Partner von
Partner von

Mit Disziplin und Strenge

Für Italien ist Fiat das letzte große Industrieunternehmen. Für die internationale Automobilbranche ist der Turiner Konzern ein Zwerg, der nach der Trennung von General Motors allein aus seiner Krise herausfinden muss.




Auf den ersten Blick ist der Lingotto ein Kaufhaus wie viele andere. In der Mitte des Gebäudes aber offenbart sich der Unterschied: Vom obersten in den untersten Stock schraubt sich eine spiralförmige Zementrampe in den offenen Raum. Sie wirkt leicht und schwerfällig zugleich. Auf ihr rollten ein halbes Jahrhundert lang Automobile herab, die heute zur italienischen Industriegeschichte gehören - etwa der schnelle Torpedo oder der kleine Fiat 500.

Die Industriellenfamilie Agnelli und die anderen Fiat-Aktionäre hatten das Gebäude im Turiner Stadtviertel Lingotto 1915 erbauen lassen, um Automobile in großem Stil und großer Zahl zu produzieren. Damals war "der Lingotto" des Architekten Giacomo Mattè-Trucco eines der ersten Beispiele für ein Bauwerk im futuristischen Stil, Ausdruck der "Vision einer zeitlosen neuen Ordnung". Vorbild waren die Fabriken des Amerikaners Henry Ford in Detroit, der als Erstes die neue Ordnung der tayloristischen Fließbandproduktion eingeführt hatte. Doch die Zeit ging über diese Organisation hinweg, die meisten Autokonzerne stellten schon in den achtziger Jahren auf flexiblere Produktionsmethoden um. Fiat modernisierte nur die Fassade.

Die starre Ordnung des Familienkonzerns geriet in den Neunzigern in eine schwere Krise, die bis heute nicht ausgestanden ist.

Zwar präsentierte das Unternehmen für 2005 erstmals wieder schwarze Zahlen, doch in der Autosparte ist die Position der Italiener immer noch schwach. Auf dem Kernmarkt Europa liegt Fiat derzeit abgeschlagen hinter allen anderen Konkurrenten.

Um ihr Unternehmen nicht an Gläubigerbanken oder finanzstarke Konkurrenten zu verlieren, hat die Familie Tafelsilber verkauft, darunter die Mehrheitsanteile am Lingotto. Das dreiteilige Gebäude wurde modernisiert. Nach dem industriellen Taylorismus kam der postindustrielle Multifunktionalismus. Wo früher Fließbänder standen, hat der Architekt Renzo Piano hinter den eleganten Originalfassaden einen Komplex aus Shopping Center, Kongressräumen, Kinos, Hotels und Ausstellungsräumen bauen lassen. Die Fiat-Verwaltung besetzt nur noch den Mittelteil.

Die Agnellis sind - wie bei Fiat - nur noch Mitinhaber der Luxus-Immobilie. Doch sie brauchen den Lingotto. Vor allem aber brauchen sie Fiat. Ohne das Auto wäre ihr politischer Einfluss und ihre mediale Star-Rolle als "die Kennedys von Turin" schnell dahin. Im vergangenen Herbst hat die Familien-Holding Ifil deshalb 535 Millionen Euro bezahlt, um ihre Kapitalanteile wieder auf rund 30 Prozent aufzustocken. Damit hat die Familie gezeigt, dass sie die Kontrolle über den Konzern behalten will.

Und sie hat dem neuen Managementteam um CEO Sergio Marchionne ihr Vertrauen ausgesprochen.

Marchionne, 53, der von der Schweizer Société Générale abgeworben wurde, ist angetreten, den Konzern mit einer Gruppe junger Manager aus ganz Europa zu modernisieren. Das ist neu bei Fiat: Die Agnellis sind endlich bereit, sich mit der Konzernkrise zu konfrontieren und haben externe Hilfe geholt.

Bislang war die Leitung der Geschäfte meist Führungspersonal anvertraut worden, das aus dem Unternehmen oder dem Umkreis der Familie kam. Das führte zu unklarer Kompetenzverteilung zwischen Inhabern und Managern, die kaum unabhängige Entscheidungen trafen. Mit dem Italo-Kanadier Marchionne, der angelsächsische Entscheidungsfreude mit einem radikal sachlichen Arbeitsstil verbindet, hat dieses in Familienunternehmen gern gespielte Spiel erst einmal ein Ende.

