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ARBEIT IST WICHTIG. LEBEN AUCH.

Mehr Leistungsdruck, weniger Sicherheit – der Kapitalismus kann sehr anstrengend sein. Viele Unternehmen verschleißen ihre Mitarbeiter immer schneller. Grundfos, einer der weltweit führenden Pumpenhersteller, macht sie stattdessen fit für den Wettbewerb.




Zehn Millionen Umwälz-, Heizungs-, Sprinklerpumpen und Druckerhöhungsanlagen - das sind jene Dinger, die dafür sorgen, dass das Wasser auch im 20. Stock eines Hochhauses noch kräftig aus der Leitung sprudelt - produziert und verkauft Grundfos im Jahr. In Sachen Pumpen ist der dänische Weltkonzern heute etwa dasselbe wie Tempo für Papiertaschentücher. Weitgehend unbekannt hingegen ist, dass er nebenbei an einem weitaus komplizierteren Produkt arbeitet: zufriedenen Mitarbeitern.

Stephan Göttsche, Geschäftsführer des deutschen Grundfos-Werks im schleswig-holsteinischen Wahlstedt, träumt bereits von einem Betriebskinderhort ("Wir denken da an einen Waldkindergarten, schließlich haben wir jede Menge Wald hier drumherum") und von Mini-Sabbaticals, die die Mitarbeiter nehmen können, wann immer sie Lust haben, um sich zum Beispiel sozial zu engagieren oder ein Zweitstudium zu beginnen. "Wir verlangen einiges von unseren Mitarbeitern", sagt Göttsche, "das bedeutet aber auch, dass wir ihnen mehr bieten müssen als Geld und Gratifikationen." All das klänge wenig glaubhaft, geschähe es nicht aus handfesten betriebswirtschaftlichen Motiven. Göttsche geht es nicht um Gutmenschentum oder glückliche Gesichter, sondern um Marktanteile, Kostenreduktion, Gewinn bringende Ideen und höhere Produktivität. Es geht ums Geschäft, auch in einem netten Laden wie diesem.

Die Ausgangslage: ein traditionsreiches deutsches Werk in der Zwickmühle Grundfos, 1945 im dänischen Bjerringbro gegründet, ist heute mit knapp 13000 Mitarbeitern und 1,63 Milliarden Euro Umsatz einer der weltweit rührenden Hersteller in seiner Branche. Wo immer es Flüssiges umzuwälzen, abzupumpen oder zu entsorgen gilt, sind die Dänen dabei, und das weltweit.

Die Fabrik in Wahlstedt wurde 1960 als erste Auslandsniederlassung gebaut, ganz in der Nähe ließ sich später Poul Due Jensen, der Gründer des Unternehmens, für einige Jahre nieder. Mittlerweile hat Grundfos mehr als 60 Ländergesellschaften. Und auch wenn Gründer Jensen schon lange tot ist - sein Geist schwebt immer noch über dem Städtchen. Die örtliche Hauptschule trägt seinen Namen, und in seinem ehemaligen Wohnhaus werden heute Grundfos-Kunden geschult.

Wer dort einen Kurs belegt, fährt von Hamburg aus erst einmal lange durch einsame Wälder und Wiesen, bis er in dem beschaulichen Ort mit 9500 Einwohnern ankommt. Einem langen ruhigen Fluss glich auch lange die Arbeit im Pumpenwerk. Die Mitarbeiterfluktuation liegt noch immer bei unter einem Prozent, das Durchschnittsalter bei über 40. "Wer einmal hier anfängt, wird entweder rausgetragen oder eines Tages mit allen Ehren in die Rente verabschiedet", sagt ein Grundfos-Monteur. Und wenn einmal im Jahr die Pensionäre zur Betriebsfeier eingeladen werden, nutzen einige von ihnen die Gelegenheit, um ihre Enkel zu besuchen, die auch bei Grundfos arbeiten.

Diese Beständigkeit ist auch der Tatsache geschuldet, dass 86 Prozent der Firmenanteile seit 30 Jahren bei einer Stiftung liegen. Damit ist einerseits ein Verkauf des Unternehmens ausgeschlossen. Und andererseits sichergestellt, dass fast sämtliche Gewinne reinvestiert werden - was Grundfos stets einen hübschen Innovationsvorsprung sichert.

