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Der Sekundant

Wenn in Berlin mal wieder eine Fabrik aus Kostengründen geschlossen werden soll, haben die Mitarbeiter schlechte Karten. Oder den Unternehmensberater Thomas Wagner an ihrer Seite.




Zwei Helden sitzen in einer warmen Augustnacht vor einem Latino-Restaurant in Berlin Mitte. Sie trinken Mojitos auf den großen Sieg, mit dem niemand mehr gerechnet hatte. 700 Menschen werden ihren schon verloren geglaubten Arbeitsplatz nun doch behalten. Der Hausgerätekonzern Bosch-Siemens hat die drei Monate zuvor verkündete, scheinbar unumstößliche Stilllegung seiner Berliner Waschmaschinenfabrik zurückgenommen. Das war die Botschaft des Tages. Der schmächtigere der beiden Helden, der Betriebsratsvorsitzende Güngör Demirci, hat sich ausgiebig feiern lassen von seinen Leuten. Aber er weiß: Wäre der andere Held nicht gewesen, der große, dicke, hätte Bosch-Siemens die Fabrik geschlossen, und es gäbe heute nichts zu feiern.

Ein klirrend kalter Januartag. 15 Grad minus, schneidend scharf der Wind. Ein Mann, der ein Held war in einer warmen Augustnacht, sitzt in einem Latino-Restaurant in Berlin Mitte. Wieder ist eine Fabrik gefährdet, wieder soll er sie retten. Diesmal geht es um Bagger. Und um 500 Arbeitsplätze. "Morgen bin ich wieder beim Betriebsrat", sagt Thomas Wagner, "wir müssen dringend die Zahlen sehen. Ich will wissen, ob die Produktion in Berlin tatsächlich so viel teurer ist als in den italienischen Werken. Bislang hat die Geschäftsrührung uns keinerlei Vergleichsdaten vorgelegt." Noch hofft Wagner, dass ihm wieder so ein Coup gelingt wie bei der Waschmaschinenfabrik. Er weiß nicht, dass die Geschäftsführung genau in diesem Moment dem Betriebsrat den Stilllegungsbeschluss überreicht und damit das Todesurteil für die Fabrik.

Wagner trinkt Cola, raucht viel und hat eigentlich nie Zeit. Während des Gesprächs piept immer wieder sein Handy. "Am besten, wir treffen uns Samstag früh um fünf, nach meiner Kneipenrunde", schlägt er einem Anrufer vor und lacht. Im Überlebenskampf der Berliner Industrie ist Thomas Wagner der Mann für jene Fälle, die von der Kategorie "schwierig" in Richtung "fast aussichtslos" abgerutscht sind. Er wird gerufen, wenn die Geschäftsführung den Daumen fast schon gesenkt hat. Kurz vor Schluss. Klappe zu, Affe tot. Seit 1995 hat Berlin durchschnittlich 10 000 Industrie-Arbeitsplätze pro Jahr verloren.

Wenn sich die Produktion von Camcordern, Waschmaschinen, Baggern, Bildröhren oder Bauteilen für Durchlauferhitzer angeblich nicht mehr lohnt, wenn der Betriebsrat nicht mehr weiterweiß, ist Wagner eine letzte Hoffnung. Der 42-jährige Unternehmensberater kämpft auf Seiten der Mitarbeiter für den Erhalt der Jobs - allerdings nicht mit dem Protestplakat am Werkstor, sondern mit drögen Bilanzposten, Kostenvergleichen und Benchmark-Analysen. Seine Auftraggeber kämpfen emotional gegen die roten Zahlen. Wagner weiß, dass das nichts bringt. "Wir leisten doch gute Arbeit", bekommt er immer wieder zu hören. Die Botschaft laute: Keiner kann so gut Waschmaschinen bauen wie wir. Oder Bagger. Oder DVD-Rekorder. "Aber wenn du neutral da draufguckst, ist das schnell widerlegt", sagt Wagner. "Das sind Montagebetriebe. Gib mir acht Wochen Zeit, und ich bau' dir das Ding in Polen oder sonst wo auf." Auch das Berliner Waschmaschinenwerk von Bosch-Siemens war ein fast hoffnungsloser Fall. 40 Kilometer westwärts, im brandenburgischen Nauen, lässt der Hersteller die gleichen Waschmaschinen montieren - allerdings kostet dort die Arbeitsstunde 25 Prozent weniger. Und im polnischen Lodz, 500 Kilometer gen Osten, arbeiten die Bosch-Siemens-Werker sogar für weniger als ein Viertel der Berliner Löhne.