Ob er das auf Dauer schafft? Giuseppe Berta, Professor für Wirtschaftsgeschichte an der Mailänder Universität Bocconi und ehemaliger Leiter des Fiat-Archivs, ist skeptisch: "Die starke Präsenz der Agnellis verhindert die Transparenz der Unternehmensbilanzen", sagt er. Und diese mangelnde Transparenz sei nicht nur ein Problem für die Kleinaktionäre, sondern auch ein Grund für die lange Verschleppung der Krise: Deren reales Ausmaß wurde durch den Verkauf von Familiensilber oder kreative Bilanzoperationen immer wieder kaschiert. Und so wiegten sich die Beschäftigten, aber auch die am Tropf von Fiat hängende Autostadt Turin zu lange in einer trügerischen Sicherheit.

Zu diesem Ergebnis kam auch eine Umfrage der Tageszeitung "La Repubblica" und der Marktforscher von Ipsos Italia im Jahr 2003, als General Motors längst als potenzieller Käufer von Fiat gehandelt wurde. Damals glaubten noch 52,2 Prozent der Turiner, dass die Agnellis auch künftig eine wichtige Rolle für die Stadt spielen würden. Nur 24 Prozent gaben ihnen die Schuld an der Krise, 55,9 Prozent machten die Manager dafür verantwortlich.

Heute kämen die Manager vermutlich besser weg. Sergio Marchionne hat sich Respekt verschafft - nicht nur bei den Agnellis und den Gläubigerbanken, auch bei den konfliktfreudigen Gewerkschaften. So hat er als eine seiner ersten Amtshandlungen rund 300 leitenden Angestellten gekündigt und damit die gesamte Kaste der "direttori": Suboptimal arbeitende Manager, die "zwischen den Abteilungen hin- und hergeschoben wurden", seien das gewesen, sagt Marchionne. In einer solchen Umgebung funktioniere er nicht. In seinem neuen Team spielen Deutsche und Österreicher führende Rollen. "Alles, was hinter dem Produkt steckt - Ingenieurstechnik, Produktion und Qualität - wird von Managern geleitet, die zum größten Teil von unseren deutschen Konkurrenten trainiert wurden. Sie verfügen über genügend Disziplin und Strenge, die harten Industriefaktoren in den Griff zu bekommen", sagt Marchionne.

So ist Harald Wester, 46, zuvor beim österreichischen Konzern Magna Steyr, für Engineering und Design zuständig. Der ehemalige Volkswagen-Manager Stefan Ketter, ebenfalls 46, leitet die Bereiche Qualität und Produktion. Karl-Heinz Kalbfell, 56, führt die Geschäfte von Maserati und Alfa Romeo. Zuvor 27 Jahre bei BMW, soll er aus den zwei Exoten-Marken eine Sportwagen-Sparte machen und sie auf dem europäischen Markt und später auch in Asien positionieren. Bis vor einem Jahr gehörte zu Marchionnes Team auch der Ex-Audi-Manager Herbert Demel, der 15 Monate lang Fiat Auto leitete. Doch Demel forderte höhere und längerfristige Investitionen und ging im Konflikt mit Marchionne. Daraufhin übernahm der CEO des Konzerns auch die marode Autosparte und will sich an ihrer Rettung messen lassen.

Vor Marchionne hat es noch nie jemand gewagt, die starre Hierarchie des alten Fiat-Managements so aggressiv anzugreifen. Für den trägen Familienkonzern bedeutet diese Radikalkur eine Revolution - es ist aber auch eine letzte Chance, die dauerkriselnde Autosparte zu retten. Deshalb treibt Marchionne jetzt den Sanierungsplan sehr schnell voran. Sein Ziel: Bis 2008 sollen zehn Milliarden Euro in die defizitäre Autosparte investiert werden. Ab 2007 soll es wieder stabile Gewinne geben.

