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"Ich habe einfach Glück gehabt"

Wer unabhängig etwas bewegen will, wird Unternehmer. Wer als Unternehmer wachsen will, braucht Verstärkung, bildet ein Netzwerk - und ist plötzlich kein Unternehmer mehr, sondern Angestellter. Vor drei Jahren hat es Thomas Koch, Deutschlands größten unabhängigen Mediaplaner, erwischt. Ein Resümee.


"Who the fuck is Thomas Koch Media?" brand eins: "Ich genieße es, meine Entscheidungen unabhängig zu treffen. Ich brauche meine Mitarbeiter, die mir dabei helfen, aber keinen über mir." Wissen Sie, von wem das Zitat stammt?

Thomas Koch: Von mir. War auch so gemeint. Ist aber ein paar Jahre her.

Damals, als Sie im Branchenblatt "Horizont" die Vorzüge der Unabhängigkeit priesen, waren Sie noch Chef von Deutschlands führender unabhängiger Mediaagentur*. Ihr Unternehmen hatte zweistellige Wachstumsraten, als Gründer und Alleininhaber schalteten Sie nach Belieben. Wieso um alles in der Welt haben Sie diesen paradiesischen Zustand beendet?

Wir hatten einfach irrsinnigen Erfolg und wurden regelmäßig gefragt, ob wir nicht unter das Dach eines Netzwerks schlüpfen wollten. Das war natürlich ziemlich schmeichelhaft. Nachdem ich sieben- oder achtmal ziemlich schnell Nein gesagt hatte, habe ich angefangen zu überlegen, warum ich überhaupt so schnell absagte.

Damals las ich gerade das Buch "How to Make Your First Million" von Lillian Too, aus dem mir ein Gedanke einfach nicht mehr aus dem Kopf gehen wollte: Beim Verkauf eines Unternehmens, so hieß es dort, komme es nicht so sehr auf das Wann an, sondern vielmehr auf das An-wen.

Das ist sicher richtig, wenn man verkaufen will - aber immer noch kein Argument dafür, seine Selbstständigkeit aufzugeben.

Nein, aber da ich mein Unternehmen weder selbst führen wollte, bis ich 75 bin, noch in einer Zeit lebe, in der man Unternehmen an seine Söhne überträgt, wäre der Zeitpunkt früher oder später sowieso gekommen.

Und es kam noch etwas anderes hinzu: Wir wuchsen zwar, verloren aber immer häufiger Kunden an netzwerkabhängige Agenturen. Die konnten zum einen bei Mediapreisen und Honoraren mit unschlagbaren Konditionen aufwarten, zum anderen waren sie schlicht international. Das hatte mitunter bittere Konsequenzen. Ein Beispiel: Ich wollte immer schon mal für einen Filmverleih arbeiten, und tatsächlich haben wir eines Tages den deutschen Media-Etat der Twentieth Century Fox gewonnen. Kaum meldete aber der deutsche Marketingchef die Entscheidung nach Amerika, kam aus Los Angeles die Antwort: "Who the fuck is Thomas Koch Media?" Das Ganze war verbunden mit der dringenden Aufforderung, sich gefälligst eine internationale Agentur zu suchen.

Mit dem Verkauf Ihrer 55 Mitarbeiter-Agentur an die größte Mediaagentur der Welt wurde aus der Thomas Koch Media die TKM Starcom. Und Sie waren plötzlich nicht mehr die Nummer eins, sondern ein mittleres Rädchen in einem globalen Getriebe. Wurde Ihnen da nicht ein bisschen schwummrig?

Ich kenne natürlich Networks, die ganz schön brutal mit ihren Leuten umgehen. Aber ich hatte keine Angst. Mark Cranmer, der mit mir die Verkaufsgespräche führte, hatte zuvor seine eigene Mediaagentur Motive an Starcom verkauft und war jetzt auf einer Reise durch Europa, um die jeweils größte unabhängige Mediaagentur des Landes einzukaufen. Sein Masterplan basierte also auf einer Fusion gleichgesinnter Unternehmer, die nach der Fusion auch Chefs ihrer jeweiligen Länderorganisationen bleiben sollten.

All das gefiel mir sehr. Was ich unterschätzt hatte, war der Unterschied, den es macht, nach 15 Jahren Unabhängigkeit wieder einen Chef über mir zu haben.

Beschreiben Sie Ihren Chef doch mal.

Mark Cranmer ist eine Mischung aus Unternehmer und Soldat. Offenbar ist er wandelbarer als ich, jedenfalls kriegt er diese Doppelrolle besser hin.

Schlimm war es, als er mich das erste Mal vor eine Entscheidung stellte, mit der ich nicht einverstanden war. Dem habe ich mich widersetzt, was wiederum zu einer recht unschönen Szene zwischen uns geführt hat. Im Grunde war ich selbst schuld, denn ich hätte klarer erkennen müssen, dass er der Chef ist und ich derjenige, der zu folgen hat.

Das klingt sehr nach rationalem Sich-Fügen. So wirken Sie aber gar nicht.

So bin ich auch nicht. Aber das Entscheidende ist wie immer die Frage, ob man den anderen respektieren kann oder nicht. Und Mark Cranmer kann ich respektieren, denn er hat eine ähnliche Geschichte und denkt ähnlich wie ich. Das Gleiche gilt für meine spanischen, schwedischen und sonstigen Kollegen, die unternehmerisch alle Großes in ihrem Leben geleistet haben. Das ist übrigens ein Unterschied zu anderen Networks: Dort trifft man häufig irgendwelche x-beliebigen Manager, die möglicherweise morgen schon nicht mehr da sind. Und man spürt häufig ein tiefes Misstrauen zwischen den beteiligten Partnern.

