Partner von
Partner von

BILDERBUCHHALTUNG

Der Vorstand weiß nicht, wie er seine Vorstellungen ausdrücken soll; seine Manager wissen nicht, wie sie die Truppe motivieren sollen. Die Mitarbeiter verstehen nicht, was beide wollen. Zeit für eine Powerpoint-Einschläferung? Visualisierungs-Berater wie Root Learning und XPlane haben eine andere Idee.




Der Videoverleih Blockbuster hat jede Menge bewegter Bilder im Angebot - aber deswegen noch lange nicht den Durchblick. Sein altes Geschäftsmodell, Filme und Videospiele in seinen mehr als 8500 Filialen an Laufkundschaft zu verleihen und an den Gebühren (vor allem für zu spät abgegebene Videos und DVDs) gut zu verdienen, ist in die Jahre gekommen. Filmversand per Post, Kabelfernsehen und Online-Unterhaltung machen der Firma zu schaffen und haben ihr seit dem Geschäftsjahr 1997 nur Verluste beschert.

Ende 2003 war es höchste Zeit für einen Kurswechsel. Kompetente und freundliche Beratung sollte den Besuch in den Läden angenehmer machen. Weg mit den Mahngebühren und her mit einem an Kundenwünschen ausgerichteten Modell, bei dem sich Abonnenten ihre Filmliste im Web zusammenstellen und nach Belieben im Laden abgeben oder an ein Vertriebszentrum zurückschicken - so wie es die Neugründung Netflix erfolgreich vormacht.

Doch wie nordet man 8500 Manager und 78 000 Mitarbeiter, darunter viele Studenten und Teilzeitkräfte, in ganz Amerika auf den neuen Kurs ein? Eine Möglichkeit wären Konferenzschaltungen und Tagungen für die oberen Chargen; Trainingsseminare und Powerpoint-Folien für die nachgeordneten Angestellten in jeder Filiale. Gähn!

Blockbuster ging einen anderen Weg, um die neue Richtung zu kommunizieren. Dazu wandte sich das Unternehmen an Root Learning, einen Unternehmensberater, der Teil einer florierenden Nische ist: visuelle Kommunikations-Beratung. Die Firma aus der tiefsten Provinz in Ohio mit 85 Angestellten ist einer der größten Anbieter, die Kohlestift und Computermaus einsetzen, um Großkunden wie Blockbuster beim Übermitteln von Botschaften zu helfen.

Root entwickelte für den Videoverleih ein Zwei-Phasen-Programm, das zunächst den Spitzenmanagern und dann allen Kassierern zu vermitteln versuchte, worauf es in Zukunft ankommt, und zwar mithilfe von Seminaren in Zeichentrickform und Comic-Landkarten in Plakatgröße. Wer die bunten Bilder studiert, lernt Strategie und Taktik: Etwa wie wichtig es ist, Kunden anzusprechen und ihnen zuzuhören, weil die Konkurrenz Blockbuster Marktanteile abgenommen hat. Die Lektionen lassen sich häppchenweise verabreichen, allein oder in kleinen Gruppen. Blockbuster kann mithilfe von E-Learning-Software sogar nachvollziehen, wer welche Comics wann durchgespielt und daraufhin wie viel mehr Umsatz hereingeholt hat.

Bis das Programm abgeschlossen ist, wird Root für Blockbuster insgesamt 22 dieser interaktiven Fortbildungsmodule anfertigen. Die ersten Effekte sind positiv. Der Medienverleih meldet nach einem guten Jahr der visuellen Umerziehung, dass der Umsatz nachweislich gestiegen sei und sich die Mitarbeiter mehr ins Zeug legten. Bis zum Herbst 2005, so die Rückmeldung an Root, hatten Einsparungen und mehr Umsatz knapp 20 Millionen Dollar eingebracht. Dagegen stehen gut zwei Millionen Dollar Kosten für Karten und Kurse, plus mehreren 100 000 Dollar für Beratung und spezielle Lernkarten für die Chefetage.

Das klingt nach viel Geld für ein paar Dutzend Trickfiguren, die kaum kitschig-amerikanischer aussehen könnten: In den Learning Maps bevölkern obligatorische Quoten-Minderheiten bonbonfarbene Vorstadt-Szenarien mit Drive-Thrus, großen Plakatwänden und Flachdach-Supermärkten. Geschäftsprozesse werden in plumpe Metaphern übersetzt: Fine Kluft zwischen Parteien wird zum Grand Canyon, ein Wettstreit zwischen Marken zum Autorennen, eine Gewinn- und Verlustrechnung zum Wasserfall, komplexe Abläufe werden zu putzigen Karussells oder pausbäckigen Wirbelstürmen.

