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Alles funktioniert

Der Geist, der Körper, die Welt. Man muss nur lernen, damit umzugehen. Dann hat man auch weniger Probleme mit Komplexität.




Wir können nur jene Fragen entscheiden, die prinzipiell unentscheidbar sind.
(Heinz von Foerster)

1. Glaube Menschen glauben. Sie glauben an Gott, Allah, Buddha oder Krishna, an die Vernunft oder das Gefühl, an die Gerechtigkeit oder an den Wettbewerb, an Atomkraft oder Windenergie, an den Sozialismus oder den Kapitalismus, an das Schicksal, die Liebe, die Wahrheit, sich selbst oder den Tod. Menschen glauben an sehr unterschiedliche Dinge. Nur einen Glauben teilen fast alle: dass das, was sie selbst glauben, richtig ist. Nicht eine relative Sichtweise der Welt, sondern ein Fakt: So ist die Welt wirklich. Das ist die Grundbedingung für fast alle menschlichen Begegnungen. Und so sollten wir alle immer wissen: Was glaubt mein Gegenüber, wie ist sein Bild der Welt? Und: Was glaube ich?

Das Büro von Marcus Birkenkrahe befindet sich im achten Stock eines kleinen Hochhauses am Kurfürstendamm. Man hat von dort einen sehr schönen Blick über die Stadt, die unübersichtlich ist und dabei doch geordnet scheint. Der Hausherr sagt: "Manche Leute fallen in eine leichte Trance, wenn sie länger raussehen." Birkenkrahe ist Coach für Manager der ersten und zweiten Führungsebene, Vorstand und direkt darunter. Seine Klienten kommen meist mit konkreten Anliegen zu ihm, und er legt mit ihnen Ziele fest, stellt eventuell mit einigen Tests eine, wie er es selbst nennt, Diagnose und trifft sie dann regelmäßig über einige Monate. Neben ausführlichen Gesprächen werden in diesen Sitzungen auch Träume oder Märchen analysiert, Rollenspiele gemacht, E-Mails, der persönliche Auftritt oder die Körpersprache untersucht und die Rolle des Privatlebens betrachtet. Außerdem macht er Unternehmensaufstellungen. Ich bin nach Berlin gekommen, um bei einer dabei zu sein.

Unternehmensaufstellungen funktionieren ähnlich wie Familienaufstellungen: Ein Klient, in diesem Fall ein Manager eines Großunternehmens, schildert sein Problem: Er hat Schwierigkeiten mit einem Mitglied des Vorstandes. Dann sucht er aus den Anwesenden, wir sind acht, eine Person, die ihn darstellt, eine für einen Vorstand, eine für einen weiteren Vorstand, eine für die Kunden, eine für die Mitarbeiter. Das bin ich. 65 000 Mitarbeiter. Prima, ich liebe große Rollen.

Nun sollen sich die Personen im Raum platzieren: Wo gehören sie hin, wie weit sind sie voneinander entfernt, sehen sie sich an oder haben sie sich abgewendet, wer steht wem im Weg? Keiner der Anwesenden kennt die Situation im Betrieb oder auch nur den Manager, und trotzdem entwickelt sich eine Konstellation, die der Realität nahe zu kommen scheint. Gleichzeitig schlüpfen alle Darsteller in kürzester Zeit in ihre Rollen und sprechen über deren Situation, Wünsche und Ängste. So geht es etwa 90 Minuten. Birkenkrahe fragt und bewegt die Figuren, der Manager spricht mit ihnen, eine weitere Figur, ein toter Vorstand, kommt hinzu. Irgendwann wird das Problem im Raum als Muster sichtbar, einige Zeit danach eine Lösung.

Der Coach sagt später: "Manche Leute finden Aufstellungen magisch." Die Kritiker nennen es esoterisch und meinen das abwertend, aber sie benutzen den Begriff, weil es funktioniert. Würde es nicht funktionieren, hieße es Humbug, und niemand würde darüber sprechen. Ich halte beide Begriffe für falsch: "Humbug" kommt aus dem Englischen und bedeutet Quatsch, "esoterisch" kommt aus dem Griechischen und meint schwer zugänglich, nur Eingeweihten verständlich. Ich glaube, das Gegenteil ist der Fall: Hier geht es um Dinge, die jeder weiß.

