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Ehrliche Arbeit

Ein Gespräch mit dem Stahlunternehmer Jürgen Großmann über die Frage, warum eine Investition in ein Unternehmen mehr wert ist als Geld


brand eins: Herr Großmann, in den vergangenen Jahren haben Sie immer wieder Firmen gekauft, die als hoffnungslose Fälle galten. Heute arbeiten die meisten dieser Unternehmen wieder mit Gewinn. Sehen Sie, was andere nicht sehen? Oder haben Sie eine andere Investitionslogik?

Großmann: Im Moment sind wir in der Tat und Gott sei Dank mit praktisch allen unseren 43 Firmen im grünen Bereich. Aber: Auch ein Unternehmen, das keinen Gewinn macht, kann einen Wert haben. Oft verbirgt sich Know-how darin, eine gute Marktstellung, häufig auch ein Umlaufvermögen, das man einsetzen kann. Unternehmerischer Erfolg besteht nicht darin, kurzfristig eine größtmögliche Menge Geld zu erwirtschaften, sondern langfristig ein unternehmerisches Kraftfeld aufzubauen, das mich und meine Mitarbeiter zufrieden stellt. Mit diesem Ansatz kommt man zu einer Bewertung von Unternehmen, die auch Vermögen berücksichtigt, die sich nicht bilanzieren lassen: das Engagement von Mitarbeitern beispielsweise, ohne das kein Unternehmen erfolgreich sein kann. Ich versuche, meinen Leuten diese Haltung zu vermitteln.

Heißt das, dass Sie auch Verlustbringer mit durchschleppen?

Wenn eine Unternehmensgruppe vorankommen will, darf sie nicht nur aus Fußkranken bestehen. Die Georgsmarienhütte Holding ist keine wohltätige Einrichtung, sondern muss sich auf einem Weltmarkt behaupten, auf dem mit fast allen Mitteln gekämpft wird. Aber wenn wir ein klares Konzept sehen, wie sich eines unserer Unternehmen, das mal in ein Ertragsloch gefallen ist, wieder herausarbeiten will, dann wird die Holding es stützen, das betrachte ich als selbstverständlich. Das älteste Unternehmen unserer Gruppe ist mehr als 400 Jahre alt - es macht doch Spaß, solche Firmen immer noch prosperieren zu sehen.

Eine solche Betrachtungsweise können Sie sich als Alleingesellschafter einer GmbH natürlich leisten. Chefs börsennotierter Unternehmen müssen kurzfristig positive Resultate liefern.

In den USA gilt ein Unternehmen als besonders erfolgreich, wenn es 48 Quartale in Folge steigende Erträge vermeldet. Der Druck ist immens, und er erzeugt nicht immer nur unternehmerische Spitzenleistungen. Und er durfte noch steigen: Wir erleben zurzeit einen unglaublichen Anlagehunger. Es gibt eine riesige Menge Kapital, das weltweit nach Investitionsmöglichkeiten sucht. Auf dem World Economic Forum in Davos traf man vor 15 Jahren kaum Private-Equity-Funds-Manager oder Investmentbanker. Heute stellen sie - so scheint es mir - die Mehrzahl der Teilnehmer. Das Geschäft ist angelsächsischer geworden, was kurzfristig möglicherweise bessere Resultate produziert. Ob das langfristig funktioniert, wird sich erweisen.

Verschieben sich die Gewichte in der Wirtschart?

Man sollte schon genau hinschauen. Dort, wo die Wirtschaft boomt, vor allem in China und Indien, folgt die Kapitalakkumulation oft den ganz klassischen Denkmustern des deutschen Mittelstands: langfristige Strategien, Reinvestment der Gewinne und das Bemühen, Außenstehenden möglichst wenig Einfluss zu gewähren. Das heißt oft: Familienunternehmen. Kapitalakrobaten, die man hier zu Lande vielfach als Heuschrecken bezeichnet, treten gewöhnlich erst in der Spät- oder Reifephase einer Volkswirtschaft in Aktion. Die müssen ja immer einen Dümmeren finden, der ihnen ihre Investments zu einem noch höheren Preis abnimmt. Ich bin mir nicht sicher, ob dies einem Unternehmen immer gut tut.