Für den CEO und Mitbegründer von Root Learning, James Haudan, ist solche Kritik ästhetische Krittelei, die das grundsätzlich Nützliche an seinen Landkarten nicht schmälert. "Der Stil ist Nebensache. Der Mensch versteht durch Bilder einfach besser. Wir sind nicht Unternehmensberater im eigentlichen Sinn, denn unsere Kunden wissen bereits die Antworten auf ihre Fragen. Wir helfen ihnen nur dabei, sie durch Visualisierung freizusetzen", sagt Haudan und zitiert zur Unterstreichung Michelangelo: "Die Statue ist bereits im Marmor verborgen. Der Künstler bringt sie nur zum Vorschein." Seine Argumente leuchten der Geschäftswelt offenbar ein, sonst zählten Multis wie McDonald's, Dell, Pepsi, Procter & Gamble, Lufthansa, Deutsche Bank oder Carlsberg nicht zu Roots Kunden. Mehr als 450 Unternehmen haben seit der Gründung 1993 um visuellen Rat gefragt, berichtet Haudan. Und wer einmal eine Lernkarte bestellt hat, kommt wieder: Rund zwei Drittel der Aufträge stammen von bestehenden Klienten. "In vielen Fällen liefern wir die Ergänzung zu all der Marktforschung, den Benchmarking-Daten und dem strategischen Input großer Unternehmensberater, die ein Unternehmen angesammelt hat." Wer verstanden werden will, kommt mit der üblichen Infografik nicht weit Bunte Bilder, das ist eine Binsenweisheit, sagen mehr als tausend Worte. Das belegt jeder Cartoon, der zur Auflockerung am Anfang oder Ende über eine sonst langweilige Präsentation hinwegtröstet. Der Siegeszug von Infografiken beschleunigte sich mit dem Aufkommen des Desktop Publishing und der Gründung der Vollfarb-Zeitung "USA Today" in den achtziger Jahren, und es wurde zu einer wahren Sucht, alles in Grafiken erklären zu wollen. Doch zur Lösung von Kommunikationsproblemen oder gar zum Verständnis trägt es nicht unbedingt bei, wenn in Datenbanken aufgehäuftes Spezialwissen in animierte Balkengrafiken oder Drei-Punkt-Aufzählungen umgewandelt werden.

Entscheidend ist die richtige Dosis Abstraktion und Vereinfachung, die weder den Vorstand für dumm verkauft, noch den Arbeiter am Fließband durch Fachbegriffe ausgrenzt. Die Frage, wie man vereinfachte Szenarien nutzen kann, um die zunehmend multinationalen und multikulturellen Arbeitnehmer auf Unternehmensziele und Arbeitsabläufe einzuschwören, haben Visualisierungs-Berater wie Root oder der Konkurrent XPlane aus St. Louis im vergangenen Jahrzehnt zur einträglichen Beinahe-Wissenschaft entwickelt. Das durchschnittliche Root-Projekt schlägt mit 150 000 bis 200 000 Dollar zu Buche und dauert von der ersten Bleistift-Skizze bis zum fertig gedruckten Poster samt der Arbeitsmaterialien für die Mitarbeiter-Schulung mehrere Monate.

Wer Roots Firmensitz in Maumee außerhalb des verblichenen Industriestandortes Toledo im Nordwesten Ohios besucht, dem schlägt beinahe religiöser Eifer für die Mission entgegen, der sich die Grafiker und Designer verschrieben haben: desinteressierte oder gleichgültige Mitarbeiter zu motivieren.

Als Gesprächsgrundlage breiten die Vertreter von Root vor potenziellen Kunden erst einmal die Zeichnung eines Canyons in Schreibtischgröße aus. Auf einer Seite stehen die CEOs, die nicht wissen, wie sie ihre Ziele dem mittleren Management auf einer Insel in der Schlucht vermitteln sollen. Die Bosse blicken durch Fernrohre und schreien die nächsten Ziele hinüber. Auf einem Vorsprung auf der rechten Seite des Posters drängen sich die Mitarbeiter, die nicht verstehen, wo es langgehen sollen und wie sie Tag für Tag zum Erfolg beitragen können.