Das menschliche Gehirn ist das komplexeste Gebilde, das wir kennen. Es besteht aus etwa hundert Milliarden Neuronen, die sich in einem Netzwerk alle miteinander verschalten können - es ist also eher unübersichtlich. Deshalb weiß niemand genau, wie es funktioniert, und wer behauptet, dies würde sich bald ändern, sagt das wohl vor allem, um seine Wissenschaft im Kampf um die Fördertöpfe zu positionieren. Unumstritten ist allerdings, dass die übliche Gleichsetzung von Gehirn und Bewusstsein falsch ist - das Gehirn tut weit mehr, als den Wortstrom, den wir Denken nennen, zu erzeugen: Es verarbeitet ungeheure Datenmengen, reagiert auf Erlebtes und Erkanntes mit neuen Vernetzungen, lernt ununterbrochen und befindet sich damit in einem Prozess der permanenten Selbstorganisation. Das Bewusstsein stellt davon nur einen kleinen Teil dar - das meiste passiert unterhalb unserer Wahrnehmungsschwelle.

Wir können uns die unaufhörliche Verarbeitung, Speicherung und Verknüpfung von Daten in unserem Gehirn wie das reichhaltige Leben in einem großen, tiefen See vorstellen: Dort befindet sich allerlei, Tiere, Pflanzen, Mineralien, vielleicht sogar ein Seeungeheuer, aber das alles liegt unsichtbar unter der Wasseroberfläche. Unsere Informationen über den See erhalten wir einzig und allein aus einem schmalen Kanal, aus dem Wasser in die Welt fließt: unserem Denken. Leider liegt der Kanal fest an einer bestimmten Stelle, sodass wir sehr viel mehr Informationen aus diesem Teil des Sees bekommen als von den anderen Teilen. Diese Stelle ist der Glaube: Er sorgt dafür, dass wir, wenn wir die Welt betrachten, Belege für die Vernunft sehen oder das Wirken Gottes oder dass wir darin bestätigt werden, dass der Mensch gut ist beziehungsweise schlecht. Das hängt vom Glauben ab.

Will man diesen Engpass überwinden, kann man versuchen, an anderen Stellen Kanäle zu bauen, um das Nichtbewusste anzuzapfen und so zu einem vollständigeren Bild der Welt zu gelangen. Dafür gibt es viele Techniken; Traumdeutung, Rollenspiele, Märchen und mehr. Und ich glaube, auch Aufstellungen: Der Klient besetzt die Rollen mit den Menschen, die ihn unbewusst an die Originalpersonen erinnern und setzt sie in ein Verhältnis, das er unbewusst in seinem Alltag wahrnimmt. Er macht, im Wortsinn, sichtbar, was er längst erkannt hat. Der Coach stimmt meiner Interpretation zu. "In den Aufstellungen geht es um das Unbewusste, um das Aufdecken von vorhandenem Wissen." Birkenkrahe hat einen weiten Weg zurückgelegt: Er war ursprünglich Physiker für theoretische Elementarteilchenphysik, und "ich kann den Naturwissenschaftler in mir bis heute nicht verleugnen: Ich weiß, dass wir nur den kleinsten Teil dessen, was ist, erforscht haben. Deshalb finde ich Demut wichtig: Man muss sich bewusst bleiben, wie viele Dinge wir nicht kennen". Später arbeitete er als Internet-Entwickler, bevor er zu der Unternehmensberatung Andersen Consulting (heute Accenture) ging. Damals war er nicht mal 30, hatte keine wirtschaftliche Ausbildung und 40 Leute unter sich - er war überfordert. Also nahm er sich einen Coach und bildete sich in Abendkursen zum Psychotherapeuten aus, denn "mit Menschen umzugehen hat etwas mit mir zu tun, also muss ich auch etwas mit mir machen". Danach wechselte der heute 42-Jährige zu Shell, wo er sieben Jahre als Direktor für Wissensmanagement tätig war.

