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Lebenslänglich

Noch ist der öffentliche Dienst eine feste Burg in unsicheren Zeiten. Trotzdem sind viele ihrer Bewohner unglücklich. Vielleicht auch deswegen. Erkundigungen bei deutschen Staatsdienern.




DIE DURCHWURSCHTLERIN Sabine Schmidt (Name geändert) ist Anfang 40, attraktiv und jugendlich gekleidet. Man sieht ihr die Beamtin nicht an, und das gefällt ihr. Sie ist 1986 nach einem abgebrochenen sozialwissenschaftlichen Studium in den gehobenen Dienst der Finanzverwaltung eingetreten und hat es in Hamburg bis zur Amtfrau gebracht. Um weiter aufzusteigen, müsste sie Führungsaufgaben übernehmen oder sich in anderer Weise engagieren, wozu sie aber keine Lust hat. Früher, erzählt Schmidt, habe sie noch einen gewissen sportlichen Ehrgeiz beim Eintreiben von Steuern an den Tag gelegt, heute aber keinen Spaß mehr am "Spiel Beamter gegen Bürger". Sie sieht sich am Ende ihrer Karriere angekommen, hat noch etwa ein Vierteljahrhundert bis zur Pension und rechnet "nicht mehr mit größeren Überraschungen". Schmidt kultiviert eine distanziert-zynische Haltung zu ihrer Arbeit, unter der sie nichtsdestotrotz leidet.

Über ihre Entscheidung für den öffentlichen Dienst sagt sie: "Mir war klar, dass das lebenslänglich bedeutet. Der Sicherheitsaspekt war mir wichtig und ist es immer noch: Im Moment sind alle froh, hier zu sein, denn draußen ist es bekanntlich ungemütlich." Schmidt hat ihre Arbeitszeit auf 30 Stunden pro Woche reduziert und treibt in ihrer Freizeit viel Sport. Mit rund 1900 Euro netto im Monat kommt sie, ledig und ohne finanzielle Verpflichtungen, aus. Sie ist intelligent, unabhängig, gesund und jung genug, um etwas anderes auszuprobieren. Darüber nachgedacht habe sie schon, sagt sie, aber nicht ernsthaft: "Letztlich habe ich mich in ein Schicksal ergeben, das mir tragbar erscheint." Die Haltung "Es kotzt mich an, aber ich wäre bescheuert zu kündigen", sei verwaltungstypisch. Die Leute richteten sich ein und strebten in aller Regel nicht nach beruflicher Verwirklichung -"wer träumt schon davon, Steuerbeamter zu werden?" Der Job habe aber durchaus Vorteile: "Die intellektuellen Anforderungen sind überschaubar, und irgendwie wird man mit jedem Fall fertig." Man wisse jeden Tag, was einen erwarte, "macht die Bürotür hinter sich zu und muss nicht damit rechnen, häufig vom Chef behelligt zu werden". Nicht zuletzt bleiben genug Zeit und Energie für den Feierabend.

Allerdings ist mittlerweile auch die Verwaltung nicht mehr das, was sie mal war. Seit einigen Jahren wird versucht, "mehr Effizienz in den Apparat zu bringen" (Schmidt). Es gibt Zielvorgaben und Leistungsvereinbarungen; Einsatz wird stärker belohnt als früher, niemand steigt mehr automatisch in Führungspositionen auf. Sie persönlich fühlt sich allerdings nicht angesprochen, "weil ich nicht aufsteigen will".

Sie zeichnet ein Bild der Verwaltung, das dem Klischee ziemlich nahe kommt. So sei die Identifikation mit der Arbeit - von wenigen Ausnahmen abgesehen - gering: " Die wenigsten Kollegen machen sich Gedanken über den Sinn der Vorschriften, die sie anwenden. Veränderungen werden vor allem unter dem Gesichtspunkt der Mehrarbeit betrachtet. Alles Neue ist erst einmal Unsinn beziehungsweise nicht praktikabel," Auch aneinander sei man nicht übermäßig interessiert. Schmidt erzählt, dass die Kollegen bei geselligen Zusammenkünften wie Weihnachtsfeiern zum üblichen Dienstschluss gingen, weil sie keine Überstunden machen wollten. Überhaupt fehle jede Lässigkeit und Lockerheit - "es ist sehr deutsch hier".