Alles zusammengenommen sorgt für einen skandinavisch-entspannten Umgang im Weltkonzern. " Wir sind zwar international", sagt der Geschäftsführer Göttsche, ein ehrgeiziger Wirtschaftsingenieur, der von Thyssen kam, "aber immer noch ein im Herzen dänisches Unternehmen. Das heißt: Bei uns geht es manchmal unverbindlicher, legerer, aber auch unkomplizierter und familiärer zu als bei anderen." Seit ein paar Monaten herrscht jedoch im Wahlstedter Zweig der Familie ziemlicher Aufruhr. Zwar fährt die deutsche Produktionsgesellschaft immer noch Rekordergebnisse ein - ihr Umsatz ist von 290 Millionen Euro in 2004 auf rund 325 Millionen in 2005 gestiegen -, doch diese Höchstleistungen produziert sie mit immer weniger Menschen.

In den vergangenen Jahren ist die Belegschart um 100 Leute auf 650 geschrumpft; sogar das erst vor vier Jahren eröffnete Werk in Ungarn hat die Wahlstedter in puncto Mitarbeiterzahl mittlerweile überholt. "Uns geht es gut, wir wollen keine falschen Signale aussenden und auch niemandem Angst machen", sagt Göttsche, "aber wir müssen uns weiter konsequent im Sinne unserer Vision verändern." Denn die Position des deutschen Werks ist innerhalb des Konzerns prekär. Das weltweite Grundfos Forschungs- und Entwicklungszentrum, wo Strom sparendere und leistungsstärkere Pumpen konstruiert werden, hat seinen Sitz bei der Konzernmutter im dänischen Bjerringbro. Und die günstigsten Fertigungsstätten befinden sich mittlerweile in China und Ungarn. Das bedeutet: Das Wahlstedter Werk kann sich weder auf die hoch spezialisierte, aber auch hoch bezahlte Forschung und Innovation verlegen, noch mit den Billigstandorten konkurrieren - zumindest nicht unter Kostengesichtspunkten.

Als vor einiger Zeit in Wahlstedt die Produktion einer Industriepumpen-Baureihe auslief, wurde das Nachfolgemodell denn auch nicht nach Deutschland, sondern nach Ungarn vergeben, was Geschäftsführer Göttsche als eine "aus Konzernsicht sinnvolle, für uns aber sehr schmerzhafte Entscheidung" bezeichnet. Die Deutschen kostete der Verlust nicht nur Prestige im Konzern, sondern auch Arbeitsplätze.

Und so steht der Pumpenhersteller vor fundamentalen Umwälzungen. Bei Rolf Krause, dem Betriebsratschef, fragen mittlerweile wiederholt Kollegen bange an, wie sicher ihr Arbeitsplatz eigentlich noch sei. Und Stephan Göttsche redet immer öfter von der " Existenzberechtigung", die das Werk unter Beweis stellen müsse. "Wir müssen uns immer wieder fragen: Wie können wir einen Unterschied machen? Wie können wir unsere höheren Kosten rechtfertigen? Ich glaube, dass dieser Unterschied in den Menschen liegt. Maschinen kann man transferieren, Prozesse verlagern und Produkte kopieren. Menschen aber und ihre Ideen und Erfahrungen sind einzigartig." Deshalb sollen die Menschen Göttsche helfen, das Wahlstedter Werk von einem ordentlichen Hersteller in einen " Premium-Produktionsstandort" zu verwandeln, der zwar vergleichsweise teure, aber dafür umso bessere und konkurrenzfähigere Arbeit abliefert. Und das bedeutet, dass die Mitarbeiter sich, ihren Arbeitsplatz und ihre Arbeit fortlaufend verändern müssen. Wenn man bei Grundfos durch die Hallen läuft, stößt man daher allerorten auf Tafeln, auf denen die aktuellen Produktionskennzahlen, Vorschläge für den KVP (Kontinuierlicher Verbesserungs-Prozess), der Krankenstand, Verkaufszahlen und so weiter vermerkt sind. "Vorsprung durch Veränderung" steht darüber, was eine Kurzfassung von Stephan Göttsches Überzeugung ist, nach der ein Unternehmen, das konkurrenzfähig bleiben wolle, "nie zur Ruhe kommen" dürfe.

