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UNKLARE VERHÄLTNISSE

Die besten Absolventen einfangen, ans Unternehmen binden und gezielt an die Spitze befördern – das war viele Jahre lang die Aufgabe der Personalentwicklung im Konzern. Doch inzwischen weiß kaum noch jemand, wer wirklich die Besten sind. Und was man langfristig mit dem Nachwuchs anfangen soll.




Wer etwas werden will, der muss schon viel bringen: beste Noten, zielstrebige Entwicklung, Praxisnähe, Auslandserfahrung, Sprachen. So war es immer, und so ist es immer noch, bestätigt Walter Jochmann, Vorsitzender der Geschäftsführung der Kienbaum Management Consultants GmbH. Nur dass das mittlerweile nicht mehr reicht. Zur Grundausstattung gehörten heute auch die weich genannten harten Persönlichkeitsmerkmale: " Ehrgeizig muss ein Bewerber sein, ein Overperformer." Und natürlich flexibel.

Keine Frage: Für Unternehmen auf hart umkämpften Märkten ist das Beste gerade gut genug. Und wer etwas bietet, darf auch was verlangen: "Unternehmen definieren ihre Kandidatenprofile überaus eng und neigen zunehmend zu kaum erfüllbaren Qualifikationsanforderungen", stellt Wollgang Lichius fest, Vorsitzender des Fachverbandes Personalberatung im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater. Die Gegenleistung? Da beginnt das Problem.

Denn längst hat die Wirklichkeit auch die Manager-Etagen erreicht. Führungskräfte setzen nicht mehr nur Mitarbeiter frei - sie werden selbst abgestoßen: Die deutsche chemische Industrie strich in den vergangenen zehn Jahren rund 10 000 Stellen im mittleren Management (siehe brand eins 08/2005). RWE baut seit 2003 an einer neuen Konzernstruktur mit nur noch fünf statt zuvor 13 Führungsgesellschaften - betroffen sind mehr als 1000 Führungskräfte. Bei der Mercedes Car Group von DaimlerChrysler sollen in den kommenden zwei Jahren bis zu 1500 Managementposten wegfallen - das sind 15 Prozent.

Unternehmen verhalten sich illoyal -und erwarten vom Nachwuchs Loyalität Arbeitnehmer fliegen nicht raus, weil sie schlecht arbeiten. Sie müssen gehen, wenn sie niemand mehr braucht, weil Unternehmen sich straffen, Teile abstoßen, verlagern oder bestimmte Geschäftsaufgaben von Dritten erledigen lassen. Und das ist keineswegs nur eine Phase - das ist die neue Realität.

Damit verändert sich die Geschäftsgrundlage zwischen Unternehmen und Führungskraft: Der alte Vertrag " Arbeit gegen Loyalität" gilt immer seltener, " Karriere gegen Loyalität" so gut wie gar nicht mehr.

"Darwiportunismus" nennt der BWL-Professor Christian Scholz von der Universität des Saarlands in Saarbrücken das neue System, in dem sich zwei Parteien gegenüberstehen: darwinistische Unternehmen, die nur noch die stärksten Spieler in ihrem Team halten. Und opportunistische Angestellte, die jede Chance nutzen, um den eigenen Lebenslauf, den eigenen Marktwert zu optimieren, ohne Rücksicht auf das Unternehmen. " Das schaukelt sich gegenseitig hoch", sagt Scholz.

Dabei ist der Darwiportunismus für den Professor nichts Gutes oder Schlechtes, sondern schlichtweg Realität. "Es ist auch kein Problem, wenn alle Beteiligten mit offenen Karten spielen, denn dann ist das Spiel spielbar." Vorausgesetzt, man kennt die Regeln und akzeptiert die Realität - für Betriebswirtschafts-Absolventen mit Karriereambition keine ganz leichte Übung.

Deshalb verteilt Scholz in seinen Vorlesungen schon mal Noten nach dem K.-o.-System, um die Studenten auf die Unternehmenswirklichkeit vorzubereiten: "Das finden nicht alle lustig." Sie hören auch nicht gern, dass die Berufung zur Führungskraft künftig keine dauerhafte Bindung mehr ist, sondern eine zeitlich begrenzte Verpflichtung bedeuten kann. Und dass das kein Makel sein muss.

