Partner von
Partner von

Wollen, was wir sollen

Der Begriff Hierarchie hat einen schlechten Ruf. Er klingt nach Starrsinn und sinnlosen Befehlen. Und wer will das schon? DOCH FÜHRUNG BRAUCHEN WIR WEITERHIN.




Es fällt auf, dass in der Diskussion um Führung und Führungsqualitäten in Unternehmen und inzwischen auch in Universitäten und Behörden, Mut zur Führung angemahnt wird. Dabei konzentriert sich der Blick auf die Führungspersönlichkeit, das Charisma des Führenden, seine menschliche und moralische Integrität und nicht zuletzt auf seine kommunikativen Fähigkeiten. Es geht um Werte: Genauso wie Produkte heute ohne Zweifel weit mehr als die Erwartung an ihren Gebrauchswert erfüllen müssen, soll Führung mehr als die Aufrechterhaltung einer bloßen Befehlskette symbolisieren. Die Führungskraft soll ästhetisch und in der Kommunikation überzeugen - wahre Menschenfischer scheint man zu suchen, in deren Netz(werk) sich Überzeugte und Gläubige fangen sollen.

Okay, das ist übertrieben. Aber vielleicht lohnt es, sich ein wenig darüber zu wundem, warum das Bild vom Charismatiker so passend erscheint. Vergleichen wir den heutigen Diskurs über die charismatische Führungskraft mit dem traditionellen Bild der behördenähnlichen Machtpyramide mit ihren eindeutigen Anweisungshierarchien und Dienstwegen, so drängt sich der Verdacht auf: Die klassische Befehlskette scheint ein anderes Problem zu lösen als die neue Hoffnung auf eine überzeugende Hierarchie.

Das Pyramidenmodell war außerordentlich effizient. Sein Nachteil war allerdings, dass die Spitze letztlich alles wissen musste. Die klassische industrielle Arbeitsteilung lebte von einer vorgefertigten, alternativlosen Lösung, etwa: einem Produkt, das im Management in seine Bestandteile zerlegt und in der Produktion wieder zusammengesetzt wurde. Die Spitze hatte ein, im wahrsten Sinn des Wortes widerspruchsfreies Gesamtbild der Organisation und entlastete so die unteren Ebenen von dem Anspruch, das große Ganze kennen zu müssen. Insofern waren diese Organisationen soziale Apparate, die bei der Kommunikation und Koordination ihrer Abläufe viel Energie sparen konnten. Ein charismatisches Bild von Führung war dafür entbehrlich.

Doch in der heutigen Organisation weiß die Spitze nicht mehr alles und kann nicht mehr alles wissen. Die entscheidende Frage ist, ob das ein Problem ist - oder vielleicht eine Lösung? Ich habe den Verdacht, dass die Ästhetisierung der Führung viel damit zu tun hat, dass sich das Grundproblem der Organisation eben nicht durch Führung lösen lässt. Womöglich ist Führung das, was man eine produktive Illusion nennen könnte.

Während man in Führungsetagen meint, es mit Gesamtproblemen und Gesamtlösungen zu tun zu haben, geht es eben auch nur um ein Teilproblem der Organisation, gewissermaßen in der Spezialabteilung fürs Ganze. Denn die enorme Stärke der radikalen Arbeitsteilung besteht doch gerade darin, die Teile der Organisation zu entkoppeln. Wenn an der einen Stelle etwas schief läuft, läuft nicht gleich das Ganze schief. Die größte Errungenschaft solcher Modelle besteht wohl darin, dass Organisationen bisweilen nicht wegen, sondern trotz einer gut geplanten Gesamt -und Führungsstrategie funktionieren. Das Grundprinzip ist letztlich ein Trägheitsmoment.

Führen ist eine Illusion -eine notwendige Illusion allerdings Damit wir uns nicht falsch verstehen: Hier soll nicht das Hohelied der Langsamkeit angestimmt werden. Und es geht auch nicht darum, das überstrapazierte Bild vom Dirigenten zu bemühen, auf den alle Augen gerichtet sind. Die Führenden von heute haben keine Partitur mehr. Sie müssen mit Organisationen fertig werden, in denen die Teilaufgaben immer stärker entkoppelt und nicht mehr streng verzahnt sind.

Damit könnte es zum entscheidenden Erfolgsfaktor für eine Organisation werden, ausreichend Nicht-Organisation einzubauen. Vielleicht ist so auch zu erklären, warum der Kommunikation mittlerweile ein so hoher Stellenwert zugemessen wird: Organisationen klassischen Zuschnitts haben eine Menge dafür getan, die Kommunikation nach innen und außen zu domestizieren - nun wird sie kontrolliert ausgewildert. Denn die Entwicklungs-, Produktions- und Marketingprozesse lassen sich nicht mehr in jene lineare Eindeutigkeit bringen, wie noch zu Zeiten der klaren Arbeitsteilung. Erfolgreiches Organisieren besteht heute wohl eher darin, Prozesse zu entkoppeln.