Zum Ende des Gespräches sagt sie: "Das, was die Leute draußen über uns denken, ist nicht verkehrt." Laut einer Studie von TNS Infratest sind weniger als die Hälfte der Beamten rundum zufrieden mit ihrer Arbeit.

DER MODERNISIERER Udo Rienaß, 57, Leiter der Abteilung Zentraler Service in der Berliner Senatsverwaltung für Inneres, sieht aus wie ein Alt-68er, und das ist er auch. Gut gelaunt erzählt er von seinem Eintritt in die SPD am 1. März 1968, wo er zum linken Flügel gehörte. In der Deutschen Angestellten Gewerkschaft, DAG, (heute Verdi) war er auch, dort hat er es bis zum stellvertretenden Landesvorsitzenden gebracht. In der Verwaltung ist er vom Lehrling bis in die höchste Position aufgestiegen, die in Berlin für Laufbahnbeamte zu vergeben ist. So weit, so klassisch. Ungewöhnlich an Rienaß ist, dass er, anders als die meisten Spitzenbeamten, seine Laufbahn nicht nach Schema F abgespult, sondern viele verschiedene Jobs gemacht hat, auch wenn damit keine Beförderung verbunden war. Das hält er für beispielhaft und sagt das so charmant, dass es nicht nach Angeberei klingt. Rienaß ist sogar mal vom Ministerium in das Landeseinwohneramt, eine nachgeordnete Behörde, gewechselt - was in der Verwaltung immer noch als Karriereknick gilt. "Denn es war jahrzehntelang üblich, nachgeordnete Behörden als Abschiebebahnhof für ungeliebte oder politisch missliebige Ministerialbeamte zu missbrauchen. Das hat zu Frustration und schlechten Leistungen geführt - worauf es dann hieß: ,Die können sowieso nichts da.'" Die Beseitigung des bürokratischen Leerlaufs beschäftigt Rienaß von jeher, und er ist wahrscheinlich auch deshalb so gut gelaunt, weil man auf Leute wie ihn mittlerweile hört. Nicht aus Einsicht, sondern aus blanker Not. Berlin ist pleite und hat seiner Verwaltung ein radikales Sparprogramm verordnet. Das findet Rienaß gut, weil er aus Erfahrung weiß, dass ohne Druck von außen nichts passiert.

Er erzählt eine Geschichte, die das illustriert. 1982 hatte er mal vier Stunden bei der Anmeldung seines Autos in der Kfz-Zulassungsstelle gewartet. Rienaß war so sauer darüber, dass er sich "als Bürger", wie er betont, mit einer Petition im Abgeordnetenhaus beschwerte. "In der Antwort hieß es, man könne an der Organisation nichts ändern, weil es an Personal fehle." Tatsächlich blieb es bei den exorbitanten Wartezeiten, bis Rienaß 1999 Leiter des Landeseinwohneramtes wurde, zu der die Zulassungsstelle gehörte. Auch der zuständige Referatsleiter und sein Argument - zu wenig Personal - waren noch dieselben.

Da stellte sich der Amtsleiter und Gewerkschafter Rienaß vor die Leute aus der Zulassungsstelle und sagte ihnen, "dass ich mich nicht für mehr Personal einsetzen würde - die haben mich ausgebuht. Aber ich würde mich für bessere Arbeitsbedingungen einsetzen." Dort sind dann laut Rienaß wie fast überall in der Berliner Verwaltung 20 Prozent der Stellen abgebaut und die Öffnungszeiten ausgeweitet worden. Trotzdem liegen die Wartezeiten mittlerweile im Schnitt unter 30 Minuten. Man habe die Dienststelle, die seit Urzeiten als unregierbar galt, innerhalb von drei Jahren umgekrempelt.

Wie das?