Die meisten Topmanager, das hat Root-CEO Haudan ein ums andere Mal festgestellt, stören sich an seinen primitiven Bilderwelten überhaupt nicht. Die Rolle des erfolgreichen CEO bestehe schließlich auch darin, als Wanderprediger eine schlüssige Geschichte zu transportieren, die Mitarbeiter, Kunden, Investoren und andere Teilhaber begeistert. "Design-Elemente und Zeichenstil sind erst in den vergangenen Jahren wichtiger geworden", sagt Haudan. Inzwischen muss seine Firma für wählerische ausländische Kunden modernere Designvarianten anbieten, etwa fotorealistische oder am Computer generierte Figuren und Landschaften, die mehr an Videospiele als an naive Malerei erinnern.

Der Kerngedanke indes ist immer der gleiche - dick aufgetragene Metaphern. Dennoch beinhaltet jede Lernkarte viele Details auf Häuserwänden, Ackern oder Gesteinsformationen. Den genauen Inhalt erarbeiten Haudans Kreativkräfte in mehreren Entwurfsrunden durch Feinabstimmung mit den Firmenvertretern. Zuerst bringen sie die Experten zusammen, lassen sich Daten geben und dampfen sie in Brainstorming-Sitzungen zu einigen Kernbotschaften ein. "Was ist ein Bild für etwas Stabiles, ein Fundament, ohne das man nicht auskommt?", fragt Haudan bei einer Brainstorming-Sitzung in die Runde seiner Kreativkräfte, die eine Lernkarte zur Bedeutung der Personalpolitik für das Unternehmenswachstum entwickeln sollen. Er schreibt Stichwörter an eine Tafel: ein Haus, Erbgut in einer Zelle, ein Sport-Team, Stromversorgung, Müllabfuhr.

Vom ersten Brainstorming bis zur Lernkarte vergehen bis zu drei Monate Zeichner wie Victor Zhang, seit acht Jahren bei Root, hören sich die Debatten der Manager und Berater an und setzen sie in schnelle Bleistift-Skizzen um. Es geht um Zusammenarbeit, um Koordination und Top-Leistung? Zhang scribbelt ein Orchester, eine Reihe Tänzerinnen und ein Formel-1-Team auf seinen Block. "Wenn etwas beinahe Unsichtbares zum Vorschein kommt, ist das für Manager oft ein Aha-Erlebnis", berichtet der Kunstschul-Absolvent aus China. "Am Anfang mag sich jemand abfällig geäußert haben: Was will ich denn mit diesen dummen Cartoons? Aber wenn sie sehen, wie ihre Informationen in einer einzigen Skizze eindeutig dargestellt werden, sind sie ruhig." Der Weg zur fertigen Karte ist allerdings lang. Zhang und Kollegen brauchen im Schnitt um die drei Monate, um vom ersten Rohentwurf zu einer Reinzeichnung zu kommen, die wichtige Statistiken, Logos und Prozesse enthält. Dann lässt Root die Lernkarte in Auflagen bis zu mehreren Tausend drucken und mit Zusatzmaterialien für die Schulungsleiter ausliefern.

Immer mehr Kunden haben es eiliger, deswegen bietet die Firma seit Mitte 2005 "Karten an einem Tag" an - Eilsitzungen, bei denen vorher möglichst viele Details telefonisch abgesprochen werden, sodass das kreative Geschäft mit den eingeflogenen Klienten in einer Marathonsitzung von 9 bis 17 Uhr durchgepeitscht werden kann. "Wenn der Kunde will, hat er am Abend einen fertigen Entwurf und eine Woche später das Endprodukt", sagt Zhang. Der erste Kunde für die Karte zum Mitnehmen war ein Unternehmen, dem es nie schnell genug gehen kann: Dell Computer. Der texanische PC-Hersteller wollte seine globalen Prozesse in einem eingängigen Bild festhalten - als Varianten entwickelten die Zeichner eine große Treppe, einen überdimensionalen Mikrochip und die Stufen eines Staudammes.

Papier ist längst nicht mehr das einzige Medium. Interaktive Lernmodule, die auf den Postern aufbauen, sind ein immer wichtigerer Teil des Geschäftes geworden.

