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Die optimale Varianz

Autos sollen individuell sein. Die Fertigung rationell. Ein Netz von Herstellern und Zulieferern arbeitet an der Lösung dieser komplexen Gleichung.




Früher ging man zum Händler seines Vertrauens, schaute sich die dort ausgestellten Autos an und entschied sich für einen Wagen. Vielleicht wollte man noch ein kleines Extra, einen anderen Kassettenrekorder zum Beispiel oder einen Dachgepäckträger, das war's. Heute ist das anders. Der Käufer investiert durchschnittlich 37 Stunden in den Autokauf, recherchiert vor allem im Internet, stellt sich den Wunschwagen schon mal virtuell zusammen und kauft erst dann im Autohaus. Vor allem Premium-Marken wie Audi, BMW und Mercedes-Benz bieten bei der Ausstattung dutzende Wahlmöglichkeiten.

Wer sich etwa bei Audi durch den Online-Konfigurator klickt, bekommt seinen Neuwagen " maßgeschneidert". Nach der Wahl des Modells kommen die passenden Innen- und Außenfarben, Einparkhilfen, Schiebedach und viele andere Extras hinzu - man kann auch den "Entfall der Hubraumangabe" am Heck des Wagen bestellen. Die vielen möglichen Varianten führen dazu, dass mittlerweile kaum ein Auto mehr die Fertigungshallen verlässt, das einem anderen bis auf das letzte Ventil gleicht.

"Insgesamt haben wir zehn hoch 20 Möglichkeiten, die Bestandteile zu kombinieren", sagt Klaus Alders, Leiter des Komplexitätsmanagements bei Audi. Der Variantenmanager Franz Decker von BMW spricht sogar von zehn hoch 32 Möglichkeiten, da muss er selbst schmunzeln. Dann wird er schnell wieder ernst, denn die Variantenvielfalt nimmt Formen an, mit denen das Unternehmen nicht mehr umgehen kann und will: "Zu hohe Komplexität schafft höhere Kosten." Hört sich nach einer einfach zu lösenden Gleichung an, nur: "Wir brauchen aber genügend Varianten, um die Kundenwünsche zu erfüllen." Das Zauberwort heißt Variantenmanagement. Und bedeutet: miteinander reden und sparen Klaus Alders hat sich bei Audi vor fünf Jahren auf die Suche nach der "optimalen Varianz" gemacht. Ein Ausgangspunkt war eine E-Business-Initiative des Konzerns mit ehrgeizigen Zielen. "Wenn man ganz visionär denkt, könnte ein Kunde in Zukunft den Bauauftrag seines Wagens komplett im Internet beobachten. Wo befindet sich gerade meine Karosserie, wo mein Lenkrad, wo meine Reifen?" Ein solch transparenter Ablauf erfordert absolute Termintreue. "Aber", sagt Alders: "so etwas kann man bei einem weiterhin steigenden Komplexitätsniveau gar nicht mehr abwickeln." Audi siedelt das Komplexitätsmanagement beim Konzernvorstand an, die in dem Pilotprojekt gewonnenen Erkenntnisse sollen dem gesamten Volkswagen-Konzern nützen und auch auf die übrigen Marken übertragen werden. "So ein Anstoß muss von oben kommen, umsetzen müssen ihn aber tausende Anwender von unten", sagt Alders, der es trotz der Rückendeckung bei seinem Job nicht immer einfach hatte. "Bei solchen Veränderungsprozessen gibt es die typischen Widerstände. Wir mussten Betroffene zu Kreativen machen, indem wir sie grundsätzlich nie anklagten, sondern für die Gesamtsituation sensibilisierten." Alders startete die Ursachenforschung mit einem kleinen Team und wenigen Vorbildern auf seinem Gebiet, denn Komplexität ist ein relativ junges Problem für die Autoindustrie. Vor 20 Jahren war sie laut Alders noch kein Thema: "Es gab den Audi 80 mit 1,3 Liter Motor, 55 PS, der war repräsentativ und machte 40 Prozent des Verkaufs aus. Wenn man den Preis kalkulierte, wusste man, was die Firma in dem entsprechenden Jahr an Kosten haben würde." Heute mag es der Kunde individueller, was die Kalkulation schwieriger macht: Zwischen Standardausstattung und High-End-Komfort liegen leicht einige 10 000 Euro. Die Entwicklung könne man an historischen Luftaufnahmen von Audi ablesen, sagt Alders, der seit 23 Jahren im Unternehmen beschäftigt ist. "Damals gab es das Güterverteilzentrum noch nicht. Inzwischen ist es größer als unsere Montage und beschäftigt viele Leute, die mit den logistischen Auswirkungen der Vielfalt zu tun haben." Neben den Extras und Sonderausstattungen werden Autos noch aus anderen Gründen komplizierter. "In Deutschland fließt auch unter dem Blech, wo es der Kunde nicht sieht, jedes Mal der neueste Stand der Technik ein", sagt Alders. "Selbst wenn man die Technik, die sich einmal bewährt hat, vielleicht noch mehrere Jahre nutzen könnte." Zudem werden Autos komplexer, weil es mehr gesetzliche Anforderungen gibt, etwa unterschiedliche Abgasverordnungen auf verschiedenen Märkten.