Rienaß berichtet in bestem Unternehmensberaterjargon von der Verschlankung der Geschäftsprozesse ("top down initiiert, bottom up realisiert"), von neuer Computertechnik und von Schulungsmaßnahmen für Führungskräfte. Außerdem habe man die Aufgaben der Sachbearbeiter angereichert, sodass sie alle eine Vergütungsgruppe höher eingestuft werden konnten. " Dafür gab es aber keinen Cent extra aus einem anderen Bereich", betont er. "Wir haben noch einmal zwölf Stellen eingespart, um die Kosten hereinzuholen." Das war möglich, weil in der Verwaltung gewaltige Produktivitätsreserven schlummerten. So kamen Rienaß und sein damaliger Mistreiter und Bruder im Geiste Dietmar Wisotzky, der heute das Amt leitet, darauf, dass ein Teil der Wartezeiten von den Besuchern selbst produziert wurde. Da das Schneckentempo der Zulassungsstelle berüchtigt war, zogen sie gleich mehrere Wartemarken für mehrere Wartebereiche. Allein das vergebliche Aufrufen dieser auf Vorrat gezogenen Nummern produzierte zehn Stunden Leerlauf pro Tag - " und das ging schon seit Jahrzehnten so, ohne dass einer auf die Idee gekommen wäre, das zu ändern!" Nun wurden kurzfristig Wachleute angeheuert, die die Nummern ausgaben, was die Wartezeiten sofort reduzierte. Nebenbei wurde ein Kleingewerbe zerschlagen: Jahrelang hatten Jugendliche morgens Wartenummern gezogen und damit vor dem Amt einen regen Handel betrieben.

So etwas macht Rienaß Spaß, und weil er sich alle paar Jahre eine neue Aufgabe gesucht hat, ist ihm die gute Laune geblieben. Dass bislang wenige so denken und handeln, hält er für ein Problem. Er erzählt, dass er früher an der Fachhochschule für öffentliche Verwaltung unterrichtet und den Nachwuchs - dem bereits eine Stelle in der Verwaltung sicher war - stets mit den Worten "Herzlich willkommen. Wieder 18 junge Leute, die mit 18 gleitend in den Ruhestand getreten sind", begrüßt habe. Darüber habe sich niemand aufgeregt, weil es wohl genau das gewesen sei, was die jungen Leute gewollt hätten. Diese Einstellung hält Rienaß für "ein Grundübel des öffentlichen Dienstes".

Doch die Zeiten ändern sich: Heute haben Verwaltungsfachhochschüler keine Stellengarantie, und im öffentlichen Dienst wird kaum noch eingestellt. Betriebsbedingte Kündigungen für Arbeiter und Angestellte im Staatsdienst sind in Berlin nur bis 2009 tarifvertraglich ausgeschlossen, danach theoretisch möglich. Dann unterscheide sich die Verwaltung in diesem Punkt nicht mehr von der Wirtschaft, sagt Rienaß. Und betont, dass auch Konzerne selten betriebsbedingt kündigen, sondern sich - häufig zu Lasten der Allgemeinheit - von ihren Mitarbeitern freikaufen. Seiner Ansicht nach, und jetzt klingt wieder der Sozialdemokrat durch, müsse der öffentliche Dienst auch volkswirtschaftlich denken und Jobs für Menschen anbieten, die in ihrer Leistungsfähigkeit eingeschränkt sind: "Wer, wenn nicht wir, soll das tun?" Der Modernisierer ist noch nicht müde und würde gern bis 65 weitermachen. Das hänge allerdings von der politischen Konstellation ab: Er ist dem Berliner Innensenator und seinem Staatssekretär Ulrich Freise direkt unterstellt ("Wir passen hervorragend zusammen."). Einen Chef, mit dem er nicht harmoniere, würde er sich nicht mehr antun, kündigt Rienaß an. "Das habe ich während meines gesamten Berufslebens nicht getan. Deshalb habe ich keine Probleme mit Abschieden oder Ausstiegen." Berlin ist aus historischen Gründen Deutschlands Beamten-Hauptstadt. Die DDR konzentrierte dort ihre Bürokratie, im hoch subventionierten Westberlin diente die Verwaltung als Ventil für den Arbeitsmarkt: Menschen, die anderswo keine Stelle fanden, kamen dort unter. Anfang der Neunziger gab es in Berlin bezogen auf die Einwohner doppelt so viele öffentlich Bedienstete wie in anderen Bundesländern. Der Problemdruck führte zu radikalen Lösungen. In den vergangenen 15 Jahren wurden 100 000 Stellen gestrichen, die Arbeitszeiten um bis zu zwölf Prozent ohne Lohnausgleich reduziert. Bis 2009 sollen rund 20000 weitere Stellen abgebaut werden; betriebsbedingte Kündigungen sind bis dahin ausgeschlossen. Für diesen Prozess gibt es eine einmalige Einrichtung: das Zentrale Personalüberhangmanagement in Alt-Friedrichsfelde.