Diese iMaps verwischen die Grenze zwischen Lernkarte und moderner Fortbildungs-Software, denn sie vermitteln nicht nur strategische Zielsetzungen und Marktsituation. Die einzelnen Mitarbeiter können auch konkrete Situationen durchspielen und so den Bezug zum Unternehmens-Ertrag herstellen. Die elektronische Sparte des Geschäftes boomt. Als Umsatzziel für E-Learning peilte Root für 2005 rund 3,2 Millionen Dollar an - das entspricht 15 Prozent des Gesamtumsatzes. Traditionelle Lernkarten machen heute nur noch die Hälfte des Umsatzes aus.

Die erste Root Map: Pepsi und die Revolution auf der Getränkestraße Bester und ältester Kunde ist Pepsi. Der Nahrungsmittel- und Getränkekonzern hat bislang mehr als 50 Projekte bei Root in Auftrag gegeben, schätzt Marketingchefin Christy Contardi.

Das erste Projekt 1993 sollte das Unternehmen von Grund auf umkrempeln helfen. "Die Revolution auf der Getränkestraße" bildete ab, wie und warum Pepsis traditionelle Brausen nicht mehr gut gingen: Weil die Kunden einerseits mehr Wasser, Säfte und Designer-Getränke wollen und weil sie andererseits mehr Billig-Cola palettenweise in Großmärkten kaufen. " Pepsi wuchs damals von vier Brause-Produkten auf 120 Getränke. Das musste der gesamten Truppe vermittelt werden, allen voran den 35 000 Lieferwagenfahrern in Nordamerika", erklärt Contardi.

Didaktisch läuft das meist nach dem gleichen Muster ab. Ein Coach vor Ort versammelt eine Gruppe von Mitarbeitern um ein Poster - im Fall Pepsi wurden die Zeichnungen einfach auf Paletten im Lager ausgebreitet, anderswo versammeln sich mehrere tausend Angestellte an dutzenden von Tischen in einem Konferenzzentrum. Der Moderator lässt die Teilnehmer reihum Stichwörter und Statistiken von der Lernkarte vorlesen und zusätzliche Fragen beantworten, die auf Stichwortkarten mitgeliefert werden. Im Fall Pepsi sollten die Fahrer begreifen, dass Pepsi nur erfolgreich diversifizieren konnte, wenn sie mittaten. Aus dem reinen Cola-Kutscher sollte ein Vertreter vor Ort werden, dem die Dienstleistung am Herzen lag, statt nur Flaschen auszuliefern. Die Lernkarten übersetzten makroökonomische und demografische Trends und illustrierten abstrakte Betriebsabläufe von der Konzernleitung bei New York über die Abfüllbetriebe bis hinunter zum einzelnen Getränkeregal.

Die Bilderbuchhaltung kommt auch bei europäischen Kunden an. "Root Maps haben mir auf Anhieb gefallen", sagte Bruno Frei, beim Schweizer Agrochemie-Konzern Syngenta in Basel für Fortbildung und Entwicklung weltweit verantwortlich. "Wir kommen alle aus der Powerpoint-Welt - da ist ein visueller Ansatz, bei dem jeder noch etwas entdecken kann, sehr einleuchtend und didaktisch ansprechend." Sein Unternehmen, das 2000 aus den ausgegründeten Agrochemie-Geschäftsbereichen von Novartis und AstraZeneca hervorging, hat mit Root in den vergangenen drei Jahren insgesamt sechs Lernkarten entwickelt: Möglichst viele seiner weltweit mehr als 19 000 Mitarbeiter sollten wissen, wie ein Multi Saatgut und Pflanzenschutzmittel im 21. Jahrhundert entwickelt und vermarktet.

Mindestens die Hälfte der Syngenta-Belegschaft hat bislang an einer Learning-Map-Schulung teilgenommen, schätzt Frei. Dabei verwenden die mehr als 350 Moderatoren, die die Sitzungen leiten, die gleichen Karten samt Stichwortlisten - egal, ob es sich um gehobenes Management, Labortechniker mit Doktortitel oder Fabrikarbeiter handelt. Nur beim Zeitaufwand für die Besprechung gibt es Variationen.

Wichtig war für das Projekt, sagt Frei, dass bei jeder der sechs Karten Mitglieder der Geschäftsleitung von Anfang an mit den Mitarbeitern der entsprechenden Bereiche zusammenarbeiteten und die fünf bis sechs Kernbotschaften formulierten. Die sechs Karten bauen aufeinander auf: Die ersten drei beschreiben die Strategie des Konzerns im Geschäft mit Landwirten, im weltweiten Wettbewerb und mit Blick auf seine Finanzströme. Das zweite Trio dreht sich um die Welt der Kunden, die Rolle von Forschung und Entwicklung sowie die Informationssysteme der Firma.