Irgendwann lag, bös und giftig, das Zahlenwerk der Fabrik vor dem Betriebsratsvorsitzenden Demirci. Rechnerisch gab es nichts auszusetzen. "Klar haben wir hier einen Kostennachteil", räumt er ein. " Das Werk in Nauen ist viel moderner als unseres, außerdem gibt es dort kein Weihnachtsgeld, kein Urlaubsgeld, keine vermögenswirksamen Leistungen und keine Jahreszahlung." Und die Kostenlücke zu Polen sei erst recht nicht zu schließen, "es sei denn, wir arbeiten zu polnischen Löhnen. Aber davon kann man in Deutschland nun mal nicht leben".

Dann kam Wagner. Einen besseren Mitstreiter hätten die Betriebsräte in der verfahrenen Situation kaum finden können. Der Mann an ihrer Seite kennt die Argumentation der Bosse bis ins Detail; schließlich hatte er jahrelang ausschließlich Beratungsmandate der Arbeitgeberseite übernommen - bis irgendwann die erste Anfrage eines Betriebsrats kam. "Mir kann eine Geschäftsleitung nichts vormachen", sagt er, "ich weiß genau, welche Zahlen ich von denen haben will und wonach ich fragen muss." Ob das Unternehmen das benötigte Zahlenwerk auch tatsächlich herausrückt, ist damit noch lange nicht gesagt. "Warum eine Stilllegung unausweichlich ist, wird oft nicht hieb- und stichfest begründet", sagt Wagner. "Manchmal sagen die nur: Vergleichszahlen mit anderen Werken kriegt ihr nicht, ihr macht Verlust, also machen wir dicht. Und dann machen sie dicht - auch ohne dass wir die Zahlen gesehen haben." Den Betriebsräten aus der Waschmaschinenfabrik lagen die betriebswirtschaftlichen Kennziffern zwar vor, doch anfangen konnten sie damit nicht viel. Ohne externen Sachverstand sahen sie sich einem faktischen Interpretationsmonopol der Arbeitgeberseite gegenüber. 14 von 17 Betriebsräten im Berliner Waschmaschinenwerk kommen aus der Produktion. Wagner: "Das mögen ja gute Schlosser oder prima Gabelstaplerfahrer sein, aber sie können nun mal keine Bilanz lesen. Das Zahlenwerk, das die Unternehmensleitung ihnen überlässt, verstehen sie einfach nicht." Zu den vermeintlich unbestechlichen Kennziffern hat Wagner ein distanziertes Verhältnis. "Objektive Zahlen gibt es nicht", sagt er. "Man kann sich darauf einigen, dass die Daten korrekt erhoben wurden, aber die Frage ist doch, wie man sie interpretiert, welche Konsequenzen man daraus ableitet." Stilllegung? Filetierung? Verkauf? "Ich kann auf der gleichen Datenbasis durchaus zu ganz unterschiedlichen Ergebnissen kommen, von denen jede für sich betrachtet durchaus Sinn macht." Thomas Wagner, der Khakihosen, T-Shirt und Wildleder-Boots trägt, entspricht schon äußerlich nicht dem typischen jungforschen Berater. Mit seinen Betriebsratsmandaten grenzt er sich von jenen Berufskollegen ab, die den Vorständen hauptsächlich als Wegbereiter von Entlassungsbeschlüssen hilfreich zu Diensten sind. Wagner gehört zu den wenigen in seiner Branche, die sich in die Seelenlage eines Arbeiters versetzen können, der fünf Tage in der Woche die Stanzpresse runterdrückt. "Der steht mit seinem Sohn im Media Markt vor 'ner Waschmaschine, und wenn der Sohn fragt, Papa, hast du die wirklich gebaut, dann sagt der Vater, ja, die hab' ich gebaut. Darauf