aber wir dürfen uns nicht damit abfinden, dass 800 Millionen Menschen hungern und dass wir kaum ein Prozent der Pflanzen für die menschliche Ernährung nutzen. Mithilfe der Gentechnik könnten wir den Wasserverbrauch um die Hälfte reduzieren. Wir produzieren immer noch viel zu viel Nahrung, die den Umweg über das Tier gemacht hat. Dafür setze ich mich ein, mit Nestlé hat das nichts zu tun.

Haben Sie sich eigentlich jemals überfordert gefühlt?

Nein, nie.

In diesem ganzen langen Managerleben nicht?

Ich weiß, das glaubt mir keiner, aber es ist so. Allerdings habe ich auch nie wirklich eine Katastrophe erlebt. Das hätte mich dann schon auch bedrückt, wenn ich einen Laden an die Wand gefahren hätte - aber das ist mir nie passiert.

Vielleicht ist das eines Ihrer 15 Talente, Krisen nicht gleich als Katastrophe zu sehen: Tatsächlich ging es Nestlé in Ihrer Zeit nicht immer gold, es gab auch Rückschläge, schwierige Situationen.

Sicher, als ich mit 35 Jahren Findus übernommen habe, hatten wir 24 Millionen Mark Verlust. Da habe ich dann zwei Jahre lang Tag und Nacht gearbeitet, alle Schubladen aufgemacht, am Montagmorgen alle Läger abtelefoniert, bis ich wieder ein System drin hatte. Das muss man natürlich aushalten. Aber das habe ich.

Ob der Umgang mit Komplexität auch damit zu tun hat, wie man die Dinge sieht?

Ja, ganz sicher. Wenn ich mir das heute so ansehe, habe ich oft das Gefühl: Die analysieren das alles, immer wieder - ich bin da wohl etwas unschuldiger drüberweggelaufen. Natürlich ist ein Unternehmen wie Nestlé komplex. Aber ich habe früh den Spruch erfunden: System befreit, Bürokratie behindert. Das hilft.

Sie sind seit 52 Jahren verheiratet. Was ist die komplexere Aufgabe - eine so lange Ehe oder Nestlé gut zu führen?

Oh, was für eine schwierige Frage! Also ... Ehemann ist entweder ganz einfach und schön - oder es geht schief.

Ist das beim CEO anders?

Nein, nur ist die Ehe viel intimer und persönlicher.