Britische und amerikanische Private-Equity-Investoren interessieren sich derzeit besonders für deutsche Mittelständler. Haben sie bei Ihnen schon angefragt?

Immer mal wieder, ja. Aber wir erfüllen deren Anforderungen an die Kapitalverzinsung nicht. Im Schnitt wollen die nach drei bis fünf Jahren aussteigen und eine Rendite von mehr als 20 Prozent pro Jahr mitnehmen. Da wird mit abstrusen Hebeln und unglaublich viel Fremdkapital gearbeitet ...

... dessen Verzinsung vom Unternehmen erwirtschaftet werden muss ...

... und am Ende sind sie oft fein raus, wenn sie womöglich eine ausgesogene Hülle weiterreichen. Dass die ehrgeizigen Renditevorgaben mitunter erreicht werden, liegt vor allem daran, dass in vielen deutschen Unternehmen enorme stille Kapitalreserven schlummern.

Dabei heißt es doch immer, die Eigenkapitalausstattung deutscher Mittelständler sei schlecht.

Die nominale zweifelsohne, was mit den konservativen Bilanzierungsstandards in Deutschland zu tun hat. Bei der realen Kapitalausstattung sieht es häufig anders aus. Mein Vater, der Wirtschaftsprüfer war, sagte immer: Eine schlechte Bilanz ist noch viel schlechter, als sie aussieht - und eine gute ist oft viel besser.

Schließen Sie aus, je einen Partner ins Unternehmen zu nehmen?

In die Holding: ja. In operativen Firmen: nein. In Davos habe ich den sehr intelligenten indischen Unternehmer Baba Kalyani getroffen, der in Deutschland gerade die Großschmiede CD Peddinghaus gekauft hat und an einer Kooperation mit uns interessiert ist. Nun überlegen wir, ob wir nicht gemeinsam in Indien oder anderswo ein Stahlwerk bauen.

Gibt es Situationen, in denen externe Geldgeber für ein Unternehmen förderlich sein können - und andere, in denen sie vielleicht sogar gefährlich sind?

Geldgeber sind wichtig für Unternehmen, die sich in einer starken Wachstumsphase befinden. Das Konzept des Angel Money, mit dem das Silicon Valley groß geworden ist, ist nicht ohne Charme. Gefährlich kann ein externer Geldgeber für ein mittelständisches Familienunternehmen dann werden, wenn er zu einem Zeitpunkt Kasse machen will, an dem die Familie ihn nicht herauskaufen kann. Mit meinen Unternehmen befinde ich mich gerade in der anderen, fast umgekehrten Situation: Ich investiere Kapital in eine nicht wachsende Industrie, die vor ein paar Jahren Schwierigkeiten hatte, überhaupt noch Geldgeber zu finden. Die deutsche Stahlindustrie wird auch in Zukunft kaum mehr wachsen, was die produzierten Tonnen angeht. Dafür haben wir zu wenige Rohstoffe und sind nicht kostengünstig genug.

Unter anderem deshalb übrigens gilt für Industriearbeitsplätze, die aus Deutschland abwandern, dieselbe Regel wie für Boxer, die sich aus dem Ring verabschieden: They never come back.

Derzeit lässt sich am Kapitalmarkt offenbar schneller mehr Geld verdienen als mit Investitionen in Industrieunternehmen. Was muss passieren, damit mehr Geld in produktiv tätige Firmen fließt? Das ist letztendlich eine Wertediskussion, die auch von Ihnen angefacht wird.

Von uns?

Ja, von Ihnen, den Medien. Sie machen doch die Könige. Derjenige, der rackert und in einem wenig glamourösen Umfeld versucht, das eine oder andere Arbeitsplätzchen zu erhalten, wird, sofern er Beachtung findet, als einer von gestern betrachtet. Das Gegenbeispiel: Vor sechs Jahren war EM-TV-Chef Thomas Haffa beim World Economic Forum in Davos der große Star. Man konnte gar nicht nah genug an ihn herankommen. Wundersame, mühelose Geldvermehrung. Das sind Moden, und die Medien als Verstärker dieser Moden wirken natürlich maßgeblich auf den RUSS des Kapitals.