ist der Mann stolz, und zwar zu Recht. Und nun kommt die Geschäftsleitung und sagt, hier sind die Zahlen, ihr macht jeden Tag Verlust, wir schicken euch alle nach Hause." Voraussetzung 1: starke Betriebsräte Allerdings sieht Wagner sich auch nicht als Speerspitze von Gewerkschaftsfunktionären. Sondern als ein Vermittler zwischen Geschäftsleitung und Betriebsrat, der versucht, mit beiden den Standort zu erhalten - selbstverständlich in enger Abstimmung mit seinem Auftraggeber. Er allein kann mit der Gegenseite keinen Deal machen. Er ist Berater, nicht Bevollmächtigter des Betriebsrats. "Ich versuche, beide Seiten dazu zu bringen, sich auch mal in die Argumentation des jeweils anderen hineinzuversetzen, seinen Standpunkt einzunehmen und die eigene Sichtweise zu erweitern. Wenn es darum geht, gemeinsam eine Perspektive für einen bedrohten Betrieb zu finden, bringen die altvertrauten Grabenkämpfe zwischen Arbeit und Kapital überhaupt nichts." In den Verhandlungen, die sich manchmal über Monate hinziehen, lernt er die Gegenseite kennen, das Management, das den Betrieb schließen will. "Da sind oft ganz tolle Leute dabei, auch von der grundsätzlichen Einstellung her. In den meisten Fällen sind das keine eiskalten Rausschmeißer. Die tun sich schwer damit, ein paar hundert Mitarbeiter auf die Straße zu setzen. Mit solchen Leuten kann ich nach Alternativen suchen; Möglichkeiten in Betracht ziehen, an die sie vielleicht noch nicht gedacht haben." Manchmal nimmt Wagner sich dann seine Betriebsräte zur Brust und macht ihnen klar, dass sie mit der Maximalforderung: "Hier wird niemand entlassen" nicht weiterkommen. "Wenn das Management signalisiert, dass man über die Schließung doch noch mal reden kann, muss auch die Belegschaft ihren Beitrag leisten", sagt Thomas Wagner. Dann geht es an die liebgewonnenen Errungenschaften: übertarifliche Zulagen, Weihnachtsgeld, zusätzliche Urlaubstage, Essensgeld, großzügige Pausenregelungen. Und meist ergibt auch Wagners Analyse, dass ein paar Leute zu viel an Bord sind.

Für solche Deals zwischen Management und Belegschaft, besser bekannt als betriebliche Bündnisse für Arbeit, braucht Wagner starke Betriebsräte. Das sah er übrigens auch schon früher so, als er noch ausschließlich für die Unternehmerseite arbeitete. "Ein starker Betriebsrat ist in seiner Entscheidung und Position sicher und kalkulierbar. Wenn der Betriebsrat den Rückhalt der Belegschaft nicht hat, dann verspricht er Dinge, die er nachher nicht einlösen kann, weil er sie nicht durchkriegt." Im Fall der Waschmaschinenfabrik schlug Wagner die Unternehmensführung mit ihren ureigenen Waffen: den Zahlen. Er nutzte die Kennziffern als Hebel im Kostenvergleich zwischen den Fabriken in Berlin und Nauen. Das Berliner Werk, darauf verständigte man sich nach wochenlangen Berechnungen zunächst, steht über zehn Jahre gerechnet im günstigsten Fall unterm Strich 130 Millionen Euro schlechter da als die Fabrik in Nauen. Und das, obwohl schon weit reichende Zugeständnisse der Berliner Belegschaft bei Lohn und Arbeitszeit einbezogen waren, die in der Summe die Lohnkosten um fast 20 Prozent reduzierten.

