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Der Krieger

José Ignacio López de Arriortúa war das Vorbild einer ganzen Managergeneration. Ist das ein Erfolg?




brand eins: Herr López, was ist Erfolg?

López: Ich werde Ihnen ganz genau sagen, was die Basis von Erfolg ist. Ich habe in sehr großen und wichtigen Unternehmen gearbeitet. Eines davon war General Motors, ein anderes die Volkswagen-Gruppe. Und überall habe ich das gleiche Konzept angewandt. Mein Erfolg bestand darin, die richtige Richtung und das richtige Ziel zu finden und dieser Richtung und diesem Ziel immer zu folgen. Was ist das Ziel? Diese Frage ist der Schlüssel.

Was war Ihr Ziel?

Für jedes Unternehmen gibt es zwei Hauptfiguren. Die erste ist der Kunde. Und alles, was man in einem Unternehmen tut, muss darauf zielen, diesen externen Protagonisten zufriedenzustellen - nicht die Banken, die Shareholder oder die Börse. Die zweite Hauptfigur ist der Arbeiter in der Fabrik. Alles im Unternehmen muss darauf ausgerichtet sein, den Arbeiter zufriedenzustellen - nicht die Manager, die Direktoren oder den Präsidenten. Das sind keine Protagonisten. Das sind nur Leute, die arbeiten müssen, um die Hauptfiguren glücklich zu machen.

Haben Sie dieses Ziel erreicht?

Für mich sind die Arbeiter die Herren im Unternehmen. Deshalb habe ich jeden mit „Sir Worker" angesprochen. Wenn man die Arbeiter wie Sirs behandelt, dann wird man erfolgreich. In den Jahren 1993 und 1994 hatte man in Europa sehr schlimme Probleme. Man hat keine Autos verkauft, und es gab zu viele Arbeiter. Wer die Arbeiter nicht als die Herren verstand, hat sofort den riesigen Fehler gemacht, sie zu feuern. Ich würde niemals einen Arbeiter entlassen - nie! Bei Volkswagen haben wir den Leuten gesagt: Gentlemen, wir haben zu viele Arbeiter, und wir können nicht genug Autos verkaufen, weil die deutsche Währung an Wert verloren hat. Aber für uns seid ihr die Herren. Wir lieben euch, und wir werden keinen von euch rauswerfen. Aber wir haben nicht genug Arbeit für euch. Deshalb werdet ihr statt fünf nur noch vier Tage pro Woche arbeiten. Natürlich werden wir euer Gehalt um 20 Prozent kürzen - aber niemand wird sein gesamtes Einkommen verlieren.

Es ging nur um die Arbeiter. Darin lag der große Erfolg der Volkswagen-Gruppe. Und die Arbeiter haben verstanden, dass wir sie lieben. Ich war zu dieser Zeit Chef der Produktion bei Volkswagen Europa. Ich bin zusammen mit Ingenieuren in die Fabriken gegangen, um die Produktionsmethoden zu verbessern. Aus allen Arbeitern und den Ingenieuren habe ich ein Team gemacht. Und Sie können sich nicht vorstellen, wie diese Leute zusammengearbeitet haben. Wir hatten sie gerettet - und dafür haben sie gearbeitet wie die besten Ingenieure der Welt. Fantastisch!

Das klingt, als hätten Sie nur selten am Schreibtisch gesessen.

Um erfolgreich zu sein, darf man nicht im Büro sitzen. Man muss immer in der Fabrik sein - bei den Arbeitern. Das haben viele Manager bis heute nicht verstanden. Ich hatte eben das Glück, dass mein Vater ein Arbeiter war. Er hat mich immer mit in die Fabrik genommen - und dort sind die Arbeiter alle meine Brüder geworden. Ich bin ein Arbeiter, und wir sollten alle Arbeiter werden. Die anderen Manager und Präsidenten, die Unternehmensführer, die haben alle keine Ahnung davon, was das bedeutet. Für die ist das Leben der Arbeiter weiter weg als der Mars. Für mich war das anders - ohne diesen Hintergrund hätte ich niemals erfolgreich werden können.