Das gilt, wie gesagt, auch für das Führen der Organisation. Gelungen scheint Führung dann zu sein, wenn sie eindeutige Direktiven vermeidet. Die Paradoxie des Führens besteht darin, Leistungsfähigkeit freizusetzen, ohne zu wissen, worin diese genau besteht. Das ist wohl der Grund, warum in der Führungssemantik klassische Vorgaben durch soziale Kategorien wie Engagement, Verantwortung und individuelle Leistungsbereitschaft ersetzt worden sind.

Die rein sachliche Führung kennt nur die Gesamtlösung, sie weiß immer schon, was wo geschehen muss. Die Führungskräfte von heute wissen das nicht - und kompensieren ihr Nichtwissen durch einen ästhetischen Kommunikationsstil, der auf die Eigendynamik der jeweiligen kleinen Lösung setzen muss. Dafür müssen die Mitarbeiter angesprochen werden, als führten sie sich selbst. Beliebt sind paradoxe Interventionen: Tu doch nicht einfach, was dir befühlen wird! Weiche von den Vorgaben ab! So wird jeder gezwungen, selbst zu entscheiden.

Ein wenig ähnelt diese Umstellung des Führungsdiskurses der Entwicklung bürgerlicher Gesellschaften seit dem 19. Jahrhundert.

Deren unglaublicher Erfolg bestand darin, dass den Menschen weder befohlen wurde, was sie zu tun haben, noch dass sie schlicht taten, was sie wollten. Sie hatten sich vielmehr an Hierarchien, an Autoritäten abgearbeitet - an geistlichen und moralischen Standards, an Besitzklassen. Was den Bürger zum Subjekt machte, war jene Lebensform, in der man wollte, was man sollte - das ist der Prototyp des klassischen politisch-öffentlichen Diskurses ebenso wie der des Unternehmertums.

Interessant ist dabei, dass diese klassische Umformung des Sollens in ein Wollen heute nicht mehr in der politischen Öffentlichkeit und selten im kulturellen Diskurs oder bei der Erziehung in Schulen und Familien stattfindet - sondern in Organisationen, in denen Max Weber, der Klassiker der Bürokratiekritik, vor einem Jahrhundert nur "Fachmenschen ohne Geist" vorfand. Damals galten Organisationen geradezu als jene Orte, an denen die Verheißungen der Moderne außer Kraft gesetzt waren.

Auch heute geht es bei der Umstellung von linearer, befehlsähnlicher Führung auf eine eher nichtlineare, indirekte Führung keineswegs darum, die Hierarchie zu beseitigen. Unternehmensziele, Tätigkeitsfelder und Zuständigkeiten werden nach wie vor von oben vorgegeben - wie sollte es auch anders sein? Nur hat sich die Form gewandelt: Die Hierarchie von heute rechnet mit Menschen und Kommunikationsformen, die die Logik des Handelns nicht aus der Hand geben, mit Menschen, die wollen, was sie sollen. Zu. wollen, was man soll, setzt allerdings Hierarchien voraus, die das Sollen symbolisieren, zumindest inszenieren -auch wenn sie oft genug nicht einmal wissen, was es ist.

Deshalb meine ich, dass das Führen eine Illusion ist, eine notwendige Illusion freilich. Und es ist kein Wunder, wenn beim Versuch, das Illusionäre dieser Notwendigkeit zu verdecken, die Charismatierung von Führung und die merkwürdigen Inszenierungen von Führenden bisweilen ins Lächerliche geraten. Doch ohne die Illusion einer Führung kann niemand eine Ahnung davon haben, was er soll, nicht einmal, was er will.

Führung muss genau das inszenieren, mit einem Hierarchiestil, der sich die Unmöglichkeit des Führens zunutze macht. Erstaunlicherweise scheint es heute nur noch in Unternehmen und Verwaltungen überhaupt denkbar und legitimierbar zu sein, die notwendige Illusion einer Hierarchie zu etablieren, in der eine Idee davon entsteht, zu wollen, was man soll. Andernorts, im öffentlichen Raum etwa, in Erziehung und Familie, in Kunst und Kultur, in ethisch-moralischen Diskursen scheint so etwas nicht mehr möglich zu sein.

Das als die Erfüllung der Freiheitsversprechen der westlichen Moderne zu feiern, ist über alle Maßen naiv.

Es stellt die Welt auf den Kopf. Und sollte zu denken geben.