130 Millionen Euro Differenz zu Ungunsten von Berlin - aus Sicht der Geschäftsführung war die Sache nun endgültig entschieden. "Da bin ich erst mal ganz locker geblieben und hab' gesagt: Stimmt, Nauen ist besser als Berlin", erinnert sich Wagner, "und Polen ist übrigens noch besser und China sowieso am besten. Dann müsst ihr hier eigentlich alles dichtmachen und nach China verlagern." Seinen Trumpf hatte Wagner noch nicht ausgespielt. Zu Beginn der Gespräche mit den Firmenbossen hatte er auch berechnet, wie viel Gewinn die Fabrik in Nauen in zehn Jahren machen kann, nämlich 200 Millionen Euro. Das hieß aber nun im Umkehrschluss, dass Berlin immerhin 70 Millionen Euro Gewinn machen kann. Und eines hatte das Management ganz zu Anfang unterschrieben: Wenn der Nachweis gelingt, dass das Berliner Werk profitabel arbeiten kann, lässt sich über alles reden, auch über die Rücknahme des Stilllegungsbeschlusses.

Als den Geschäftsführern bewusst wurde, worauf sie sich eingelassen hatten, lastete einige Momente lang bleiernes Schweigen über dem Verhandlungstisch. "Das war der Punkt, an dem die Stilllegung gekippt ist", erinnert sich Wagner. Ein Manager hat es später so formuliert: "Uns waren die Sachargumente für die Schließung des Werkes ausgegangen." Aus ein und demselben Zahlenwerk lassen sich eben unterschiedliche Konsequenzen ableiten. Letztlich geht es um ein Werturteil. Betrachtet man nur die Zahlen, müsste Bosch-Siemens die Berliner Fabrik nach wie vor schließen. Der Weiterbetrieb kann zwar 70 Millionen Euro Gewinn bringen, aber gleichzeitig den Verzicht auf 200 Millionen, die man andernorts verdienen könnte. Andererseits steht soziale Verantwortung in Deutschland immer noch hoch im Kurs - und die Schließung eines profitablen Werkes macht einen sehr schlechten Eindruck. Den wollte die Geschäftsführung von Bosch-Siemens offenbar vermeiden. Ausgestanden ist die Sache für die Waschmaschinenwerker dennoch nicht. Kurz vor Redaktionsschluss legte die Geschäftsrührung ein neues Konzept vor - das unter anderem einen drastischen Personalabbau vorsieht. Das Ringen um die Arbeitsplätze geht in die nächste Runde.

Voraussetzung 2: verhandlungsbereite Bosse Bei Wagners nächsten beiden Krisenfällen kam es gar nicht erst so weit. Das Samsung-Bildröhrenwerk in Berlin-Oberschöneweide mit 750 Mitarbeitern schloss bereits zum Jahresende, und auch die Produktion von DVD-Rekordern und Camcordern bei JVC hat keine Zukunft mehr. Die Firmenleitung fährt einen harten Stilllegungskurs. Kürzlich ließ sie nicht mal den Regierenden Bürgermeister Klaus Wowereit durchs Werkstor. Der hätte dort allerdings ohnehin niemanden angetroffen: Zur Sicherheit hatte die Geschäftsleitung auch gleich die Belegschaft an diesem Tag ausgesperrt. Mittlerweile einigte man sich auf einen Sozialplan.