Das sind neue Töne im beschaulichen Wahlstedt. Neu ist auch, dass sich sämtliche Führungskräfte einem " Potenzialevaluierungsprozess" unterwerfen müssen. Das heißt: Altgediente Abteilungsleiter müssen sich von externen Beratern überprüfen lassen, ob sie heute immer noch die richtigen Leute am richtigen Ort sind -eine Frage, die den meisten naturgemäß wenig gefällt. Trotzdem sei sie notwendig, sagt Olaf Drewicke, Verantwortlicher für Personalentwicklung, viele Abteilungsleiter seien einst aufgrund ihres technischen Wissens in Führungspositionen bei Grundfos aufgestiegen. "Wir brauchen heute aber weniger Expertenwissen, denn die technischen Fragen sind so detailliert, dass Vorgesetzte sie gar nicht mehr beantworten können, sondern sich auf das Expertenwissen ihrer Mitarbeiter verlassen sollten. Was Führungskräfte heute vor allem brauchen, ist Menschenwissen." Die Anforderung: schneller und besser werden. Das stresst ganz schön Von den ersten drei Abteilungsleitern, deren Potenzial bisher überprüft wurde, ist denn auch keiner mehr auf seinem Posten. "Ganz klar, Veränderung bedeutet Druck" , sagt Henning Jürges, Maschinenbauingenieur und seit elf Jahren beim Unternehmen. "In Sachen Anpassungsfähigkeit wird von uns Mitarbeitern heute ziemlich viel verlangt. Ich selbst habe allein in den vergangenen eineinhalb Jahren drei unterschiedliche Tätigkeitsfelder zu bearbeiten gehabt. Die Reaktionszeiten werden immer schneller, die Perspektiven verkürzen sich - fürs Unternehmen, aber auch für einen selbst. Das stresst." Was aber haben Stress und Veränderungsdruck, chinesische Konkurrenz und Kontinuierlicher Verbesserungs-Prozess mit Betriebskindergarten und Work-Life-Balance zu tun? Eine Menge, wenn man der Grundfos-Geschäftsführung glaubt. Denn je mehr die Arbeit ins Leben eingreife, umso mehr müsse sie auch für das Leben bieten. Detlev Kühl, der Unternehmen in Sachen Work-Life-Balance berät, sieht darin gar "den zentralen strategischen Wettbewerbsvorteil der Zukunft". Denn wenn es stimme, dass die Mitarbeiter heute der entscheidende Erfolgsfaktor sind, entscheide sich der Erfolg eines Unternehmens darin, wie nachhaltig es diesen Faktor fördere, motiviere, unterstütze.

"In den vergangenen Jahren sind überall radikal Stellen weggekürzt worden, das heißt: Dieselbe Arbeit ist auf weniger Schultern verteilt worden", sagt Kühl, der mit der Hamburger Helmut-Schmidt-Universität an einer empirischen Studie zur "Work-Life-Balance als Instrument des Personalmanagements" arbeitet. "Natürlich kann man darauf reagieren, indem man neue Mitarbeiter wie Briketts nachlegt und verheizt. Man kann auch die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen fortlaufend optimieren. Aber irgendwann ist einfach Schluss. Und das ist nicht nur bei Grundfos der Fall." Tatsächlich rackern die angeblichen Freizeitweltmeister in Deutschland immer länger, härter, ausdauernder. Obwohl die tarifliche Arbeitszeit offiziell auf 38,4 Wochenstunden gesunken ist, arbeiten deutsche Vollzeitbeschäftigte im Schnitt 42,4 Stunden pro Woche, wie das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung herausgefunden hat. Jede dritte Überstunde wird nicht bezahlt, der Krankenstand liegt auf dem niedrigsten Stand seit Einführung der Lohnfortzahlung 1970, das Ruhestandsalter dürfte demnächst nach hinten verschoben werden.