Und was ist mit dem Ziel, die Kunden zufriedenzustellen?

Um als Unternehmen erfolgreich zu sein, muss man seine Produkte verkaufen. Davon hängt alles ab. Wenn die Absatzzahlen runtergehen, stürzt man selbst ab. Was ist also für das Unternehmen das Wichtigste? So viel wie möglich zu verkaufen. Und wer kauft die Sachen? Der Kunde. Er ist die Hauptfigur!

Die Frage ist also: Wie kann ich den Kunden zufrieden stellen? Mein Ziel: Gib ihm, was er will! Der Kunde will nur drei Dinge: Qualität des Produktes, Service und einen niedrigen Preis. Genau das muss ich ihm liefern. Um das Ziel zu erreichen, muss ich nur drei Dinge tun: die Qualität verbessern - zusammen mit den Arbeitern; den Service verbessern - indem ich mir die Händler und Werkstätten vornehme; und die Kosten senken. Wie senke ich die Kosten? Bei den Zulieferern!

Ein Ansatz, mit dem Sie berühmt geworden sind. Die „López-Methode". Was war Ihr Ziel?

80 Prozent aller Teile für ein Auto werden zugeliefert, das heißt extern produziert. Zulieferer verursachen 80 Prozent der Kosten bei der Produktion eines Autos. Um die Qualität eines Autos zu verbessern, muss vor allem die Qualität der Zulieferer verbessert werden. Dafür müssen Sie in die Fabriken der Zulieferer gehen. Bei den Zulieferern bin ich mit meinen Ingenieuren immer zu den Jungs von der Qualitätssicherung gegangen. Denen haben wir die Qualität vorgegeben - und ihnen die Macht gegeben, entsprechende Techniken anzuwenden, die wir für sinnvoll gehalten haben, um die Kosten immer weiter zu senken.

Bei den Zulieferern galten die gleichen Ziele: die Arbeiter und die Kunden zufriedenzustellen. Und die Kunden waren General Motors oder Volkswagen?

Exakt. Das wird eine Kette bis in das letzte Glied der Zulieferer. Das ist die Grundlage für Qualität und einen niedrigen Preis. Wenn das nicht eingehalten wird, geht es dem Unternehmen sehr schlecht - und es kann keine guten Autos auf die Straße bringen.

Welche Rolle haben Sie dabei gespielt?

Man muss Arbeiter sein und Ingenieur studiert haben. Das bereitet das Denken richtig vor. Und man muss ein Verständnis für Kosten und Effizienz haben. Ich habe das von meiner Mutter. Sie war eine sehr intelligente Frau. Wir waren sehr arm. Mein Vater hat damals 2000 Peseten im Monat verdient. Meine Mutter hat hundert Prozent davon für mein Studium ausgegeben. Sie hat die Familie mit der Milch von fünf Kühen und dem Anbau von etwas Gemüse versorgt. Schon in frühen Jahren habe ich von meinem Vater die Liebe zu den Arbeitern und von meiner Mutter ein Bewusstsein für Kosten gelernt. Dann habe ich Ingenieurwesen studiert, sehr hart, und so ist mein gesamtes Konzept entstanden. Ich bin selbst ein Arbeiter. Und als Arbeiter, der Ingenieur studiert hat, habe ich meine Techniken, meine Kreativität und meinen Geist benutzt, um meine Ziele zu erreichen.

Aber Sie haben als Manager gearbeitet. Und ein Manager ist derjenige, der den Arbeitern sagt, was sie zu tun haben. Da gibt es doch einen Unterschied, oder?

Den gibt es. Aber unter Arbeitern ist der Arbeiter, der es besser weiß, immer noch ein Arbeiter.

Dann sind die Arbeiter also am besten auf sich selbst gestellt?

Nein! Das meine ich nicht.

Wer gibt denn dann die Richtung vor?