Ein ehrgeiziges Ziel. Seit fast zehn Jahren ist die Autosparte das schwarze Loch der Industriegruppe, zu der unter anderem der Landmaschinenhersteller Case New Holland (CNH), der Bus- und Lkw-Produzent Iveco, die Systemzulieferer Magneti Marelli und Comau, die Turiner Tageszeitung "La Stampa" und Anteile am Mailänder Rizzoli-Verlag und der Geschäftsbank Mediobanca gehören. Geld verdient der Konzern, der 2005 Einnahmen von 46,5 Milliarden Euro erwirtschaftete, vor allem mit den Unternehmen CNH und Iveco, die zusammen knapp die Hälfte des Umsatzes ausmachen. Sie brachten je einen Überschuss von 698 Millionen und 415 Millionen Euro ein.

Die zweite Hälfte des Umsatzes steuert Fiat Auto bei, zu der die Marken Fiat, Alfa Romeo, Lancia und Nutzfahrzeuge gehören.

Fiat Auto setzte im vergangenen Jahr 19,5 Milliarden Euro um, ein knappes Prozent weniger als im Vorjahr. Gleichzeitig allerdings sanken die Verluste von 822 Millionen (2004) auf 281 Millionen Euro. Die Luxusmarke Ferrari wurde zusammen mit Maserati aus der Autosparte ausgegliedert. Alle Automarken zusammen erwirtschafteten 2005 einen Umsatz von 21,7 Milliarden Euro -knapp ein Viertel des Umsatzes der Volkswagen AG. Verglichen mit dem deutschen Konkurrenten ist Fiat ein Zwerg.

Für den Konzern wäre es sicher das Profitabelste, die gesamte Autosparte abzustoßen und nur noch Ferrari zu behalten. Doch wer will das? Die Familie hat bereits bewiesen, dass sie an einem Verkauf nicht interessiert ist. Und Italien? Was wäre Italien ohne seinen einzigen Autokonzern? Die Nachkriegsgeschichte des Landes wurde von dem Namen Fiat geprägt. Fiat heißt "Fabrica italiana automobili Torino" und ergibt ohne Auto keinen Sinn. Der Name steht für das Schicksal von vielen tausend Süditalienern, die in den fünfziger Jahren in die Industriestadt Turin gezogen sind, um in der Fabrik zu arbeiten. Bis heute beschäftigen die Fiat-Autowerke in Italien mehr als 28 500 Menschen. Und Fiat steht auch für die Geschichte kleiner Autos, die ganz groß herausgekommen sind wie der Topolino, der 500 und der Panda.

An diese großen Erfolge soll jetzt der neue Grande Punto anknüpfen. In den vergangenen Jahren hat Fiat eher Außenseiter wie die Modelle Multipla, Doblò, Palio und Ulysse auf den Markt gebracht. Auch Alfa Romeo und Lancia produzieren keine Marktrenner. Doch der neue Punto soll nun endlich wieder ein Massenfahrzeug werden. Der solide B-Klasse-Wagen mit der Maserati-Schnauze ist der Hoffnungsträger, der das Unternehmen aus der Krise fahren soll. Der Konzern kann es sich nicht mehr leisten, ein Modell wie den Minivan Multipla auf den Markt zu bringen, von dem bislang keine 40 000 Stück verkauft wurden.

Der europäische Markt ist das große Problem der Italiener. Sie haben in der Vergangenheit zu stark auf neue Wachstumsmärkte wie Polen und Russland gesetzt, wo ihre eher robusten Pkw bei den neuen Oberschichten jedoch nicht den erhofften Absatz fanden. Auch in Deutschland ist der Verkauf von Fiat, Alfa und Lancia 2005 um mehr als zehn Prozent eingebrochen. Insgesamt ist der Anteil der Fiat-Marken in Europa auf 6,5 Prozent gesunken, im Vorjahr waren es noch 7,5 Prozent. In der zweiten Hälfte des vergangenen Jahres erreichte der Anteil dank des neuen Punto wieder die Sieben-Prozent-Marke. Dennoch liegen die Italiener abgeschlagen hinter den Konkurrenten Renault, General Motors, Ford, Peugeot Citroen und dem Marktführer Volkswagen.

Darüber täuschen auch die positiven Bilanzergebnisse nicht hinweg, mit denen der Konzern jetzt die Wende verkündet. Zwar wurde in der Jahresbilanz 2005 ein Gewinn von 1,42 Millionen Euro ausgewiesen - doch der ist vor allem den Einnahmen von 1,56 Milliarden Euro zu verdanken, mit denen sich General Motors aus der Partnerschaft mit Fiat herausgekauft hat. Weitere Zusatzeinnahmen hatte der Konzern 2005 durch die Konvertierung der Bankanleihen von drei Milliarden Euro in Kapitalanteile und Einnahmen aus dem Verkauf der Gesellschaft Italenergia.