Dem Samsung-Management hatte Wagner Alternativen vorgelegt, die in der Summe sogar billiger gewesen wären als die Schließung der Fabrik. "Aber die haben in jeder nur möglichen Form deutlich gemacht, dass sie die Stilllegung nicht mehr zur Diskussion stellen. Sie haben ja nicht mal richtig begründet, warum das Werk unbedingt geschlossen werden muss." Wenn er an Samsung zurückdenkt, steigt der Zorn jetzt noch in ihm hoch. Per Direktive aus der südkoreanischen Konzernzentrale wird ein Werk einfach geschlossen. "Wahrscheinlich musste diese Fabrik aus irgendwelchen globalstrategischen Erwägungen dran glauben, die man den Leuten hier nicht mal erklärt. Was zählen denn 750 Arbeitsplätze für einen Weltkonzern wie Samsung? Zuerst kassiert man 30 Millionen Euro Subventionen, verdient zehn Jahre prächtig, und dann haut man ab und setzt die Kosten für den Sozialplan noch von der Steuer ab." In solchen Momenten denkt Thomas Wagner darüber nach, "ob es in der Wirtschaft denn nicht auch noch andere Werte gibt als die Maximierung des Profits. Da ist man dann doch geneigt, mal grundsätzlich über unser Gesellschaftssystem nachzudenken". Um sich dann zu sagen: "Ich muss mit den Rahmenbedingungen arbeiten, die ich vorfinde. Eine drohende Stilllegung ist nicht unbedingt die Situation, in der kühne Entwürfe einer besseren, gerechteren Gesellschaft weiterhelfen." Zu den Rahmenbedingungen gehört auch, dass Wagner nach wie vor für die andere Seite arbeitet, für Unternehmer, die naturgemäß ganz andere Vorstellungen von der idealen Wirtschaftsordnung haben als der Betriebsrat von Bosch-Siemens oder JVC. Manchmal gucken seine Auftraggeber leicht pikiert, wenn sie erfahren, dass ihr Berater gerade keine Zeit hat, weil er mal wieder eine Fabrik retten muss. "Aber wenn ich dann erkläre, warum ich das mache, dass mein Mandant eigentlich nicht der Betriebsrat ist, sondern die Belegschaft, verstehen die das." Aber schätzt er Gleiches auch gleich ein? Wie ist das, wenn er heute für einen Betriebsrat gegen die Verlagerung von Jobs nach Polen kämpft und morgen ein Mandat für ein Unternehmen übernimmt, das einen Teil seiner Produktion ins Ausland verlagern will? Was empfiehlt er dann dem Mittelständler, der darüber nachdenkt, 100 von 250 Arbeitsplätzen zu verlagern, um wenigstens die verbleibenden 150 zu retten?

"Die Situation hat es für mich bislang nicht gegeben. Aber es wäre ein Konflikt, den ich aushalten müsste. Ich würde auch den Unternehmer erst einmal fragen, ob es denn keine Alternative zu der Verlagerung gibt, ob denn wirklich schon alles durchgedacht und durchgerechnet ist. Und ich würde sicher versuchen, selbst eine Alternative zu entwickeln und zu prüfen." Und wenn Sie zu dem Ergebnis kommen, dass es keine Alternative gibt?

"Dann empfehle ich die Verlagerung. Und wenn meine Analyse ergibt, dass er nicht nur 100, sondern besser gleich 150 Jobs verlagern sollte, dann werde ich ihm das sagen. Das ist doch besser, als wenn in drei Jahren der ganze Betrieb dichtmacht und alle 250 Leute den Job verlieren." Und wenn der Betrieb nicht mehr zu retten ist?

"Dann reden wir über das Prozedere der Stilllegung. Dann muss ich auch einem Betriebsrat sagen: Ihr kommt nie mehr aus den roten Zahlen, da ist nichts mehr zu machen. Ich kann doch nicht etwas empfehlen, was gegen jede wirtschaftliche Vernunft ist, nur weil es vielleicht besser in mein Weltbild passt."