Jetzt ist er Coach und froh darüber, dass er selbst mal in der Situation seiner Klienten war, weil er so weiß, was ihnen fehlt. "Gerade da, wo der Schwerpunkt auf strategisches, rationales Vorgehen gelegt wird, ist die Spiritualität sehr präsent, und zwar als Schatten, als Abbild des Verdrängten. Denn ein Bedürfnis gibt es dafür überall, weil die existenziellen Grundfragen aller Menschen spirituelle Fragen sind: Die Frage nach dem Sinn, nach dem Alleinsein und nach dem Tod." Aber wie reagieren logisch agierende Manager, wenn man sie auf ihre Gefühle anspricht, auf das Unbewusste und das Existenzielle? "Nur dankbar. Für viele ist das Coaching ein Raum, in dem sie zum ersten Mal sagen können, wie sie sich wirklich fühlen. Viele Manager leiden: weil sie nicht genug leisten, weil sie an wichtigen Punkten nicht den Mund aufmachen. Und weil sie nicht die existenziellen Fragen stellen." Doch wenn sie es tun, kommen sie früher oder später zu demselben Ergebnis: "Es geht eigentlich um das Erkennen von Lösungen, die man in sich trägt. Darum, sich selbst zu entdecken." Die Veränderung beginnt sofort und setzt sich kontinuierlich fort, meint Birkenkrahe. Und sie wird von anderen in der Regel schnell wahrgenommen, weil der Mensch sich auch äußerlich verändert. Das kann nicht nur die Laune, die Gesprächsrührung oder die Kleidung betreffen, sondern auch Bewegungen oder die Körperhaltung. "Es gibt Körperbewegungen, die eine Schwäche ausdrücken. Die kann man bewusst durch Körperbewegungen ersetzen, die Stärke vermitteln. Und diese Bewegungen kann man üben. Oder ein anderes Beispiel: Manche Menschen stehen eher krumm und schlaff. Denen gebe ich einen großen Stock, der dafür sorgt, dass sie sich gerade halten. So kann jemand die Erfahrung machen, wie es ist, gut zu stehen. Und dann kann man fragen: Was könnte er in seinem realen Leben gebrauchen, damit er besser stehen kann? Bei so einer irrationalen Frage kann es oft einfacher sein zu sagen, worum es gebt." Manchmal hilft allerdings auch ganz schlicht ein Stock.

2. Wissen Der Körper glaubt nicht, der Körper weiß. Alles, was dem Körper passiert, ist real, materiell, faktisch: Schläge oder Streicheln, Brüllen oder Flüstern, Nähe oder Distanz. Und genauso real, materiell, faktisch reagiert er: mit zuwendenden oder abwendenden Bewegungen, mit weichen oder harten Muskeln, mit einem geraden oder krummen Rücken. Hinzu kommt, dass der Körper wiedergibt, was der Geist erlebt: Angst führt zu hochgezogenen Schultern, Geborgenheit zu weichen Muskeln, Trauer zu einem gesenkten Kopf, Freude zu offenen Augen, erwartet man einen Angriff, beschleunigt sich die Atmung, fühlt man sich sicher, entspannt man sich. Wenn sich Erfahrungen wiederholen, bleiben sie im Körper gespeichert: In verhärteten Muskeln, schiefen Knochen oder Falten - wer viel lacht, bekommt andere Falten als einer, der immer traurig ist. Wer wissen will, wie es zwischen ihm selbst und der Welt steht, sollte seinen Körper fragen.

In der Eifel ist es an diesem Tag sehr grau. Der Zug quält sich ächzend durch ein Halbdunkel, links und rechts der Gleise betteln nackte, nasse Bäume um Erlösung. Aber das ist nichts gegen Jünkerath: Der Bahnhof sieht aus wie etwas Zerbombtes auf dem Balkan, im Fußgängertunnel tropft Wasser von der Decke auf den vernarbten Steinboden. Die Hauptstraße gegenüber dem Bahnhof ist verlassen, scheinbar schon lange: Leere Geschäfte in kargen Häusern erinnern an die traurigsten Gebiete in Ostdeutschland.