Warum dann nicht ein hochkomplexes Auto bauen, in dem alle Eventualitäten berücksichtigt sind? Alders lacht: "Ein solcher Wagen wäre gigantisch teuer." Außerdem wäre das Superauto nicht mehr einzigartig. Deswegen wird es auch künftig viele Varianten geben - wenn sie Geld bringen. "Wenn es dagegen Ladenhüter-Varianten sind, die nur minimale Verkaufszahlen erzielen, sollten sie bereits im Vorfeld identifiziert und damit gar nicht erst entwickelt werden." Diese Identifizierung funktioniert mithilfe des Computerprogramms Vamos. Die Software berechnet, wie hoch die Chancen stehen, dass ein Kunde sich für diese oder jene Variante entscheidet. Sie stützt sich dabei auf Daten aus der Vergangenheit und auf die aktuellen Ergebnisse der Marktforschung. So können Marketing, Entwicklung, Beschaffung, Produktion und Controlling die angebotenen Varianten gemeinsam optimieren.

Seinen Job sieht Komplexitätsmallager Alders denn auch als Kommunikationsaufgabe. "Man hat auch früher schon gemerkt, dass es sehr aufwändig ist, wenn es 50 verschiedene Lenkräder für ein Auto gibt." Logistiker, Entwickler und Marketing-Leute krachten mit ihren Vorstellungen nicht selten aufeinander. Den Entwicklern etwa war kaum bewusst, dass sie Varianten erzeugen, wenn sie aus einem Drei- ein Vierspeichenlenkrad machten, das man in Holz, Kunststoff, Leder oder mit Lenkradheizung wählen kann. Noch schwieriger wird es bei einem weiteren wichtigen Merkmal: "Farben sind für den Entwickler keine Varianten, sondern nur ein Index in der Zeichnung." Vamos veranschaulicht die verschiedenen Kombinationsmöglichkeiten mithilfe eines Variantenbaums. Das Programm stellt die Varianten einander gegenüber. Die Funktion "Lenkrad" erhält etwa die Merkmale "Holz", "Kunststoff", " Lenkradheizung", "blau", "rot" und viele mehr, alle erdenklichen Kombinationen werden grafisch dargestellt. Das reicht zuweilen schon, um Komplexes zu entwirren. Und um die exotischen Varianten zu identifizieren, die wahrscheinlich wenige Liebhaber finden werden. Die werden dann gar nicht erst im Produktionsplan angeboten.

Jedenfalls die meisten nicht. Aber es gibt auch Ausnahmen: In der Tschechischen Republik verkauft Audi Kombis mit vier verschiedenen Motoren, deren Kraft ein spezielles Steuergerät drosselt. Der Grund dafür ist eine Sonderregelung. Alders: "Kombifahrzeuge, die maximal 180 Stundenkilometer fahren, kann man dort als Nutzfahrzeuge zulassen. Das hat für Geschäftsleute erhebliche Vorteile bei den Betriebskosten." Je früher im Entwicklungsprozess das Variantenmanagement einsetzt, desto effektiver ist es. Es wirkt aber auch bei kurzfristigem Einsatz, wenn die Projekte längst laufen. Alders konnte zum Beispiel fünf Millionen Euro einsparen, weil er bei einem Modell die Variantenzahl des Dachmoduls reduzierte. Audi gestaltete dazu das zentrale Bedienelement, an dem man etwa das Innenraumlicht einschaltet, so neutral, dass es farblich zu allen Dachhimmeln passt. Zudem ließen die Entwickler einige Funktionen wegfallen. Insgesamt ersparte das Variantenmanagement Audi bisher einen dreistelligen Millionenbetrag: weniger Entwicklungsaufwand, weniger Investitionen für Werkzeuge und Anlagen, geringere Fertigungs- und Logistikkosten. Vor allem sanken die Kosten für zugekaufte Teile. "Ohne die gemeinsame Arbeit mit den Zulieferern wären unsere Einsparungen nicht möglich gewesen", betont Alders.