Natürlich ich. Ich gebe die Richtung vor. Aber sie muss gemeinsam gefunden werden. In der Römerzeit hatte man Streitwagen mit mehreren Pferden. Und der Fahrer hat die Pferde gesteuert. Aber ohne die Pferde konnte er nicht fahren. Mit den Arbeitern ist es das Gleiche. Man braucht Techniken, um die Pferde zu steuern. Dafür muss man Ingenieur sein. Man muss ihnen zeigen, dass man sie liebt - und man darf keinen von ihnen feuern.

Sie beschreiben Ihre Verbundenheit mit den Arbeitern. Andererseits waren Sie für Ihre Härte sich selbst und anderen gegenüber bekannt. Was haben Sie getan, wenn Ihnen auf dem Weg zu Ihren Zielen jemand im Weg stand?

Ich habe jeden gekillt! Sofort! Ich erzähle Ihnen ein Beispiel. Ich habe für GM in Saragossa gearbeitet. John „Jack" Smith, der damalige Präsident von General Motors - ein großartiger Mann - hat mir gesagt, ich soll Chef der Produktion von Opel in der ganzen Welt werden. Ich habe dann in Rüsselsheim gearbeitet. Dort habe ich meine Techniken angewandt, um die Qualität zu verbessern, bei den Zulieferern die Kosten zu senken und sie untereinander in Wettbewerb zu zwingen. Das war für die Zulieferer sehr hart, wirklich hart.

Eines Tages kam ein Freund zu mir, ein Zulieferer aus Bilbao, und sagte: ,Sei vorsichtig! Sei ganz vorsichtig mit diesen deutschen Typen. Wir haben ein Meeting mit den deutschen Produktionsmanagern von Opel gehabt. Und die haben uns gesagt, dass wir nicht mit dir zusammenarbeiten sollen, weil sie den Plan haben, dich zu killen.' Es waren zehn deutsche Manager. Ich habe sie alle angerufen und gesagt: ,Gentlemen, fünf von Ihnen sind ab jetzt im Ruhestand. Sie können nach Hause gehen und bekommen weiter Ihr Geld. Zwei von Ihnen sind raus aus der Produktion, drei von Ihnen gehen ins Werk nach Bochum.' Damit hatte ich automatisch zehn von ihnen aus dem Weg geräumt. Dann habe ich die Positionen mit Spaniern besetzt. Leute, denen ich vertrauen konnte. Und die sind dann nach Deutschland gekommen.

Das waren Menschen, die Ihre Auffassungen geteilt und Ihr Konzept umgesetzt haben?

Exakt. Und alle anderen, die - wie diese zehn verrückten Typen - gegen mich waren, habe ich dann auch gekillt. Meine Leute aus Spanien waren meine Krieger. Und die haben gekämpft wie verrückt. Gekämpft, um die Produktion zu verbessern.

War das Ihre Methode, die Automobilindustrie umzukrempeln - jeden, der nicht Arbeiter oder Kunde war und nicht in Ihrer Linie mitgezogen hat, aus dem Weg zu räumen?

Jedem, der gegen die Ziele und Ideen war, die ich durchsetzen wollte, habe ich zuerst alles erklärt: etwa, warum der Kunde und der „Sir Worker" die Hauptfiguren sind. Wenn einer auch nur ein kleines bisschen intelligent war, hat er das sofort verstanden. Aber wenn er das nicht verstehen wollte, habe ich ihn aus dem Weg geräumt. Wäre er intelligent genug gewesen, hätte er verstanden, warum der Kunde und der Arbeiter die Hauptfiguren sind. Wenn nicht, musste ich ihn killen - und ich habe ihn gekillt.

War es ein Erfolgserlebnis für Sie, jeden, der nicht auf Ihrer Linie war, zu eliminieren?

Ich sage Ihnen das Ergebnis. Und dann sagen Sie mir, ob es ein Erfolg war oder nicht. Ich habe die Opel-Gruppe übernommen, als sie permanent 500 Millionen Mark Verlust pro Jahr gemacht hat. Die waren kurz davor, den Laden zuzumachen. Dann hat mich John Smith nach Europa geschickt, und in nur vier Jahren hat Opel 1,5 Milliarden Mark Gewinn gemacht. Das war kein Spaziergang. Das war Krieg!