In diesem Jahr wird es solche Sondereffekte nicht geben. Der Konzern, der sich in schlechten Zeiten bislang dank günstiger Kredite von italienischen Banken und großzügigen Subventionen über Wasser gehalten hat, muss jetzt auf dem Markt bestehen. "Ab 2006 wird unser Gewinn aus den Industrieaktivitäten kommen", versprach Chefsanierer Marchionne im November in einem Interview mit der Zeitschrift "Automotive News Europe".

Immerhin hat er in der zweiten Jahreshälfte 2005 die Verluste der Autosparte bereits verringert. Im vierten Quartal lag Fiat Auto mit einem operativen Gewinn von 21 Millionen Euro sogar im schwarzen Bereich. Das Unternehmen schreibt die positive Entwicklung den guten Verkaufszahlen in Brasilien und Kosteneinsparungen zu. Jetzt will Marchionne sein Sanierungsprogramm beschleunigen, das weiterhin auf Kostenreduzierung setzt. Die drei wichtigsten Eckpfeiler: Produktionsabkommen mit anderen Herstellern, Qualität und ein neues Produktionssystem sowie die Reorganisierung des Verkaufs und ein neues Marketing.

Der neue Chef sucht keinen Käufer mehr - er setzt auf Verbündete Marchionne hat keine Alternative zur Sanierung aus eigener Kraft. Seit der missglückten Übernahme durch General Motors steht Fiat wieder allein da, ein anderer Partner ist nicht in Sicht. Und er werde auch nicht gesucht, behauptet Marchionne. Damit bleibt Fiat vorerst der Zwerg der internationalen Autobranche, was aber nicht unbedingt ein Nachteil sein muss - sagt ausgerechnet der Fiat-Kritiker Guiseppe Berta. " Durch die Krise von Kolossen wie General Motors und die aktuelle Neuordnung des internationalen Systems der Automobilproduktion könnten kleinere Unternehmen, die flexibel auf Veränderungen reagieren, wieder eine bessere Chance haben." Wie Marchionne glaubt auch Berta nicht, dass Fiat unbedingt einen großen und kapitalkräftigen Partner braucht. Seit der Trennung von General Motors setzt der CEO auf punktuelle Produktionsabkommen, um Entwicklungs- und Herstellungskosten zu senken. Und er kann auch bereits erste Vereinbarungen vorweisen: mit PSA Peugeot Citroen und Tofas über den gemeinsamen Bau eines neuen Nutzfahrzeugs in der Türkei; mit Ford über die gemeinsame Entwicklung und Produktion einer neuen Minicar-Generation in Polen (Fiat 500 und Ford Ka); mit Suzuki über die Konstruktion eines Dieselmotors in Asien.

Langfristig verfolgt Marchionne Produktionsallianzen mit der indischen Tata Motors, mit der er bereits einen Vertrag über den Verkauf von Fiat-Autos in Indien unter Dach und Fach gebracht hat, und der chinesischen Shanghai Automotive Corporation (Saic). Sein Verhandlungsgeschick wird inzwischen auch außerhalb von Fiat geschätzt. 2005 wurde er zum Vorsitzenden des Verbands der europäischen Autohersteller (EAMA) gewählt. In diesem Jahr will der Chef ein weiteres Fiat-Kernproblem lösen: die Qualitätsmangel. Zu den Standard-Reklamationen von Kunden und Händlern gehören undichte Dächer und streikende automatische Fensterheber. Marchionnes Mann für diese Fälle: Stefan Ketter, zuvor bei BMW, Audi und zuletzt bei Volkswagen in den USA. Jetzt arbeitet er in der Fiat-Zentrale im Industrie- und Arbeiterviertel Mirafiori. Vor seinem Bürofenster breitet sich die größte Fabrik Italiens aus, mit langen Hallen und grauen Schornsteinen. Sie wurde 1939 am "Korso der Sowjetunion" gebaut und ist groß wie eine Stadt. Die Schienen der Werksbahn sind mehr als 40 Kilometer lang. Vor 30 Jahren waren hier 60 000 Menschen beschäftigt, heute sind es noch 11 000.