Einen Schritt weiter geht der Audi-Mann im Network of Automotive Excellence (NoAE). Dort sucht er gemeinsam mit den Konkurrenten BMW, Mercedes-Benz und den Zulieferern nach Ideen, um die Zahl der Varianten zu reduzieren. Die ungewöhnliche Zusammenarbeit begründet Alders so: " Wir haben in Deutschland alle das Problem, dass diejenigen, die weniger Varianten anbieten, in unsere Kernmärkte hineinwollen. Wir müssen überlegen, wo Synergien sind, die nicht im wettbewerbsrelevanten Raum liegen. Ein Beispiel dafür wäre etwa ein Elektromotor für einen Fensterheber." Es geht also vor allem um Teile, die der Kunde nicht zu Gesicht bekommt. Gerade in diesem Bereich ließe sich eine Menge Geld sparen, denn die Kosten steigen nicht selten deswegen, weil Zulieferer an ähnlichen Teilen für verschiedene Hersteller arbeiten, aber unterschiedliche Anforderungen erfüllen müssen. Da liegt es nahe, sich abzusprechen und zu kooperieren. Allerdings ist das nicht so simpel, wie es klingt. Je mehr identische Teile verschiedene Hersteller nutzen, umso austauschbarer werden die Autos, ein Umstand, den die Konzerne fürchten wie der Teufel das Weihwasser. Denn schließlich geht es dabei nicht allein um Optik, sondern auch um die Fahreigenschaften, die gerade in der Oberklasse wichtiges Verkaufskriterium sind.