Mit Ihren kriegerischen Management-Methoden haben Sie in der damaligen Zeit eine ganze Managergeneration und die Entwicklung mindestens einer Branche nachhaltig beeinflusst. Sehen Sie das als Erfolg?

Nicht genug. Ich hätte noch viel mehr tun können. Ich bin erst 65 Jahre alt und im Ruhestand. Dabei ist die Arbeit mein Gott, mein Jesus. Ohne Arbeit kann ich nicht leben. Arbeit ist wie Wasser für mich. Wenn ich nicht trinke, sterbe ich.

Andere Menschen arbeiten für Geld, Besitz, Statussymbole - das interessiert Sie nicht?

Überhaupt nicht. Sehen Sie zum Beispiel dieses Auto. Es ist ein VW Touareg. Es ist das beste Auto der Welt. Besser als der Audi A8 - den hatte ich davor. Mein Fahrer sagt das auch. Mit diesem Auto will ich eine Million Kilometer fahren. Mit dem A8 lag das Ziel bei 400000 Kilometern. Aber dann habe ich den Touareg gekauft, und nun will ich den Rekord machen - auch wenn ich dafür zehn Jahre brauche. Natürlich habe ich hier drin auch allen Luxus, etwa ein Gerät, mit dem ich auf den Fahrten nach Barcelona Filme anschaue - aber es geht um den Rekord.

Was war Ihr größter Erfolg?

Mein größter Erfolg im Leben war, meine Frau Margari zu heiraten. Ich habe sie damals dank meines einzigen Freundes kennengelernt. Ich habe sonst nie einen Freund gehabt. Ich habe keine Freunde.

Ich habe damals Ingenieurwesen studiert. In Bilbao. Tausende haben sich beworben. Tausend haben angefangen, und nur ganz wenige haben es geschafft. Ich habe wie verrückt gearbeitet und studiert. Ich hatte überhaupt keine Zeit, Frauen anzusprechen. Irgendwann hat mein Freund mich mit an den Strand genommen. Dort war eine Gruppe seiner Freunde, und er hat mich Margari vorgestellt. Ich sagte, ich sei José Ignacio. Und sie sagte: ,Oh, du bist López!' Sie wusste also bereits, wer ich war. Das hat mich so beeindruckt, dass ich sie geheiratet habe. Und mein zweitgrößter Erfolg sind meine drei Töchter.

Die großen Erfolge Ihres Lebens haben also nichts mit Ihrer Arbeit zu tun?

Alle großen Firmen, in denen ich gearbeitet habe, habe ich gerettet. Aber das beweist nur eines: dass mein Konzept stimmt. Mach die Kunden und die Arbeiter glücklich. Das ist alles, worum es geht.

Und daran hat sich seit den achtziger und neunziger Jahren nichts geändert?

Was man heute in der Wirtschaft braucht, ist noch genau das, was ich Ihnen über die Ausrichtung auf den Kunden und die Arbeiter erklärt habe. Nur viel mehr als jemals zuvor. Denn der Wettbewerb ist heute härter. Heute kommen die Chinesen, um uns zu killen. China wird der größte Gegner im Wettbewerb werden. Man muss besser sein als die Chinesen. Und das ist nicht so einfach. Nicht nur bei Autos, sondern überall. In China leben eine Milliarde Menschen - alles harte Arbeiter. Wenn man nicht besser und härter ist, verliert man diesen Wettbewerb. Und um im Wettbewerb die Nummer eins zu sein, muss man mehr denn je den Kunden und die Arbeiter zufriedenstellen.

Und wie genau soll man das machen?