Reaktionen auf das didaktische Vorgehen fallen je nach Erdteil oder Land unterschiedlich aus, hat Frei festgestellt. "Wenn man wie wir Karten in Englisch, Deutsch, Französisch, Spanisch, Koreanisch oder Chinesisch übersetzt, wird die Sprache schnell zur Crux bei der Produktion. Deswegen haben wir versucht, so wenig Text wie möglich zu verwenden." Aber selbst dann muss man auf kulturelle Überraschungen gefasst sein: In den USA und Asien fanden die Syngenta-Kollegen nichts dabei, die Texte von Postern wie Arbeitsheften wörtlich abzulesen. In Deutschland und der Schweiz wehrten sich Teilnehmer gegen solche Schul-Methoden, berichtet Frei. "Hier haben wir es dem Moderator überlassen, wie er die Fragen stellt." Besonders abgeneigt oder desinteressiert, was die Karten anging, waren nur die Mitarbeiter in Frankreich. Dennoch wertet der Schulungschef die Lernkarten als Erfolg und ist gerade dabei, sie zu aktualisieren. Die rund 750000 Dollar, die die bislang sechs Poster gekostet haben, seien gut angelegt: "Wenn alle Mitarbeiter die Strategie begreifen, kriegen wir eine Leistungssteigerung hin." Wer sich radikal verändern muss, wird offener für Bilder und Comics Genauso überzeugt ist Gerhard Niesslein, Chef der DeTe Immobilien. Die Tochter der Deutschen Telekom in Münster hat bislang eine halbe Million Euro in drei Root Maps investiert. Prozesse, Strategie und Controlling waren die drei Themengebiete, die Niesslein seinen gut 8000 Mitarbeitern bildhaft nahe bringen wollte. "Ich habe mich mit dieser Methode von der ersten Sekunde an identifiziert, denn ich rede selbst in Metaphern und Bildern", sagt Niesslein. Und er hatte ein echtes Thema: den Mitarbeitern zu vermitteln, wie man den schwierigen Übergang von einer Behörde zum Unternehmen schafft.

Das galt insbesondere für den Bereich Finanzen. " Viele Mitarbeiter verstehen den Unterschied zwischen Umsatz und Gewinn nicht. Mit einem richtigen Loch im Boden lässt sich das sehr schön bildlich darstellen und begreifen", sagt Frei. Auf der DeTe-Immobilien-Karte zum Thema Controlling wird aus einem anfänglich üppigen Strom an Geldscheinen, den Lastwagen herankarren wie Rohstoffe in ein Recyclingzentrum, ein Rinnsal und am Ende ein gähnendes Loch, das mit Subventionen der Mutter Deutsche Telekom gefüllt werden muss. Nachdem Zufriedenheitsanalysen nach den Karten-Seminaren deutlich gestiegene Werte zeigten, denkt Niesslein bereits über ein neues Thema nach: "Vom Tanker zum Schnellboot. Wie bewege ich mich im Wettbewerb?" Blockbuster, Pepsi, Syngenta und DeTe Immobilien haben eines gemeinsam: Sie haben traditionelle Kommunikationsformen hinter sich gelassen und etwas Neues versucht - weil sie einen radikalen organisatorischen Wandel bestehen mussten. Die gängigen Lösungsversuche - PowerPoint-Torturen, Handbücher und Vorträge - sind in solchen Fällen kontraproduktiv. Das glaubt zumindest David Gray, Gründer von XPlane.

Gray, einst Infografiker bei einer Tageszeitung, hatte kurz bei Root gearbeitet, wegen unterschiedlicher Design-Vorstellungen gekündigt und 1993 seine eigene Visualisierungsberatung in St. Louis gegründet. Er sagt: "Kommunikationstechnik hat zu einer Informationsüberlastung geführt. Leute spezialisieren sich, um sich eine Nische zu suchen, die sie verstehen." In dieser Nische produzieren sie dann Nischenmaterial, mit dem ein Unternehmen Schritt für Schritt zugemüllt zu werden droht.