Bei einer Ihrer geplanten Akquisitionen sind Sie kürzlich spektakulär gescheitert. Die norwegischen Eigner der Hamburger Aluminiumwerke (HAW) wollten das Werk lieber dichtmachen, als es Ihnen zu verkaufen. Woran lag's?

Im Prinzip steckten die HAW in derselben traurigen Situation wie die AEG in Nürnberg und die Continental in Hannover: Ein global agierender Konzern will Standorte, die seinen derzeitigen Renditevorstellungen nicht entsprechen, dichtmachen. Häufig kommt dazu eine gewisse Mitschuld der Arbeitnehmerseite, die sich zu lange dem Wandel widersetzt hat. Allerdings wird selbst dann dichtgemacht, wenn sich die Belegschaft gegen die Entscheidung aufbäumt und Bereitschaft signalisiert, die Produktivität zu verbessern. Die Eigentümer der HAW dürfte dabei bewogen haben, dass demnächst zusätzliche Kapazitäten auf den Aluminiummarkt kommen werden. Vor diesem Hintergrund wollte man die Angebotsstrukturen nicht weiter aufsplittern - es gibt ein weltweites Oligopol bei Primär-Aluminium - und hat sich für eine Schließung entschieden, obwohl es billiger gewesen wäre, an mich weiterzureichen. Das Ende der HAW hat jeden der drei Eigner etwa zehn Millionen Euro gekostet, was für die natürlich Peanuts sind.

Der Gewerkschaftsführer Hubertus Schmoldt kritisierte danach den norwegischen Staat, dem 44 Prozent der Norsk Hydro gehören. Dieser, so Schmoldt, stelle die Rendite-Interessen seines Unternehmens über alles andere. Aber ist es denn nicht die oberste Aufgabe eines Unternehmers, für Rentabilität und Rendite zu sorgen?

Eine Bewertung der Handlungsweise des norwegischen Staates möchte ich an dieser Stelle nicht abgeben. Aber: Es ist schon eine gewisse Schizophrenie, dass heute zwar weithin altruistisch argumentiert wird, aber bei der Geldanlage oder beim Einkauf nur noch die kurzfristige Rendite entscheidet. Die Suche nach mehr Effizienz findet überall statt. Selbst nachhaltig argumentierende Mitarbeiter kaufen nach Dienstschluss beim billigsten Lebensmittel-Discounter ein. Wer will da wen an den Pranger stellen? Ich bin dennoch überzeugt, dass nachhaltiges Denken und Handeln in den meisten Fällen zu besseren Ergebnissen führt.

Nach Analysen des Berkeley-Ökonomen David Vogel* zahlt sich eine Nachhaltigkeitsstrategie zwar in der Tat häufig aus, das genaue Gegenteil - ein rücksichtsloses, auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausgerichtetes Wirtschaften - aber genauso.

Dem kann ich mich nicht anschließen. Natürlich steigere ich meinen Gewinn kurzfristig, wenn ich keine Auszubildenden mehr einstelle oder Forschungs- und Entwicklungsausgaben einschränke - aber dann bin ich in zehn Jahren möglicherweise nicht mehr wettbewerbsfähig, weil der Markt mir nicht die Leute bietet, die mein Unternehmen braucht und ich weder Verfahren noch Produkte besitze, die konkurrenzfähig sind. Die Geschichte der Georgsmarienhütte hat gezeigt, dass sich eine nachhaltige Förderung des Kapitals Mensch auch nachhaltig auszahlt.

Die Bundesregierung will die finanzielle Beteiligung von Mitarbeitern an ihrem Unternehmen fördern. Wäre das auch ein Modell für Sie?