Auf meine Frage, was hier los sei, antwortet Dieter Scholz: "Hier wird eine alte Schuld abgetragen. Von Jünkerath wurden früher Juden ins KZ geschickt." Später wird er sagen: "Alles, was du tust, kommt irgendwann zu dir zurück." Dieter Scholz ist 69, wirkt aber deutlich jünger. Er hat viel erlebt, abends berichtet er von einem Schlittenhunderennen in Nordschweden, bei dem er zufällig mitgemacht hat, und bald ist klar: Scholz ist einer dieser Leute, denen ein Mix aus Eigeninitiative und Zufall ein tolles Leben beschert hat. Er hat in Köln Dekorateur gelernt, wurde durch Zufall Model, damals, in den Sechzigern, sagte man Dressman, gründete eine Messebaufirma, war der erste Camel-Mann (der mit dem Loch im Schuh) und gründete eine Werbeagentur. Heute gibt er "Fashion Today" heraus, ein Fachmagazin für die Modebranche, und veranstaltet auf seinem Hof ... tja, was eigentlich? Das Wort Seminar mag er nicht, er nennt es Teachings, " eine Zeit des Aufnehmens, der Erfahrung". Auf seinem Flyer steht: "Neue Erfahrungen für Häuptlinge -Indianische Erlebniscamps für Manager und Führungskräfte." Der Mann, der wirkt, als ruhe jeder seiner Schritte schwer und nachdrücklich auf dem Erdboden, lehrt indianisches Wissen.

Scholz lebt und arbeitet auf dem Beuerhof. Als er den 1967 kaufte, war der Hof bereits mehr als 2000 Jahre bewohnt - früher lag er an einer Hauptstraße der Römer, die hier ihre Pferde wechselten. Außerdem liegt einige hundert Meter entfernt ein alter Kultplatz der Kelten. Doch das alles wusste er nicht, und es interessierte ihn auch nicht, als er 1990 den Hof verkaufen wollte. Dann schlug mal wieder der Zufall zu: Ein Indianer baute auf dem Gelände für Freunde eine Schwitzhütte und führte darin ein Ritual durch. Scholz machte mit und war " berührt und ergriffen". Am folgenden Tag rief er den Makler an, er wollte nicht mehr verkaufen. Stattdessen lud er Indianer ein, besuchte sie, lernte von ihnen, begann ihre Mythen und Rituale weiterzugeben. Und baute selbst Schwitzhütten.

Eine indianische Schwitzhütte funktioniert erst mal ähnlich wie eine Sauna: In einem runden Zelt sitzt man um glühende Steine, die mit Wasser übergossen und regelmäßig ausgetauscht werden. Im Gegensatz zu einem Saunagang dauert ein Ritual zur körperlichen und geistigen Reinigung allerdings mindestens anderthalb bis zwei Stunden, es gibt auch wesentlich längere Zeremonien. Während des Rituals wird gesungen, der Leiter erzählt Geschichten. "Du kannst auch beten, aber nicht für dich, sondern nur für andere." Das sei typisch indianisch, sagt Scholz. "In der indianischen Tradition gilt einer, der nicht geben kann, als armer Mensch. Dagegen ist einer, der alles weggeben kann, reich." Scholz ist von der Wirkung der Schwitzhütte überzeugt, versucht aber nicht, sie zu erklären. "Der Unterschied zwischen einer Sauna und einer Schwitzhütte ist, dass du der Natur näher bist: Du triffst Feuer, Wasser, Luft und Erde. Und das hat Einfluss auf Körper und Denken. Aber warum Menschen davon berührt sind, weiß ich auch nicht." Auch seinen Gästen sagt er oft: "Versucht nicht zu erklären, was ihr erlebt habt - die Leute verstehen euch nicht. Aber wenn ihr euer Verhalten ändert, werden sie vielleicht neugierig und probieren es aus. Also tun sie genau das und kommunizieren verständnisvoller, geduldiger, liebevoller." Mit dem Körper zu arbeiten heißt, jenseits des Bewusstseins zu arbeiten. Das ist gleichzeitig Schwäche und Stärke dieses Weges: Wenn ein Mensch zwei Stunden in einer dampfenden Hütte sitzt, kann das sehr schnell große Auswirkungen auf Blockaden oder Spannungen im Körper haben und ihn erheblich berühren - ähnlich wirken viele Heiltechniken, die sich mit dem Körper beschäftigen. Doch wenn es funktioniert, gibt es für die Erfahrung keine Sprache jenseits der Klischees des New-Age-Vokabulars. Eine körperliche Erfahrung ist nicht vermittelbar: Man macht sie. Oder nicht. Wer eine macht, eröffnet sich damit aber häufig einen neuen Kanal zur Welt oder sich selber - das verständnislose Kopfschütteln der Mitmenschen angesichts einer jubilierenden Erkenntnis oder gar einer vermeintlichen Erleuchtung empfinden die meisten dafür als einen geringen Preis.