Fiat muss komplett umgebaut werden -und das in Rekordzeit Die Arbeiter flitzen mit dem "motorino" zwischen den wenigen Anlagen hin und her, die noch in Funktion sind. Hier ist nichts neu - nur der deutsche Manager. Seit anderthalb Jahren leitet er die Qualitäts-Abteilung, seit ein paar Monaten ist Ketter zudem verantwortlich für die Produktion von Fiat Auto, weltweit.

In diesem Jahr wird er viel reisen. Bislang hat er aber die meiste Zeit im Fiat-Hauptgebäude verbracht, das den Charme eines realsozialistischen Plattenbaus verströmt. Ketter stört das nicht, ihm gefällt die Arbeitsatmosphäre. "Wenn ein Unternehmen mal so in die Krise geschlingert ist, kann man ganz neu anfangen. Wir haben ein relativ junges und kompetentes Team mit viel Energie für radikale Änderungen", sagt er. So einen radikalen Neuanfang habe er bei anderen Konzernen, die "zwischen Ideal- und Krisenniveau schwanken" noch nie erlebt.

Dass die Qualitätsprobleme einer der Gründe für die Fiat-Krise sind, ist für Ketter nicht zu bestreiten. Schlimmer als die technischen Mängel aber findet er einen Kundenservice, der nicht funktioniert. "Wir haben schon viel an der Qualität, das heißt vor allem an der Qualitätsplanung gearbeitet. Wenn nun trotzdem ein Fahrzeug ein Problem hat und dann nicht repariert werden kann, weil der Service nicht funktioniert, ist alles zunichte gemacht", klagt er. Auch die Autos der Konkurrenten seien nicht fehlerfrei. "Aber wenn der Service gut ist, kann der Kunde verzeihen." Auf der Produktionsebene hat Kettler kaum weniger zu tun. Hauptproblem sind die vielen unterschiedlichen Fahrzeugmodelle, die bislang aus ebenso unterschiedlichen Modulen zusammengesetzt wurden. Die neue Strategie setzt auf Standardteile und Kosten sparende Synergieeffekte - doch sie geht nur auf, wenn die Zulieferer einbezogen werden. Zuvor aber muss er die Zahl der Zulieferer reduzieren: "Wir haben in der Vergangenheit viel zu viel Kernkompetenzen nach außen abgegeben", sagt Ketter. Der Grande Punto war das erste Projekt, das größtenteils intern entwickelt wurde. Für Ketter ein Anfang.

Er will mit seinem Team verstärkt auf große Systemlieferanten wie Bosch setzen, die auch Know-how liefern. Und auf das eigene Forschungszentrum, das unter anderem den Dieselmotor Multijet entwickelt hat. Die Forschungsinvestitionen der Autosparte liegen derzeit bei fünf Prozent des Umsatzes und damit im Branchendurchschnitt. Insgesamt investierte der Konzern allerdings in den vergangenen fünf Jahren mit rund 1,8 Milliarden Euro nur 3,9 Prozent des Umsatzes in Forschung und Entwicklung.

Im volkswirtschaftlichen Maßstab schneidet Fiat damit immer noch gut ab: Im Jahr 2004 stellten die Fiat-Gruppe und der Elektronikhersteller Finmeccanica gemeinsam 85 Prozent der gesamten Forschungsausgaben der italienischen Industrie. Die Zahl belegt, wie stark die italienischen Industrieunternehmen, die zu 94,9 Prozent aus Kleinunternehmen mit bis zu zehn Mitarbeitern bestehen, bei Innovationen zurückgefallen sind.