Die Lösung ist die modulare Konstruktion. 1996 wurde ich Präsident von Volkswagen do Brasil. Dort habe ich die Methode der modularen Konstruktion entwickelt. Damit kann man nicht nur Autos, sondern auch alles andere zum niedrigsten Preis mit höchster Qualität bauen. Wie? Wenn man mit Zulieferern zusammenarbeitet, die hunderte Kilometer von der eigenen Fabrik entfernt sind, entstehen enorme Kosten und viele andere Probleme. Ich habe zu den Zulieferern gesagt: Kommt hierher, bringt eure Leute und eure Maschinen mit, und baut die Zulieferteile direkt an der Stelle in der Montagereihe, wo sie gebraucht werden. Wenn man das macht, arbeiten die Zulieferer und die Autobauer automatisch perfekt zusammen. Was ist das Ergebnis? Auf einmal arbeiten in Brasilien 3500 Menschen bei den Zulieferern - und nur noch 100 für Volkswagen. Dann gibt man den Zulieferern Zehnjahresverträge, steigert deren Produktivität und Qualität und senkt kontinuierlich die Kosten. Das ist in meinen Augen die Zukunft des Erfolgs. Nur so können Sie die Chinesen killen, bevor Sie gekillt werden. Es ist der einzige Weg.

Auch wenn Sie die Arbeiter so schätzen - unterm Strich hat Ihre Methode vor allem den Shareholder-Value optimiert.

Die Shareholder sind nicht wichtig. Es geht nur um die Kunden und die Arbeiter. Wenn Sie die Kosten senken, müssen Sie auch die Preise für die Kunden senken. Nur mit einem niedrigen Preis und höchster Qualität kann man genug Autos verkaufen.

Glauben Sie, dass dieser Prozess der Kostensenkung bei gleichzeitiger Qualitätsverbesserung jemals an ein Ende kommen kann? Oder überwiegen zu einem bestimmten Zeitpunkt die negativen Folgewirkungen?

Nein. Das geht immer so weiter. Es gibt kein Limit. Wenn Sie es machen, wie ich gesagt habe, gibt es keine Grenzen. Sie können die Produktivität endlos steigern. Zusammen mit den Arbeitern können die Ingenieure immer neue Maschinen entwickeln ...

... die letztlich dazu führen, dass immer weniger Arbeiter gebraucht werden?

Ich sage Ihnen, das ist komplett falsch! Alle Leute, die so denken - und das sind viele -, haben Unrecht. Bevor ich bei Volkswagen do Brasil die modulare Konstruktion eingerührt habe, haben wir kaum Lkw in Brasilien verkauft. Durch die modulare Konstruktion konnten wir die Qualität enorm steigern und den Preis senken. Dann haben die Menschen mehr von mir gekauft. Wir haben die Produktivität verfünffacht. Jeder Arbeiter hat nicht mehr an einer, sondern an fünf Maschinen gearbeitet. Also haben wir mehr Leute gebraucht. Wenn mehr Leute Arbeit haben, können auch mehr Menschen Produkte kaufen. Wenn Sie die Qualität und Produktivität steigern und die Kosten senken, dann werden Sie eine blühende Zukunft haben und immer mehr Arbeiter brauchen. Der Markt wird immer weiter wachsen. Wer ist der Markt? Die Kunden. Der Kunde ist immer die Hauptfigur. Ganz einfach! Diese Frage kann Ihnen sonst keiner so klar beantworten wie ich.

Dann hört dieser Fortschrittsprozess niemals auf?

Nie. Wir alle werden sterben, bevor dieser Prozess an sein Ende kommt.

Lassen Sie uns noch über Misserfolge sprechen: Ihren Bruch mit Volkswagen, die Anklage wegen Industriespionage zulasten von General Motors. Vorher waren Sie extrem erfolgreich, ein gefeierter und gefürchteter Mann. Wie sind Sie mit dem Misserfolg und Ihrem tiefen Fall umgegangen?

Zunächst: Das war nicht mein Erfolg. Der Erfolg war immer Ergebnis des Teams. Ein Team von Arbeitern, die meine Techniken anwenden. Wer meine Techniken damals nicht angewandt hat, den habe ich gekillt - so wie die zehn deutschen Manager. Die waren nicht in der Lage, meiner Richtung zu folgen. Jeder, der nicht für mich war, war gegen mich - und den habe ich gekillt.

Es ist ein recht eigenwilliges Verständnis von Teamwork, jeden zu „killen", der nicht tut, was man sagt.

Genau das ist die Grundlage. Wenn du Probleme hast, ist es besser, die Probleme sofort zu killen, bevor sie dich killen. Und ein Problem ist jeder, der meiner Richtung nicht folgt.