Hinzu kommt die wachsende Arbeitsbelastung: Wer in Deutschland noch Arbeit hat, muss nicht nur mit ständig steigenden, sondern auch ständig wechselnden Anforderungen klarkommen. "Change is fun", lautet ein berühmter Spruch des Apple-Designers Hartmut Esslinger, aber für viele ist Veränderung alles andere als lustig. Für Grundfos-Mitarbeiter, deren Einstieg im Pumpenwerk lange einem geordneten Beamtenverhältnis gleichkam, ist sie ein Schock. "Wir fordern in den letzten Jahren viel von unseren Mitarbeitern", räumt Geschäftsführer Göttsche ein. "Plötzlich sollen sie nicht mehr nur Pumpen montieren, sondern sich auch in Gruppenarbeit bewähren, die Qualitätsstandards verbessern und jedes Jahr eine Produktivitätssteigerung von fünf Prozent hinkriegen. Und dafür müssen wir ihnen einen Ausgleich schaffen." Der Ausgleich: Freiräume öffnen, Entspannung und Entwicklung zulassen Ideen, wie die Gegenleistung aussehen könnte, gibt es genug. Es gehe darum, so der Personaler Drewicke, " die Arbeitskraft jedes Mitarbeiters ganzheitlich zu pflegen und ihm Chancen zur individuellen Weiterentwicklung zu bieten. Das kann heißen, eine Zeit lang in einen anderen Arbeitsbereich zu wechseln, zwei Wochen auszusteigen, um Tsunami-Opfern zu helfen, eine Gastdozentur an der Universität zu übernehmen oder für ein paar Wochen einer Führungskraft über die Schulter zu schauen". Nur die in manchen Unternehmen verbreiteten Ein-Jahres-Sabbaticals hätten sich nicht bewährt - "die waren einfach zu lang, die Leute kamen meist nicht zurück. Wenn es jemandem tatsächlich gelungen ist, in Thailand eine Kneipe zum Laufen zu bringen, dann bleibt er meist auch dort. Wir denken daher eher an Sabbaticals von mehreren Wochen." Neu sind all diese Ideen nicht, aber in der Arbeitswelt noch wenig verbreitet. Für Berater Kühl gelten Unternehmen wie SAP (mit Arbeitszeitkonten, arbeitspsychologischen Bewusstseins- und Motivationssitzungen und einem " Employee Assistance Program") oder die Kraft Food Deutschlands GmbH (mit Sabbaticals, Kinderjahren und individuellen Arbeitsmodellen) als ziemlich einsame Vorbilder in Sachen Work-Life-Balance.

Kühl: "Arbeitgeber werden ihre Verantwortung künftig von den Arbeitsbedingungen auf das gesamte Lebensumfeld von Mitarbeitern ausdehnen und dafür sorgen, dass sich Arbeiten und Leben vereinbaren lassen, damit sie ihre Aufgabe auch in fünf oder zehn Jahren noch gut erledigen können: Wenn sie mehr leisten, sollen sie sich auch besser regenerieren können. Work-Life-Balance ist nicht nur ein Instrument oder eine weitere Managementmode, sondern ein ganz neues Verständnis von Arbeitsorganisation." Letztendlich gehe es darum, in einer Zeit wachsenden Drucks Gelassenheit zu ermöglichen, Entwicklung zu fördern und Räume für die Regeneration zu schaffen, gerade weil Ressourcen knapp würden.

Damit verändert sich aber nicht nur das Verhältnis der Unternehmen zu ihren Mitarbeitern, sondern auch umgekehrt. In Zukunft, meint Personaler Drewicke, werde es " nicht mehr darum gehen, dass man das Unternehmen verlässt, wenn man etwas Neues tun möchte. Sondern darum, es im Unternehmen zu tun. Und für das Unternehmen wiederum geht es darum, seinen Mitarbeitern eine solche Weiterentwicklung zu ermöglichen".

Welche Entwicklungsmöglichkeiten, Angebote und Unterstützung Grundfos ermöglichen sollte, wird Berater Kühl in den kommenden Monaten in Gesprächsrunden mit den Mitarbeitern herauszufinden versuchen. Aus den Wunschlisten sollen individuelle Angebotspakete für die unterschiedlichen Mitarbeitergruppen zusammengestellt werden, "schließlich hat eine angelernte Hausfrau, die für ein paar Stunden am Band arbeitet, andere Bedürfnisse als eine Führungskraft", so Göttsche.

All das wird die Wahlstedter Familie viel Fantasie, Nerven und Geld kosten. Aber rechnet es sich auch? Messbar? Kalkulierbar? Spürbar?

Stephan Göttsche schüttelt den Kopf. "Ich geh' Ihnen ein Beispiel", sagt er beim Rundgang durch die Montagehalle, vorbei an zig Pinnwänden mit Grafiken zu Qualitäts-, Verkaufs- und Effizienzkennzahlen und Regalen voller Pumpen. "Gesundheit lässt sich natürlich schwerlich messen. Was sich aber genau messen lässt, ist der Krankenstand. Und zufriedenere, motiviertere Mitarbeiter führen zweifelsohne zu weniger Krankmeldungen. Wenn wir damit den Krankenstand nur um ein einziges Prozent senken, bringt uns allein dieses eine Prozent 250 000 Euro im Jahr. Finden Sie nicht, dass sich zufriedene Mitarbeiter lohnen?"