Scholz, der sein Leben als "erfüllend" bezeichnet, ist kein Freund großer Worte. "Ich bin kein Indianer. Ich gebe weiter, was ich gelernt habe, altes traditionelles Wissen. Aber ich binde mir keine Federn ins Haar oder verkleide mich. Es geht mir um Inhalte. Manchmal bin ich entsetzt, was sich die Menschen antun, um etwas Erleuchtung zu finden. Da kommt mir mein indianischer Ansatz so einfach vor. Du musst nichts lernen, du musst nur erkennen." Scholz' Teachings sind eher praktisch ausgerichtet: Er lehrt etwa die Ratssitzung, ein Gruppengespräch, bei dem nur der redet, der gerade den Redestab hat. Oder er macht einen Tag für Nahrung, an dem nur gegessen wird, was man in der Natur findet. Eine andere Aufgabe: Suche dir deinen Baum und trete mit ihm in Kontakt. "Da machen die Leute die tollsten Sachen. Und was für eine Freude sie haben, wenn sie sich mit so etwas beschäftigen können." Dabei gilt stets, was er von den Indianern gelernt hat: Die Vermittlung des Wissens läuft über Anschauung, Praxis oder Gleichnisse. "Bei Indianern gibt es keine Fragen, nur Achtsamkeit und Hinhören, Hinsehen." Scholz meint, die Menschen seien nicht in der Lage, im Moment zu leben, ihnen fehle Gleichmut und das Vertrauen, das Leben meistern zu können. Und das lernen sie in der Praxis. "Du musst tun, um zu erkennen." Eine Botschaft ist ihm allerdings wichtig. "In unserer Welt ist alles eins, doch wir Menschen glauben, dass wir separiert sind. Wir haben vergessen, dass wir Teil der Schöpfung sind. Die Indianer sagen: Reiht euch ein in die Schöpfung, nehmt euch, was ihr braucht, aber mit Respekt vor anderen. Wir können nur zusammen leben, wenn wir respektvoll und friedlich miteinander umgehen." Dann sagt er noch: "Nichts kommt von ungefähr, alles hat eine Ursache und kann ein Zeichen sein, das dir etwas sagen will. Man kann sich in jeder Situation fragen: Warum ist mir das passiert? Was will mir das geben?" Und ich denke daran, dass ich mich im vergangenen Monat in meiner Kultur-Kolumne kurz auch über Indianer und Schwitzhütten lustig gemacht habe - und nun sitze ich diesem Mann gegenüber, hier in der Eifel, wo die Luft erfüllt ist von Stille, und was mir albern erschien, wirkt vollkommen überzeugend. Welt, was willst du mir damit sagen?

3. Weisheit Die Welt funktioniert. Das ist ein einfacher Satz, der eine unwahrscheinliche Sache beschreibt. Mehr als sechs Milliarden Menschen, jeder mit einem eigenen Bewusstsein, einem eigenen Ziel, einer Idee von einem Leben, und all die Straßen, Häuser, Maschinen, die Autos, Flugzeuge, Züge, die Datenströme und Medien, die gesprochenen Worte und die unausgesprochenen Gedanken, ganz zu schweigen von der natürlichen Umwelt, unzähligen Tier- und Pflanzenarten, dem Meer und dem Wetter, bewegt von Naturgesetzen, die wir mit Worten bezeichnen, ohne sie wirklich zu begreifen - all das und die Schwerkraft bilden eine Welt, die so gut funktioniert, dass jeder Ausfall, ein Flugzeugunglück, ein Überfall, ein Tod am Steuer, eine Nachricht ist, bemerkenswert, weil selten. Das ist jenseits von unwahrscheinlich. Es ist eigentlich unmöglich. Und trotzdem leben wir darin.

In der Komplexitätsforschung gibt es dafür ein Wort: Emergenz. Die Tendenz komplexer Systeme zur Selbstorganisation, um einen stabilen Zustand zu erreichen. Was das bedeutet, ist kaum zu ermessen oder auch nur zu begreifen. Aber man kann sich darauf verlassen.