DER CHEF DER ÜBERFLÜSSIGEN Peter Buschmann gehört zu den wenigen Führungskräften, die aus der Wirtschaft in den öffentlichen Dienst gewechselt sind. Der kernige Norddeutsche, der seine Zigaretten selbst dreht, war Anfang der Neunziger Personaler bei der Deutschen Airbus. Später hat er es bis in den Vorstand der AOK Niedersachsen geschafft. 2004 holte der Berliner Finanzsenator Thilo Sarazzin den Außenseiter ohne Parteibuch auf den Chefposten des Zentralen Personalüberhangmanagements (ZeP). Das ist eine Art Drehscheibe für Überflüssige in der Verwaltung. Und ein institutionalisierter "Kulturbruch", den Buschmann auch ungeschminkt so darstellt. Mitarbeiter, deren Stellen gestrichen werden, "bekommen von der abgebenden Dienststelle ein Schreiben in die Hand gedrückt, und dann haben wir sie". Manchmal werde schon mit dem Übergeben des Versetzungsschreibens das Türschild abmontiert - "man geht da zuweilen sehr rigide vor".

Erschwerend komme hinzu, so Buschmann, dass es, anders als in Unternehmen, noch nicht einmal pro forma ein paar Berater gebe, die zumindest einen Teil der Mitarbeiter von dem Veränderungsprozess überzeugen sollen. In der Verwaltung seien "alle sauer. Die Abteilungsleiter, weil sie Personal abgeben, die Mitarbeiter, weil sie ihren Job aufgeben müssen, und die Personalräte, weil sie nichts dagegen tun können".

Entsprechend ist die Stimmung der so genannten Überhangkräfte. Die meisten empfänden ihre Versetzung wie eine Kündigung, sie seien tief enttäuscht. Denn schließlich, sagt Buschmann, "haben sie sich mal für einen Arbeitsplatz im öffentlichen Dienst entschieden, weil der sicher und berechenbar war. So wurden die Leute ausgebildet und über Jahre sozialisiert. Und jetzt heißt es: ,Ihr müsst euch komplett verändern. Wir erwarten, dass ihr heute da und morgen dort arbeitet.' Damit werden ungeschriebene Verträge gekündigt." Buschmann kennt mittlerweile viele Geschichten wie die des Gruppenleiters, der seine Arbeit ordentlich gemacht hat und von seinem Abteilungsleiter mehr oder weniger charmant mitgeteilt bekommt, dass er nun Überhang ist. "Und der Mann denkt: ,Ich hab' dir 25 Jahre den Rücken freigehalten, wir sind gemeinsam aufgestiegen, und jetzt bin ich überflüssig.'" Die Geschichten höre man sich, so Buschmann, "bis zu einem bestimmten Zeitpunkt an und sagt dann: ,Okay, ich habe Verständnis, und jetzt schauen wir mal nach vorne.' Und die meisten dreht man so auch um." Derzeit hat das ZeP rund 4900 "potenziell vermittlungsfähige" Mitarbeiter, die alle irgendwo in Berlin im Einsatz sind: Sie werden unter anderem für befristete Aufgaben an Behörden oder andere Einrichtungen ausgeliehen. Im Schnitt bleiben sie zehn Monate, bevor sie anderswo eine Stelle finden, sich beurlauben lassen oder gegen eine Prämie aus dem Dienst ausscheiden. Vom hoch qualifizierten Ex-Referenten eines Senators, der seinen Posten mit der Abwahl seines Chefs verlor, bis zur Schreibkraft, die noch nie am PC gesessen hat - Buschmann kriegt sie alle.