Als ich angefangen habe, habe ich mal überlegt, meine Belegschaft per Direktkapital zu beteiligen. Daraufhin haben wir die Kollegen befragt, was sie denn bereit wären, in ihr Unternehmen zu investieren. Manche nannten 20 000, manche Summen von 500 Mark - was ja alles sauer verdientes Geld und damit ein Vertrauensbeweis fürs Unternehmen war. Insgesamt kamen wir auf eine Summe von rund fünf Millionen Mark. Das ist viel Geld, macht aber bei den Größenordnungen, die wir in unserer Branche bewegen müssen, keinen Unterschied. Wir haben uns daher für die virtuelle Beteiligung entschlossen, das heißt: Wir tun so, als wären unsere Mitarbeiter am Unternehmen beteiligt, und zahlen ihnen eine entsprechende Gewinnbeteiligung.

Wonach bemessen Sie die?

Wir belohnen den Gewinn, der auf eigener Leistung basiert. Im Ruhrpott sagt man: "Wenn es Suppe regnet, braucht man nur den Löffel rauszuhalten", will heißen: Wenn wir lediglich von einer positiven Konjunktur profitieren, fällt die Gewinnbeteiligung geringer aus, als wenn wir uns im Branchenvergleich überdurchschnittlich gut schlagen. Im vergangenen Jahr waren es rund 4000 Euro, die jeder - vom Geschäftsführer bis zum Mann am Ofen -zusätzlich mit nach Hause genommen hat.

Haben Sie jemals überlegt, die Georgsmarienhütte Holding in eine börsennotierte Aktiengesellschaft zu überrühren?

Überlegt schon, ernsthaft erwogen nie. Stahl war lange Zeit alles andere als eine Industrie, die die Fantasie von Anlegern beflügelte. Früher hätten wir für Stahl eher einen Malus bekommen, zurzeit würden wir einen Bonus kriegen, und in drei Jahren wird das alles wieder ganz anders aussehen. Daran kann man mal sehen, wie kurzfristig Analysten denken.

Im Moment allerdings könnten Sie an der Börse viel Kapital einsammeln, das sich etwa für Akquisitionen einsetzen ließe.

Sicher, ich könnte zum Beispiel über eine Kapitalerhöhung an die Börse gehen. Aber meine Leute nehmen sehr fein wahr, ob Boss Großmann Kasse machen will oder nicht. Und natürlich würden sie sich fragen, warum der Großmann an die Börse geht. Was macht der mit dem Geld? Sieht er es in einem anderen Unternehmen besser angelegt als bei uns? Und was bedeutet das für uns? Im Übrigen ist es mir viel lieber, dass ich morgens in meinen Unternehmen anrufen und fragen kann, wie der Ofen läuft, als dass ich mich mit einem Vermögensverwalter darüber unterhalte, ob wir nun bei Shell raus- und bei BP reingehen sollen.

Macht Geld eigentlich glücklich?

Es macht einen jedenfalls unglücklich, wenn man sehr wenig davon hat.

Hasso Plattner, der SAP-Gründer und Multimilliardär, sieht das ganz ähnlich: "Wenn man gar kein Geld hat, ist die Wahrscheinlichkeit eines eher unglücklichen Lebens größer", erklärte er kürzlich. "Aber ab einem gewissen Reichtum ist auch Glücklichsein deutlich schwerer. Glauben Sie mir, ich weiß, wovon ich rede." Hasso Plattner hat Großes vollbracht, er spielt in einer eigenen Liga. Dass es ihn nicht glücklich macht, wenn er bisweilen das Gefühl haben muss, vor allem wegen seines Wohlstandes von Leuten umschwänzelt zu werden, kann ich mir vorstellen. Viele Leute hoffen auf einen Geldregen, weil sie davon träumen, danach mit dem Arbeiten aufhören zu können. Das sind aber meist genau die, die mit dem Wohlstand nicht zurechtkommen. Auf die Dauer kann es unglaublich langweilig sein, seine Zeit auf einer Yacht an der Cote d'Azur totzuschlagen. Ich glaube, wir hier auf der nördlichen Halbkugel sind genetisch so programmiert, dass wir nur als tätige Menschen glücklich sein können.