Ein gutes Beispiel dafür ist die Schwingungstechnik. Jörg Böcking von Vibracoustic, einer Tochterfirma der Freudenberg-Gruppe, die mit 32 000 Mitarbeitern weltweit vor allem die Kraftfahrzeugindustrie beliefert, arbeitet an Bauteilen wie Dichtungen, Dämpfern und Lagern, die in fast jedem Auto stecken, das auf deutschen Straßen fährt. Die Produkte sind zum Teil Cent-Artikel, die teuersten kosten rund hundert Euro. Obwohl die einzelnen Teile im Vergleich zu anderen Autobestandteilen für den Laien recht unbedeutend wirken, haben sie großen Einfluss auf das Fahrverhalten eines Wagens, sagt Böcking. "Porsche-Fahrer wollen einen anderen Kompromiss zwischen Fahrdynamik und Komfort als Audi-Fahrer, jeder Kunde hat seine eigenen Ideen." Deshalb könne es selbst bei oft gebrauchten Werkstücken nicht ein Standardteil geben, das immer passt. Die letzte Prüfung müssen die Produkte von Vibracoustic daher auch in einem Fahrtest bestehen. Am Ende entscheidet allerdings nicht die Mischung aus technischen Daten, sondern immer ein Mensch darüber, ob ein Wagen in Serie gehen kann, sagt der 39-jährige Maschinenbau-Ingenieur. "Wenn er das Auto fährt und ein Bauteil nicht perfekt funktioniert, kann es passieren, dass es beim Fahren brummt, wummert oder quietscht: Die Nacharbeit wird dann aufwändig und teuer." Obwohl Vibracoustic, wie die meisten Zulieferer, von der Vielfalt im Auto lebt, lehnt auch Böcking ein Ausufern der Varianten ab. "Komplexität muss man beherrschen und den Kundenwünschen anpassen. Sind die Varianten bezahlbar und sinnvoll, indem sie einen Mehrwert für den Kunden generieren, sind sie der Schlüssel zum Erfolg." Außerdem kann sein Unternehmen, die Variantenvielfalt kaum beeinflussen. "Wir müssen bei der Zusammenarbeit sehr flexibel sein", drückt Böcking es vorsichtig aus und verbildlicht das Verhältnis zu den Autobauern mit seinen Händen. Die fünf ausgestreckten Finger seiner Linken sind die eher starren Vorgaben der Hersteller, die hin und her wandernden Finger seiner Rechten die Vibracoustic-Mitarbeiter, die sich Lösungen ausdenken. ,"Das geht nicht', gibt es für uns nicht. Wir werden als Problemlöser wahrgenommen." Damit das funktioniert, müssen Hersteller und Zulieferer möglichst früh zusammenarbeiten, sagt auch Böcking - auf möglichst vielen Ebenen. Dabei sind die Prozesse in den Grundzügen immer gleich. Der Kunde stellt eine Anfrage, spezifiziert gemeinsam mit Vibracoustic, was ein Produkt leisten soll, anschließend hangelt man sich in Entwicklung und Produktion von Zwischenstand zu Zwischenstand. Vibracoustic muss allerdings nicht nur die Komplexität beherrschen, die sich durch die Wünsche der Kunden ergibt, auch intern ist die Komplexität gestiegen. Die Zuliefererkette wird immer länger, die Zahl der Schnittstellen steigt. Einen guten Teil des Produktes kauft Vibracoustic bei anderen Zulieferern ein, 60 Prozent seines Umsatzes entfallen auf anderswo gefertigte Teile. Böcking: "Wir fokussieren uns auf die Schwingungstechnik im Automobil und nutzen dabei unsere Kernkompetenz in der Entwicklung und Verarbeitung polymerer Werkstoffe. Nicht alle Komponenten, die wir designen und verantworten, müssen wir notwendigerweise selbst produzieren." Nicht die Varianten an sich, sondern die überflüssigen sind Franz Deckers Problem bei BMW. "Es sollte nicht sein, dass wir Teile entwickeln und herstellen, die wir dann nicht verbauen", sagt der 38-Jährige, der zuvor in Logistik, Planung, Strategie und Modellreihenentwicklung tätig war. Mit ihm an der Spitze haben die Münchener Anfang August ein ressortübergreifendes Programm gestartet, das als "strategisches Projekt" angelegt ist. Sparvorgaben hat Decker nicht. "Aber natürlich wollen wir durch eine möglichst perfekte Variantenanzahl auch Geld sparen." Dazu bringt er Entwickler, Logistiker, Marketing-Leute, die Produktion und den Vertrieb möglichst früh zusammen. Sie alle sollen dafür sorgen, dass der Veränderungsprozess fließend bleibt, zumal die Produktion weiterläuft. "Wir müssen flexibel auf die neuesten Kundenwünsche reagieren können und darauf, was der Markt und der Wettbewerb machen." Was der Kunde nicht sieht, das kratzt ihn nicht. Statt hundert Bodengruppen gibt's nur noch vier Die Kunden sollen Könige sein. "Sie können bis sechs Tage vor Montagestart die Motorisierung, Farbe oder Ausstattung ändern." Was mehr Käufer tun, als man denkt: Im Monat erreichen den Hersteller durchschnittlich rund 140000 solch kurzfristige Anfragen, bei 1,2 Millionen verkauften Wagen im Jahr macht das mehr als eine pro Auto. Das stellt hohe Anforderungen an den Hersteller, bringt aber auch höhere Erlöse: Die Käufer wechseln oft noch schnell zu einer höherwertigen Ausstattung.

Damit sie das können, muss BMW die Varianten im Griff haben. Die Münchener führten etwa das " Baukastenmanagement" ein, mit dem sie seit 1998 in verschiedene Modellreihen jeweils gleiche Bauteile einsetzen können - dort, wo sie der Kunde nicht wahrnimmt. Ein weiteres Verfahren ist der so genannte kundenorientierte Vertriebs- und Produktionsprozess (KOVP), der überhaupt nur mit einer Variantenreduzierung möglich war.

Seit 2000 fertigt BMW die lackierten Karosserien genauso wie andere Teile vorab und lagert sie zwischen, bis der Kunde bestellt. Früher gab es abhängig von Motor und Ausstattung bis zu hundert verschiedene Bodengruppen für ein Modell. Heute sind es noch vier standardisierte Grundvarianten: Links- oder Rechtslenker jeweils mit oder ohne Schiebedach. Wovon auch die Kunden profitieren, denn seit KOVP gehen vom Auftrag bis zur Auslieferung nur zehn Tage ins Land. Vorher waren es 28.