Sein Ziel ist es, diese Leute sinnvoll zu beschäftigen und auf diese Weise "eine Effizienzrendite" zu erwirtschaften, also dem Land Berlin Geld zu sparen oder welches einzunehmen. Anfang 2005 wurden etwa 300 Mitarbeiter bei den Job-Centern der Arbeitsagentur untergebracht, die in Berlin gemeinsam mit den Bezirken betrieben werden. Das brachte dem ZeP allein im vergangenen Jahr eine Ersparnis von rund acht Millionen Euro, weil die neuen Job-Center-Mitarbeiter vom Bund bezahlt werden.

Im Grunde arbeitet das ZeP wie ein privater Arbeitsvermittler. Sein Humankapital schätzt Buschmann ("um den Bestand grob zu clustern") so ein: "20 Prozent können und wollen. 40 bis 50 Prozent können und wollen überwiegend, denen muss man helfen. Und dann gibt es um die 30 Prozent, die nicht können oder nicht wollen." Denen zeigen Buschmanns Leute im Rahmen der Möglichkeiten die rote Karte, bis jetzt habe es bei Angestellten und Arbeitern eine Hand voll verhaltensbedingter Kündigungen und Abmahnungen im deutlich zweistelligen Bereich gegeben.

Lieber erzählt Buschmann von den anderen, die das ZeP als Chance sehen. "Es gibt Leute, die sich in befristete Projekte richtig reinknien und sehen: Wir können tatsächlich was reißen. Das haben wir jahrelang nicht gekonnt." Mittlerweile meldeten sich sogar Freiwillige im ZeP, obwohl sie eine Stelle haben. Das seien Leute, die sich verändern wollen und die wissen, dass man den Überhang-Status braucht, um sich für interessante Positionen bewerben zu können.

Für Buschmann ist das Management der Überflüssigen mehr als ein Job, er ist von der Sache überzeugt. " Die Alternative wäre, tausende Mitarbeiter des öffentlichen Dienstes in einer Stadt mit 19 Prozent Arbeitslosigkeit zu Lasten der öffentlichen Kassen auf die Straße zu setzen." Und auch für Unternehmen könnten "Mitarbeiter, die heute überflüssig erscheinen, in ein paar Jahren sehr wertvoll sein. Deshalb ist es sinnvoll, sie zu parken". Er erzählt, dass die Geschäftsführung seines ehemaligen Arbeitgebers Airbus Anfang der Neunziger einige tausend Leute entlassen wollte, darunter viele Hochqualifizierte. "Dazu kam es letztlich nicht - und ein paar Jahre später war man heilfroh darüber, weil man die Leute dringend brauchte, um die Auftragslage zu bewältigen." Buschmanns Abschied aus der Berliner Verwaltung steht übrigens schon fest: Seit Vertrag läuft 2009 aus.

DER ENGAGIERTE Thorsten Steinfeld (Name geändert) ist ein Pädagoge, wie man ihn Kindern wünscht. Nach mehr als 15 Jahren mag er seinen Job immer noch, er arbeitet viel und klagt wenig. Als Förderlehrer ist er an einer katholischen Schule mit gutem Ruf in einer norddeutschen Stadt für die Integration behinderter Schüler zuständig. Zuvor hat er an anderen privaten und staatlichen Schulen unterrichtet. Solche Wechsel sind bei Lehrern die Ausnahme. Steinfeld sagt, dass er neulich von einem älteren Kollegen, der seit dem Referendariat an der katholischen Schule ist, angesprochen wurde: " Ich hoffe, du bleibst hier - wäre doch schön, wenn wir hier gemeinsam alt werden könnten." Kaum eine andere Berufsgruppe ist so in ihrer Welt gefangen wie Lehrer. Auf die eigene Schulzeit folgt die Hochschule und dann der Schuldienst, den die meisten als Einzelkämpfer versehen. "An staatlichen Schulen sehen Lehrer den Schulrat zu ihrer Verbeamtung das letzte Mal", sagt Steinfeld. "Danach können sie die Tür hinter ihrer Klasse zumachen und weitestgehend tun, was sie wollen." Es gibt kaum Quereinsteiger aus anderen Berufen, überhaupt wenig Kontakte mit der Wirklichkeit außerhalb der Schulgrenzen, auf die sie ihre Schüler vorbereiten sollen.