"Die meisten Unternehmen mögen Flussdiagramme und Ähnliches besitzen", sagt Gray, ein Enddreißiger, der seine Gedanken zur visuellen Kommunikation in einem Web-Tagebuch namens Communication Nation festhält. " Aber sie wissen nicht, was sie nicht wissen, weil sie die Kommunikation unterschätzen. Und die universellste Form der Kommunikation sind Bilder." Diese Botschaft propagiert XPlane mit 15 Vollzeitmitarbeitern und weiteren 20 bis 30 Auftragsdesignern. Grays Grafiken für namhafte Unternehmen wie Microsoft, GlaxoSmithKline oder BP sprechen im Gegensatz zu Root eine nüchterne, moderne Sprache. Er verwendet keine Kinderbuch-Metaphern und Landschafts-Kulissen, sondern konzentriert sich auf Prozesse vor einem weißen Hintergrund. "Wir halten uns an harte Fakten, da wir es mit Unternehmensprozessen zu tun haben, bei denen es nichts zu verniedlichen gibt." Was nicht heißen soll, dass XPlanes Karten humorlos sind. Aber XPlanes Personen sehen wie Strichmännchen oder überdimensionale Ameisen aus - ein deutlich anderer Stil als die heimeligen Zeichnungen von Root Learning.

Die Nüchternheit mit einem Hauch Humor kam Jörg Niegsch vom Ölkonzern BP gerade recht. Der Deutsche kümmert sich von London aus darum, dass BP-Raffinerien mit der Nachschub- und Handelsorganisation des Konzerns möglichst reibungslos zusammenarbeiten. Um diese Schnittstellen zwischen Beschaffungswesen und Raffinerien weltweit auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen, wandte sich BP 2004 an XPlane.

"Die Kooperation der beiden Bereiche ist eine unserer Stärken und ein Wettbewerbsvorteil. Aber die Definition von Schlüsselpositionen und Rollen ist in den USA anders als in Deutschland und wieder anders in Australien", sagt Niegsch. "Wenn wir wollen, dass die Teams an den Schnittstellen schnelle und kluge Entscheidungen treffen, bei denen es um sehr viel Geld geht, müssen wir global einheitliche Prozesse definieren." Grays Team entwickelte zunächst als Pilotprojekt eine Karte, die Kernabläufe mit schwarzen Mannchen definierte. Die Karte hängte Niegsch in den Korridor seiner Heimat-Raffinierte Gelsenkirchen -und sah mit freudiger Überraschung, wie sich Grüppchen davor bildeten, die die Bedeutung diskutierten. Als Nächstes fertigte XPlane für die Ölmanager einen Satz Spielkarten, die Gray als Schmerzkarten bezeichnet: Sie erinnern an Probleme der jüngsten Vergangenheit, zeigen aber auch Lösungsansätze auf.

"Wenn ich einen Packen Powerpoint-Folien heraushole, schalten die Leute ab", sagt Niegsch. "Die Karten wecken dagegen sofort Neugier." In einem zweiten Schritt lieferte XPlane Papierpuppen: Diese Figuren werden mit den Namen von Teilnehmern beschriftet und als Organisations-Mobile an die Wand gepappt. So kann man Verantwortungsbereiche am grünen Tisch verschieben und neue Hierarchiegefüge durchspielen, ohne dass sich ein Manager herabgestuft oder in der Ehre getroffen fühlen muss.

Als drittes Modul nutzt BP ein interaktives Rollenspiel, bei dem XPlane-Managerpuppen Verantwortungsbereiche in Form einzelner Blätter aus ihren Dossiers an andere Figuren abgeben. Das Original-Dossier, sprich die Verantwortung, behalten sie unterm Arm. "So zeigt ein einfaches Bild, was Delegieren bedeutet", erklärt Jörg Niegsch. Alle seine 200 Schnittstellen-Manager hat er im vergangenen Jahr durch die ungewohnte Fortbildung geschleust - und er ist sicher, dass das Geld gut angelegt war. Die Kosten beziffert er vage auf zwischen 30 000 und 60 000 Dollar - eine einzige Fehlentscheidung pro Tankerlieferung koste leicht das Mehrfache.

"Solche Bilderschulung funktioniert fast immer, auch über Sprach- und Kulturbarrieren hinweg", sagt XPlane-Chef Gray, "solange die Leute das Gefühl haben, man redet nicht herablassend mit ihnen." Das hilft übrigens mit und ohne Bild.