Auf dem Kongress X-Organisationen treffen sich im November in Berlin systemische Berater, Menschen also, die nicht wirtschaftlich, sondern ganzheitlich beraten. Veranstaltet werden die drei Tage vom Management Zentrum Witten (MZW), einer Ausgründung der Universität Witten/Herdecke, die zwischen Wirtschaft und Wissenschaft vermitteln soll. Vormittags gibt es Vorträge, nachmittags Workshops, und kaum einer trägt Krawatte.

Gleich im ersten Vortrag wird eine radikale These vertreten: Fritz B. Simon, Professor für Führung und Organisation, einer der Mitbegründer des MZW, behauptet, dass es keine richtigen und falschen Entscheidungen gebe: Es gebe nur Entscheidungen, und die führten irgendwo hin, vielleicht an das Ziel, das man vor Augen hatte, vielleicht woanders hin, doch ob das besser oder schlechter sei als eine andere Entscheidung oder ein anderes Ziel, sei nicht zu überprüfen. Auch nicht nachträglich, denn eine Entscheidung schließe die andere aus, und so kann man nie wissen, wie es anders gewesen wäre.

Simon zitiert den Kybernetiker Heinz von Foerster: " Wir können nur jene Fragen entscheiden, die prinzipiell unentscheidbar sind." Foerster meinte: Was entscheidbar ist, können wir Maschinen überlassen, Computern, die es berechnen. Menschen, wie zum Beispiel Manager, müssen entscheiden, was nicht berechenbar ist, wo es kein Richtig oder Falsch gibt. Das ist die eigentliche Aufgabe von Führung.

Am folgenden Tag argumentiert der Soziologe Dirk Baecker ähnlich: Er behauptet, die moderne Organisation müsse mit Kommunikation umgehen, also mit Unschärfe. Außerdem müssten in der Organisation so viele Unbekannte miteinander verknüpft werden, dass es keine allgemein gültigen Regeln mehr geben könne - es gebe nur noch Einzellösungen.

Ich bin wegen Baecker auf diesem Kongress, denn ich hatte für diesen Artikel einen Plan: Ich wollte mit einer schön bodenständigen, rationalen Einrührung in die Komplexität anfangen, und da Baecker kürzlich einen langen Text über Komplexität für ein aktuelles britisches Soziologie-Lexikon geschrieben hat, schien er mir genau der Richtige. Doch daraus wird nichts. Als ich ihn auf dem Kongress treffe, hat er wenig Zeit, er muss zu einem Workshop, außerdem ist er erkältet. Das ist aber nicht das Problem: Baecker ist von einer famosen Trockenheit, seine Worte rollen wie polierte Steine aus ihm heraus, bilden wie von selbst Ketten und formen Sätze, die druckreif in mein Aufnahmegerät fallen. Nur will es sich nicht zu dem formen, was ich erwartet habe.