Mit Grauen erinnert sich Steinfeld an seinen schlimmsten Job Mitte der Neunziger an einer Förderschule auf dem Land. "Ich war damals 30, und die meisten meiner Kollegen waren schon 30 Jahre an dieser Schule. Alles war total eingefahren, es gab noch nicht mal Austausch zwischen denjenigen, die in der Unterstufe, und denjenigen, die in der Oberstufe unterrichteten, Vorschläge der jeweils anderen Seite wurden aus Prinzip abgelehnt. Und ich habe mich gefragt, wie ich die zehn Jahre, die bis zur Pensionierung meiner Kollegen vergehen würden, durchstehen sollte." Eine kritische Masse von Lehrern, die sich gegen Veränderungen sperren, reicht, so Steinfelds Erfahrung, um eine Schule lahm zu legen. Als Beamte sind sie unkündbar, sie selbst gehen aus Furcht oder mangels Alternative nicht. Das Ergebnis: Stillstand.

Steinfeld hatte Glück. Eltern behinderter Kinder setzten auf dem Klageweg durch, dass ihre Kinder in normale Grundschulen integriert werden. Zu diesem Zweck sollten Förderlehrer für einige Stunden dort mitarbeiten. " Die Kollegen haben das rundweg abgelehnt, vordergründig aus inhaltlichen Gründen. In Wahrheit hatten sie panische Angst, ihre gewohnte Umgebung zu verlassen. Die Parole war damals: ,Nur, wenn wir dienstverpflichtet werden!'" Steinfeld wollte die neue Aufgabe gern übernehmen, fürchtete sich allerdings, aus der Phalanx der Verweigerer auszubrechen. Schließlich fand er mit seinem Schulleiter eine diplomatische Lösung: " Leider kommen wir um die Abordnung nicht herum. Glücklicherweise gibt es einen Kollegen..." Mittlerweile sind die Verweigerer in Pension, eine neue Generation motivierter Pädagogen hat die Verhältnisse an Steinfelds ehemaligem Arbeitsplatz verändert. Doch was, wenn die gemeinsam alt und müde werden? Im deutschen Schulwesen herrschen inzestuöse Verhältnisse, Austausch mit der Außenwelt ist nicht vorgesehen. Seit einigen Jahren gibt es, auch wegen des Pisa-Schocks, halbherzige Versuche, das zu ändern. Pilot-Schulen bekommen mehr Freiheiten, manche Rektoren dürfen ihr Personal selbst aussuchen, und die Integration behinderter Kinder ist mittlerweile vielerorts Standard. Außerdem werden Schulen schärfer beobachtet; Niedersachen führt beispielsweise flächendeckend Schulinspektionen nach niederländischem Vorbild ein. Im Gegensatz zu den meisten seiner Kollegen findet Steinfeld diese Idee nicht abwegig: "Das ist doch eine Chance, durch den Blick von außen etwas dazuzulernen." Steinfeld macht sich allerdings auch Gedanken darüber, was wird, wenn sein Idealismus aufgebraucht ist. Dann will er nicht mehr Lehrer sein. Die Perspektive, noch mit 60 Zehnjährige zu unterrichten, erscheint ihm nicht sehr reizvoll. Doch was tut einer, der nicht mehr Lehrer sein will und nichts anderes kennt als die Schule? Früher gab es einen beliebten Ausweg: die Frühpensionierung wegen Dienstunfähigkeit. Doch seitdem damit finanzielle Einbußen verbunden sind, ist diese Form des Abschieds für Pädagogen deutlich unattraktiver geworden.

Steinfeld hat eine andere Idee, er würde später am liebsten seine Erfahrungen angehenden Lehrern an der Universität weitervermitteln. Und weil er ein furchtloser Pädagoge ist, hat er vor einiger Zeit einfach mal einen Lehrauftrag übernommen und festgestellt: Er könnte das.

Nach Angaben des Statistischen Bundesamtes in Wiesbaden ist seit der Einführung von Abschlägen bei der Pensionierung wegen Dienstunfähigkeit vor Vollendung des 63. Lebensjahrs der Anteil der verbeamteten Lehrern, die sich auf diesem Wege von ihrem Beruf verabschiedeten, kontinuierlich gesunken. Im Jahr 2000 gingen noch mehr als zwei Drittel aller Verbeamten Lehrer krankheitsbedingt in Frühpension, vier Jahre später waren es weniger als ein Drittel.