In der Praxis jedoch spielen Unternehmen und Absolventen meist weiter mit verdeckten Karten, als wäre noch Wirtschaftswunderland. "Man suggeriert einander, dass es um ein langfristiges Verhältnis geht", sagt Guido Emde, Senior Consultant bei der Access AG. Dabei sei zumindest den Unternehmen klar, "dass sie nicht allen Kandidaten eine langfristige Perspektive im eigenen Haus bieten können, wie ursprünglich kommuniziert" .

Access vermittelt seit 1991 hoch qualifizierte Absolventen an Unternehmen, organisiert Recruiting-Messen und bringt einzelne Bewerber und Firmen zusammen. Emde kennt die Tücken des Spiels: Einerseits schicke ein Unternehmen immer mehr Leute in die Spur, als es letztlich benötigt. Andererseits beobachtet Emde Lerneffekte bei den so genannten High Potentials: " Manche Bewerber sagen zu, obwohl sie die nächste Station schon im Blick haben und sich nicht langfristig binden wollen." Das Problem am bestehenden System: Keiner weiß, was der andere wirklich will. Und selbst wenn er es weiß, wird darüber nicht offen geredet. Deshalb finden passende Motivationen nicht zueinander, was sich in wechselseitiger Enttäuschung niederschlägt und oft zur Trennung führt. Laut der Kienbaum-Studie "High Potentials 2005" sind fehlende Karrieremöglichkeiten neben sinkenden Gehältern der Hauptgrund dafür, dass hoch qualifizierter Nachwuchs abgeworben wird oder sich selbst eine neue Firma sucht.

"Unternehmen wollen selbst darwiportunistisch agieren, sie erwarten aber von ihrem Nachwuchs das Bekenntnis zur guten alten loyalen Zeit", sagt Christian Scholz. Am Ende zahlen beide Seiten drauf: Unternehmen investieren umsonst in eine Nachwuchskraft. Und Absolventen vergeuden Zeit, in der sie Wissen und Können hätten sammeln können.

Gibt es einen Ausweg? Ein wenig Realitätssinn auf beiden Seiten wäre zumindest ein guter Anfang.

"Nicht jeder Hochschulabsolvent ist eine Führungskraft - diesen Automatismus gibt's nicht einmal mehr beim MBA", sagt Uwe Loof, Leiter Personal bei der Hamburg-Mannheimer Versicherungs AG. "Und wir können in Zeiten der starken Veränderungen infolge des globalen Wettbewerbs nicht mehr ernsthaft von einer dauerhaften Anstellung in einem Beruf oder Unternehmen ausgehen. Dass Mitarbeiter auf ihre Eigenentwicklung bedacht sind, ist ebenso selbstverständlich. Denn nur wer sich mit sich selbst auseinander setzt, zeigt Initiative." Drei bis fünf Jahre seien eine gute Bindungsfrist, sagt Loof. In dieser Zeit gehe es darum, die Entwicklungen nicht auseinander laufen zu lassen. "Nur wenn wir die persönlichen Bedürfnisse der Nachwuchsrührungskräfte mit den Unternehmensinteressen in Einklang bringen, können wir sie an uns binden." Dabei spürt Loof ganz deutlich: Die Ansprüche an die Unternehmen steigen - wenn der Nachwuchs das Spiel begriffen hat. Dann wissen die Leute, dass sie nur wenig garantierte Zeit haben, um etwas zu lernen. Dann fordern sie Wissen ein.