Er sagt: "Komplex nennen wir alle Phänomene, die wir mit den bisherigen wissenschaftlichen Strategien, also kausaler Erklärung oder statistischer Erklärung, nicht beschreiben können. Man kann auch sagen, warum man sie nicht beschreiben kann: weil sie aus mehr als drei Faktoren bestehen, da versagt die Kausalität, und weil sie nicht aus homogenen Elementen bestehen, die man statistisch beschreiben kann. Deshalb haben wir keine Ahnung von dem, was uns am meisten interessiert, vom Gehirn, von Organisationen, was auch immer." Und wie steuert man komplexe Systeme? "Man kann nicht steuern, sondern nur kitzeln. Man versucht, Rahmen oder Impulse zu setzen, damit das System etwas damit tut. Man kann nicht vorhersehen, was das System macht, aber darauf setzen, dass es irgendwas macht. Sie müssen Ihren Steuerungsbegriff aufgeben und die Hoffnung, das System komplett zu verstehen. Aber wenn eine Interaktion etwas bewirkt, können Sie versuchen, etwas daraus zu lernen." Das ist die andere Seite des Umgangs mit Komplexität: Wir können uns und die Welt besser verstehen, indem wir unser Unbewusstes anzapfen oder uns neuen körperlichen Erfahrungen aussetzen, aber wir müssen letztlich auch akzeptieren, dass die Welt ist, wie sie ist - unser Einfluss ist selbst unter günstigsten Bedingungen gering. Marcus Birkenkrahe hatte gesagt: "Wenn man etwas Komplexem ausgesetzt ist, versucht man, es zu kontrollieren. Doch umso stärker jemand versucht, ein System zu kontrollieren, das sich seiner Kontrolle widersetzt, umso stärker wächst sein Gefühl der Hilflosigkeit. Du kannst nur Kontrolle haben, indem du loslässt. Folge dem Fluss, auch wenn du nicht weißt, warum." Ich betrachte Dirk Baecker und bin beeindruckt, dass ein Mensch so trocken lächeln kann. Dann frage ich ihn: Könnten die Leute morgens auch beten, statt Arbeitsanweisungen zu lesen? "Ja, wenn es sie dazu befähigt, an ihre Arbeit zu glauben, sich mit ihren Kollegen abzusprechen und auf Störungen zu reagieren, dann nützt das Gebet genauso viel. Außerdem hat ein Gebet oder irgendeine andere Form der esoterischen Selbstvergewisserung den Vorteil, dass man an sich arbeitet, dabei geduldig und gelassen wird und die Hoffnung, etwas zu verstehen oder kontrollieren zu können, aufgibt. Aus diesem Grunde ist der Katholik steuerungsstärker als der Protestant: Der Protestant glaubt, alles liege an ihm, während der Katholik glaubt, alles liege sowieso in der Hand des Herrn." Aber muss man an etwas glauben? "Wenn der Glaube sehr weit entfernt ist von jeglicher alltäglicher Praxis, kann er viel taugen. Aber wenn der Glaube mit dem Realisieren von bestimmten Erwartungen hier und heute zu tun hat, kann er eine normative Sackgasse sein. Es kann allerdings auch sehr interessant sein, nichts zu glauben. Die raffinierteste Form des Umgangs mit Komplexität hat in meinen Augen die chinesische Weisheitsphilosophie, die versucht, die Leute dazu zu bringen, auf Glauben zu verzichten." In der chinesischen Philosophie gibt es auch die Idee des Wu Wei: Tun, ohne zu tun. Das ist mehr als geschehen lassen, aber weniger als Handeln. Im Umgang mit Komplexität entspricht das dem Setzen von Impulsen. Ähnlich arbeiten Magier. Das war mein anderer Plan: Ich wollte mit einem Magier sprechen. Also nicht mit einem Zauberer, der Kaninchen aus einem Hut holt, die er dort reingesetzt hat. Sondern mit jemandem, der die Welt beeinflusst, indem er etwas tut, was nichts mit seinem Ziel zu tun hat - wenn die Komplexitätstheorie korrekt beschreibt, wie die Welt funktioniert, dann wirkt auch Magie: als nichtlinearer Impuls. Ich sprach Baecker darauf an. Er sagte: "Was früher ein magisches Ritual war, ist heute ein systemischer Effekt. Und was man früher Magier oder Schamane genannt hat, heißt heute systemischer Berater. Das ist die Fortsetzung einer alten Tradition der Weisheit. Denn Weisheit ist nicht der Inbegriff des Wissens, sondern die Fähigkeit, Wissen und Nichtwissen in Relation zu setzen." Und was sagen Manager dazu, dass sie mit Schamanen arbeiten sollen? "In einem sehr formalen Verhältnis, also etwa während eines Vertrags, wird das oft als Affront empfunden. Wenn man allerdings in Workshops sitzt, sich kennen gelernt hat und über den Alltag spricht, wird die Relativierung von Rationalität als sehr entlastend empfunden. Die Leute erzählen aus ihrer Praxis, davon, dass sie ihre besten Ideen unter der Dusche haben - die meisten Entscheidungen werden im Nachhinein rational dargestellt, aber eigentlich werden sie intuitiv gefällt. Und das ist auch gut so: Intuition ist nur ein anderes Wort für gesättigte Lebenserfahrung. Aber trotzdem muss man Entscheidungen rational begründen. Weil alle an Richtig und Falsch glauben." Und da ist er endlich: Dieser angenehm warme Moment, an dem sich etwas zusammenfügt, vollständig wird. Ein gutes, weiches Gefühl. Menschen glauben. Und ich denke an einen Popsong, den ich mal nachts in einem Traum gehört und dessen Refrain ich bis heute nicht vergessen habe: "And then you ask me for the bad news, but I can't think of any bad news, I can't think of any bad news, I can't think of any bad news..." Wir können ihn auch gern zusammen singen.