Ketter hat sich in den vergangenen Monaten ein Bild von den italienischen Produktionsverhältnissen gemacht. In den fünf Fiat-Werken soll nun ein neues Produktionssystem eingerührt werden, das Qualitätstechnik und Logistik integriert. Zugleich wird das Führungspersonal bewertet und ausgedünnt, das betrifft 2000 Positionen. "Für eine totale Umstrukturierung der Qualitätsplanung haben Konzerne sieben, acht Jahre gebraucht", sagt Ketter. Er hat halb so viel Zeit. Und auch wenn ihm dabei offensichtlich etwas mulmig zumute ist: Bei Fiat muss jetzt alles schnell gehen. Im Werk Melfi, das in der Südregion Basilicata liegt, ist schon ein Qualifizierungsprogramm für die Mitarbeiter angelaufen. In der Fabrik, die auf der grünen Wiese zwischen Olivenbäumen und Getreidefeldern gebaut wurde, wird jetzt der neue Punto gefertigt. In den neunziger Jahren stand Melfi für eine moderne Produktionsweise in Gruppenarbeit, die die Mitarbeiter an wirtschaftlichen und sozialen Entscheidungen beteiligt. Die Fabrik sollte Ausdruck des modernen Süditaliens sein, wo vor zehn Jahren Standorte für die Produktion von Autos, Computern, Sofas, Elektroteilen und Bekleidung entstanden.

Heute ist die Kluft zwischen dem wirtschaftlich starken Norden und dem strukturschwachen Süden wieder gewachsen: Die Industrie hält der globalisierten Konkurrenz nicht stand. Das Fiat-Werk in Melfi läuft dank der Produktion des Grande Punto rund um die Uhr. Doch die Arbeitsprozesse sind veraltet, die Mitarbeiter des Melfi-Werkes arbeiten mehr und verdienen weniger als ihre Kollegen in Norditalien. Ihr Lohn liegt bei durchschnittlich 900 Euro im Monat.

Seit 1993 laufen in Melfi 18 Schichten pro Woche. Seit genauso langer Zeit protestieren die Gewerkschaften gegen die 18. Schicht, die für die Arbeiter, die oft einen Anfahrtsweg von zwei Stunden haben, eine Woche ohne Sonntag bedeutet. Sergio Marchionne hat ein Abkommen getroffen, das den umstrittenen Turnus nach mehr als zehn Jahren abschafft. Er zeigt sich verhandlungsbereiter als das alte Management und hat bis jetzt mehr Angestellten als Fabrikarbeitern gekündigt. Bei den Gewerkschaften hat er deshalb auch einen besseren Ruf als seine Vorgänger. "Marchionne hat einen neuen Stil eingeführt", sagt ein Sprecher der Metallgewerkschaft Fiom.

Die Familie ist wieder größter Aktionär -aber wer soll sie in der Firma vertreten?

Der Konzern vermeidet in Italien derzeit spektakuläre Entlassungen. Der angekündigte Abbau von 7500 Stellen soll entweder - wie gewohnt - mit staatlichen Abfederungen oder in den internationalen Niederlassungen stattlinden. Das kann kurz vor den Parlamentswahlen durchaus politische Gründe haben. Fiat-Präsident Luca De Montezemolo - Statthalter der Familie, Chef von Ferrari und Vorsitzender des Unternehmerverbandes Confindustria - scheint einer politischen Karriere nicht abgeneigt.

Damit muss er aber möglicherweise noch warten, bis die Agnellis ihre Nachfolge im Konzern gesichert haben. Und die bereitet der Familie seit dem Tod des Patriarchen Giovanni Agnelli und seines Bruders Umberto große Sorgen. Giovannis Sohn Edoardo, der sich immer mehr für Philosophie als für die Firma interessiert hatte, beging vor sechs Jahren Selbstmord. Umbertos Sohn Giovanni Alberto, von seinem Onkel als Nachfolger bestimmt, starb 1997 im Alter von 33 Jahren an einem Tumor.

Er hatte sich als Chef des Vespa-Herstellers Piaggio schon einen Namen gemacht und war die Hoffnung der fortschrittlichen Kräfte im Unternehmen und in der italienischen Wirtschaft. Schon vor zehn Jahren wollte er die Produktion und die starren Management-Strukturen modernisieren. Seine Ideen gingen immer über die eigene Firma hinaus. In einem Artikel schrieb Giovanni Alberto Agnelli kurz vor seinem Tod: "Der wilde Kapitalismus macht keinen Sinn und muss durch ein wirtschaftliches System ersetzt werden, das die Effizienz der Mittel und Ressourcen mit der Umwelt und einer besseren Lebensqualität - sowohl in den reichen als auch in den armen Ländern - verbindet." Nach seinem Tod wurde hastig Giovanni Agnellis Enkel, John Elkann, damals gerade 20 Jahre alt, in den Verwaltungsrat berufen, um ein Machtvakuum zu verhindern. Heute ist der 29-Jährige, den Konzernmanager als "introvertiert und ernsthaft" bezeichnen, Vizepräsident des Konzerns und soll voraussichtlich den Präsidentenposten von De Montezemolo übernehmen. Johns jüngerer Bruder Lapo dagegen hat in den vergangenen Monaten die italienischen Skandalblätter gefüllt, weil er sich mit einer Überdosis Kokain vergiftet hatte, was einen längeren Krankenhausaufenthalt nach sich zog. Das hindert ihn allerdings nicht daran, Plane für seine Rückkehr in die Firma zu schmieden.