Es sind Leute wie Jan Hase, die den Firmen Arbeit machen. Der 22-Jährige studiert in Aachen Elektrotechnik und BWL und organisiert die Bonding-Messen mit. "Ich bin kein Bittsteller", sagt er. "Es geht weniger ums Materielle, sondern um den Wohlfühlfaktor, darum, dass meine Interessen gefördert werden und ich einen echten Beitrag zur Wertschöpfungskette leisten kann. Die starken Entlassungswellen geben mir zu denken, da hilft nur Pragmatismus: Wenn ich unzufrieden bin mit meinem Job, ist wohl auch mein Chef unzufrieden und denkt vielleicht, ich bin überflüssig." Leute wie Jan Hase akzeptieren keine Gammelstationen während der Trainee-Zeit. Aber sie bauen auch nicht zwanghaft auf lebenslange Beschäftigung im ausbildenden Unternehmen. "Personalentwicklung ist ein Risiko wie andere unternehmerische Entscheidungen auch", sagt dazu Personalentwickler Loof von der Hamburg-Mannheimer. " Das gilt es auch in unsicheren Zeiten zu tragen." Ich habe ein Universitätsdiplom - ich muss eine Führungskraft sein!

Personalentwicklung ist aber zunehmend auch ein Angebot mit ungewissem Ausgang: "Karriere bedeutet in vielen Köpfen gleich Führungsstelle", sagt Martin Müller, der die Nachwuchsentwicklung bei der Commerzbank leitet. "Das kriegen die Studenten eingetrichtert, bevor sie überhaupt etwas können. Und das weckt Erwartungen: Ich mache einen Universitätsabschluss, ich muss eine Führungskraft werden. Wir versuchen das aufzulösen." Müller setzt auf Offenheit, Fairness und klare Verhältnisse. Er verzichtet auf große Versprechungen, beutet aber auch nicht aus: "Wir lassen Praktikanten nicht umsonst arbeiten. Damit würden wir unser Image ruinieren." Das Image aber ist wichtig, denn die Commerzbank setzt, entgegen dem Trend, auf langfristige Bindungen. Und bietet den Nachwuchskräften Partnerschaften an: "Es gibt Leute, die wollen lediglich zwei Jahre bleiben", weiß Müller, "darauf müssen wir uns einstellen." Bindung soll durch größere Freiheit entstehen, nicht durch Druck.

So kann der Nachwuchs beispielsweise selbst entscheiden, wie er sich weiterbilden will - auch wenn das nicht immer mit den Unternehmensinteressen kompatibel ist. Im hauseigenen "Skill-Management-System" kann jeder Einzelne auf seine Fähigkeiten abgestimmte Fortbildungsangebote finden und zudem recherchieren, wo er mit seinem Wissen bei der Commerzbank weiterkommt. "Karrieren laufen immer weniger über die Chefs" , sagt Müller, "sie werden selbst organisiert." Und auch das Surfen über Hierarchiestufen hinweg ist im System vorgesehen: Bei der Commerzbank könne eine Führungskraft auch mal einen Projektleiterposten bekleiden, ohne dass das als Abstieg bewertet werde, sagt Müller. "Das wird dann genauso bezahlt." Der Wechsel zurück sei ohne weiteres möglich.

So hält sich das Unternehmen fit und flexibel - und den Nachwuchs auch. Denn wer seine Weiterbildung und Entwicklung beeinflussen kann, entgeht dem Schicksal des Corporate Man, der nur in einer bestimmten Abteilung in einer bestimmten Firma funktioniert. Das klingt durchdacht, klug - und fast ein wenig altertümlich. Doch unterm Strich stecken alle Unternehmen in dem Dilemma, eigentlich langfristige Bindung zu wollen, auch wenn sie nicht wissen, wie lange lang ist.

"Hopping und sinkende Loyalität der Führungskräfte führen langfristig zu einem Qualitätsverlust in der Unternehmensführung", stellt Immanuel Hermreck fest, Chef der Bertelsmann University und ab Mai 2006 neuer Personalchef der Bertelsmann AG. "Wir streben ein nachhaltiges Unternehmenswachstum an, dafür brauchen wir eine nachhaltige Managemententwicklung." Hermreck spricht aus einer vergleichsweise luxuriösen Situation heraus. Bertelsmann als globaler und weit verzweigter Konzern kann viel in gute Nachwuchsausbildung investieren. Das Unternehmen ist ein begehrter Arbeitgeber mit vielen interessanten Jobs, und die Gefahr, von opportunistischen Karrieristen verlassen zu werden, ist vergleichsweise gering. Wer bei Bertelsmann nach Herausforderungen sucht, hat wenig Gründe zu hopsen. "Wenn der Markt schnell dreht, wollen wir das Gegengewicht sein", sagt Hermreck.