Und dann kam jemand, der - in Ihren Worten - Sie gekillt hat. Wir meinen Ihr Ausscheiden bei Volkswagen do Brasil.

Mich kann keiner killen! Ich bin ein Kämpfer! Und wenn jemand gegen mich ist, werde ich kämpfen, bis er tot ist. So wie im Mittelalter, im 11. Jahrhundert in Spanien. Da gab es einen Mann, Rodrigo Díaz de Vivar - El Cid. Für mich ist er die wichtigste Person der spanischen Geschichte. Er war ein echter Krieger - gegen die Araber. So gnadenlos wie er muss man kämpfen.

Aber Fakt ist doch, dass Sie Ihren Job als erfolgreicher Manager bei Volkswagen unter sehr problematischen Bedingungen verloren haben. Wie erklären Sie dieses Ende der Teamarbeit?

Als ich von Volkswagen wegging, haben sie einen Spanier auf meine Position gesetzt, der vorher Mitglied meines Teams war. Der war das große Problem. Er hat als armer Arbeiter ganz unten angefangen. Ich habe ihn da rausgeholt und aufgebaut, dann hat er geglaubt, der Chef zu sein. Und dann ist alles kaputtgegangen. Da ist Geld gestohlen und in die falschen Taschen gesteckt worden. Ich hatte im Bereich der Produktion eine Revolution ausgelöst. All das ist heute zerstört - wegen einer Person. Wäre er jetzt hier, wurde ich ihn mit meinen bloßen Händen umbringen!

Wenn Sie auf Ihre Arbeit zurückblicken, sehen Sie dann bei sich irgendwelche Fehler? Haben Sie etwas falsch gemacht?

Ganz eindeutig: nein! Das Konzept für die Produktion, das ich entwickelt habe, ist für alle das beste. Für Kunden, Finanziers, Ingenieure, für die Arbeiter - und auch für die Managementkontrolle. Wenn man meine Methode anwendet, wächst das System - es wächst und wächst. Und jeder merkt dann, dass es das einzig Richtige ist. Dann macht dieses System alle glücklich. Ich würde nichts, aber auch gar nichts anders machen!

Und jetzt stelle ich Ihnen eine Frage: Sind Sie nicht auch der Meinung, dass ich noch ganz vom mitmachen kann?

Sie haben Ihre Position sehr deutlich gemacht.

Das ist gut! Das ist sehr gut! Um nach meiner Methode erfolgreich zu sein, müssen Sie alles für den Erfolg tun. Alles! Sie müssen alle aus dem Weg räumen - killen! - die nicht für diesen Erfolg arbeiten. Das ist fundamental. Denn wenn Sie es nicht tun, dann werden Sie gekillt. Ich, ein armer spanischer Typ, habe reiche deutsche Manager fertiggemacht. Ich! Und dann habe ich sie mit spanischen Leuten ersetzt. Das hätte keiner für möglich gehalten. Ich bin dabei ein hohes Risiko eingegangen. Ich habe die ganze Zeit an der Front gekämpft. Das ist die Basis meines Erfolgs: Wenn es ein Problem gab, war ich an der Front und habe jeden Feind umgelegt, ehe er mich erwischt hat.

Wenn Sie die Möglichkeit hätten, wieder ins Geschäft einzusteigen, würden Sie es tun?

Sofort! Schneller als sofort! Ich wäre extrem glücklich! Ich würde sofort wieder einsteigen! Ich bin frei. Ich will auch kein Geld dafür. Alles, was ich will, ist arbeiten. Durch meine Arbeit bei Opel und Volkswagen habe ich Geld genug - ich will nicht mehr Geld, ich will arbeiten. Das ist mein großes Problem: Im Moment baue ich Häuser, weil ich nichts anderes zu tun habe. Und damit verdiene ich mehr Geld als früher. Aber ich will wieder richtig arbeiten. Egal für wen. Ich bringe sogar Geld mit. Ich will, dass die Leute mich anrufen, sich bei mir melden, damit ich wieder nach meinem Konzept arbeiten kann. Nichts will ich mehr!