Lapo, 28, ist seit zwei Jahren damit beauftragt, das Image der vier Automarken des Konzerns zu entstauben, um damit endlich auch wieder junge Kunden zu gewinnen. Diesen Job hat der junge Mann bis jetzt nicht schlecht gemacht. Die von ihm lancierte Fiat-Kollektion - Sweatshirts, Schuhe und Taschen mit aufgenähtem Firmenlogo - gelten bei den jungen Italienern als Kultobjekte. Dennoch hat Lapo von seinem Großvater weniger das strategische Talent, sondern eher die Vorliebe für das luxuriöse Dandy-Leben geerbt. Keiner der beiden Elkann-Brüder ist im Moment ein starker Kandidat, um den Führungsanspruch der Familie fortzuführen.

Lapo Elkann arbeitet eng mit Luca De Meo zusammen, dem Chef der Abteilung Brand & Commercial der Marke Fiat. De Meo, 38, gehört zu Marchionnes Team der Blitzsanierer und soll wie der Agnelli-Enkel junge Leute für die Automarke interessieren. Deshalb steht er jetzt in Bologna auf der Bühne, in Turnschuhen mit weiß-schwarzem Fiat-Logo. Es ist der erste Tag der Motorshow, einer der wichtigsten Automobilmessen Italiens. Hinter ihm tanzt eine blaue Lichtspirale. Über allem dröhnen die stampfenden Bässe digitaler Disco-Musik. De Meo spricht vom Erfolg des neuen Croma-Modells und von den neuen Allrad-Autos Fiat Sedici und Panda Cross. " Wir wollen einen Neuanfang. Wir wollen als junges Unternehmen gesehen werden, auch wenn wir schon hundert Jahre auf dem Buckel haben", sagt er.

Für einen Neuanfang muss man sich von den Fehlem der Vergangenheit befreien. Die gibt der Marketing-Mann bereitwillig zu. Der Konzern habe seine Verkäufe zu lange Zeit mit Rabattpreisen, Null-Kilometer-Wagen und Verschrottungsprämien künstlich in die Höhe getrieben und damit nicht nur die Einnahmenseite des Konzerns, sondern auch die der Händler belastet. Die sollen jetzt wieder an die Marke gebunden werden.

"Wir werden den Händlern wieder Umsätze und eine bessere Produktqualität bieten", verspricht De Meo. Auch an der Marketing-Front hat sich der Ton geändert. Es ist jetzt weniger von Gadgets und Events die Rede, alles dreht sich um das Auto. Denn wenn Marchionne den Konzern retten will, funktioniert das nur mit einem guten Produkt. Deshalb setzt er alles auf den neuen Punto, dem Finanzanalysten und Autojournalisten echte Chancen auf gute und damit gewinnträchtige Verkäufe einräumen.

Der Wagen muss in diesem Jahr 360 000-mal abgesetzt werden, um das Autogeschäft wieder in Richtung Gewinnzone zu bringen. Das Unternehmen gibt an, bis Ende Dezember 2005 rund 100 000 Fahrzeuge verkauft zu haben. Das liegt über den Erwartungen. Und, fast noch wichtiger: Rund 70 Prozent der Punto-Käufer in Italien und dem restlichen Europa sind unter 30 Jahre alt. 40 Prozent des Umsatzes wurden auf dem Krisenmarkt Europa erwirtschaftet.

Für Marchionne ist das ein erster Erfolg. Doch der Mann ist Realist, und er weiß, dass es für Jubelrufe noch zu früh ist. Dem "Wall Street Journal" gestand er unlängst: "Wenn wir mit dem Wagen richtig liegen, werden wir Fiat damit allein nicht retten. Wenn wir aber falsch liegen, haben wir alles in den Sand gesetzt."