Und auf der anderen Seite, bei den Schnelldrehern? Dort verlässt sich der Nachwuchs am besten auf sich selbst.

Wer vorankommen will, sollte erst einmal zurückgehen - zu sich selbst "Jeder Absolvent, jeder Einsteiger mit Ambitionen muss zuallererst sich selbst im Fokus haben", betont Jutta Rump, BWL-Professorin an der Fachhochschule Ludwigshafen und Vorstand im Personaler-Netzwerk Initiative Selbst GmbH. "Wer sich ausschließlich auf das Unternehmen fixiert, handelt brandgefährlich. Was ist, wenn es sich plötzlich verändert? Dann steht man da." Selbst firmeneigene Akademien betrachtet Rump mit Skepsis: "Das ist zu unternehmensgebunden und kann risikoreich sein, weil die Flexibilität des Einzelnen darunter leidet." In der Konsequenz heißt das: Um voranzukommen, muss man zunächst zurückgehen. Zu sich selbst, der einzigen festen Größe auf dem Berufsweg in illoyalen Zeiten. "Für sich selbst lernen bedeutet, Unternehmer zu sein auf dem Arbeitsmarkt, in der eigenen Sache", so Rump.

Das heißt praktisch, jenseits des klugen Taktierens im darwiportunistischen System: Wissen, was man wirklich will - nicht nur, was man wollen muss, um etwas zu werden. Sich entsprechend bilden - auch außerhalb der Firma, wenn nötig in der Urlaubszeit und nicht nur für die Firma, sondern für sich selbst. Nicht nur fachlich, sondern auch in Kommunikation, Technik, Philosophie, Soziologie. Nur wer sich unabhängig hält, kann einem Unternehmen auf Augenhöhe begegnen.

Nicht hoffen, handeln. Das heißt auch: realistisch werden. Begreifen, dass jede noch so qualifizierte Arbeitskraft letztlich nur eine Funktion erfüllt und dass Funktionäre abgesägt werden können. Nicht darauf hoffen, dass einem der Kapitän einen Rettungsring zuwirft, wenn das Schiff untergeht. Akzeptieren, dass man nicht in fünf Jahren Chef wird. Oder dass man vielleicht nur fünf Jahre Chef bleibt. Netze spannen und wirklich gehen, wenn die Firma nur fordert, aber nicht fördert. Erkennen, dass man auch ohne Aufstieg Erfolg haben kann. Und dass interessante Projekte mehr bringen, als auf einem halbwegs prestigeträchtigen Posten den Affen zu machen. Realisieren, dass Akademiker lediglich Stellen haben, die vor Jahren noch weiter qualifizierte Facharbeiter einnahmen - was sie nicht schlechter macht. Und dass ein Pensionsanspruch schön, aber nicht der Sinn des Lebens ist.

So gedacht, beginnt die Karriere nicht in einer Firma, sondern im eigenen Kopf, mit dem eigenen Denken. "Da haben wir gehörig Nachholbedarf", sagt Rump. Und auch im Fach Selbsterkenntnis sei noch einiges zu tun: "Künftig werden nur noch die wirklich Guten Karriere machen", sagt Jutta Rump. "Wer nicht zu den Besten gehört, wird extrem leiden, wird ausgenutzt. Die Aussortierten trudeln in der Abwärtsspirale, bis sie nur noch reagieren." Die Konsequenz? Den eigenen Standort bestimmen, Alternativen suchen und notfalls die Reißleine ziehen - aussteigen, nicht total, aber aus dem Karriere-Roulette. "Wenn ich mich von meinem Wunsch nicht lösen kann", warnt Jutta Rump, "kicken mich schlussendlich andere raus."