Anders als bei einer Ehe kann man bei einer Fusion eben nicht vorher ausprobieren, ob man zueinander passt.

Das stimmt. Und ich kenne Kollegen, die bei der Wahl ihres Partners furchtbar auf die Nase gefallen sind. Bei der Starcom habe ich meinem Bauchgefühl vertraut und Glück gehabt.

Wenn fehlende Größe das Argument war, hätte es auch andere Möglichkeiten als den Anschluss an ein Netzwerk gegeben.

Selbstverständlich. Ich hatte vorher versucht, die Köpfe der unabhängigen Mediaagenturen an einen Tisch zu bringen, um zumindest ähnlich günstige Konditionen zu erzielen wie die großen Networks. Aber die Gespräche versandeten. Ein weiterer Plan war unser Börsengang: Die Pläne waren sehr weit gediehen, wir hatten bereits Konsortialbanken an unserer Seite, aber der Gedanke TKM AG blieb mir dennoch irgendwie fremd. Als ich sah, wie ein Freund mit seiner AG auf der Nase landete, habe ich das Ganze abgeblasen.

Kaum hatten Sie Anfang des Jahres 2002 an Starcom übergeben, wurde die von der französischen Publicis gekauft, und statt zwei Chefs hatten Sie plötzlich eine weitere Hierarchiestufe über sich. Fühlt man sich da nicht verraten und verkauft?

Überhaupt nicht, denn die Publicis hat sich zwei Jahre lang überhaupt nicht bemerkbar gemacht. Ich habe brav weiter nach London reportet, London hat nach Chicago reportet, und dass Chicago wiederum nach Paris berichtete, habe ich überhaupt nicht gemerkt. Das ändert sich aber jetzt.

Die Publicis besitzt mit den Optimedia-Zenith-Agenturen bereits eine eigene Gruppe von Mediaagenturen. Machen Sie sich jetzt im eigenen Haus Konkurrenz?

Genau das ist der Plan. Die TKM Starcom wird eindeutig positioniert gegen die Zenith-Optimedia. Das heißt: Wir werden unser Profil als Markenbetreuer schärfen, der Marken mit Erkenntnissen und Kreativität neue Kraft gibt, wir nennen das Fueling Brand Power. Die Zenith-Optimedia als Return-on-Investment-Agentur differenziert sich durch ihren Fokus auf die Rentabilität der Media-Investitionen. Auf diese Weise werden wir im Markt gegeneinander antreten. Das Konzept halte ich für sehr intelligent; allein, es wird schwer umzusetzen sein. Denn Mediaagenturen gegeneinander zu positionieren war schon immer sehr mühsam, und bei zwei Agenturen aus der gleichen Holding wird das noch schwieriger. Entscheidend sind jedoch weniger die Worte, mit denen wir uns positionieren, als dass wir sie mit Leben füllen. "Hinter der Netzwerk-Fassade verbirgt sich meist nichts anderes als Subunternehmertum", kritisiert der Berater und Netzwerkexperte Hans-Christian Blunk. "Solche Pseudo-Netzwerke ticken wie die Europäische Union: Theoretisch ein netter Gedanke, aber wenn's zum Schwur kommt, denkt jeder an die eigenen Interessen." Für die Starcom stimmt das nicht, denn die tickt tatsächlich als Einheit. Doch die Publicis arbeitet derzeit sehr hart daran, so unterschiedliche Töchter wie Saatchi & Saatchi, Leo Burnett oder die Starcom tatsächlich als Schwesteragenturen zu installieren. Wir müssen lernen, den anderen als Wettbewerber und zugleich als Mitglied der eigenen Familie zu verstehen. Das ist naturlich absolut schizophren. Aber so schizophren ist unsere Welt heute.

Welche Vorteile bietet Ihnen Ihr Netzwerk - außer Größe und Internationalität ?

Wir haben Marktforschungsinstrumente zur Verfügung, die für die kleine Thomas Koch Media völlig außer Reichweite waren. Ein weiterer Benefit sind große Kunden. Wir sind heute die deutsche Mediaagentur von Philip Morris und Procter & Gamble, des größten Markenunternehmens weltweit, was wir als Unabhängige nie geschafft hätten. Unmittelbar nach unserer Fusion brach die Werbewirtschaft ein, das wäre nicht spurlos an uns vorbeigegangen. Und die Zahl der Pitches, zu denen unabhängige Mediaagenturen eingeladen werden, ist bis heute weiter gesunken.

Die Publicis aber hat uns in die Champions League aufgesogen, in der Entscheidungen nicht national, sondern global gefällt werden. Zum Beispiel sind wir Marktführer in China. Dort haben wir 300 Mitarbeiter und erzielen abenteuerliche Zuwächse.

Viele Netzwerke kranken daran, dass die Chefs sie verabreden, die Mitarbeiter aber sie nachher leben müssen. Netzwerke bedeuten Synergien, Synergien bedeuten weniger Arbeitsplätze. Warum also sollten Mitarbeiter sich fürs Netzwerk einsetzen?

Mit Fusionen werden immer wieder Arbeitsplätze auf der Strecke bleiben, das muss man offen sagen. Eine meiner Aufgaben als Deutschland-Chef der TKM Starcom war es, meine eigene Agentur mit dem Frankfurter Büro der Starcom zusammenzuführen. Die Hamburger Dependance der Starcom hingegen musste ich dichtmachen. Das war ein sehr, sehr bitteres Jahr.

Andererseits bietet ein internationales Netzwerk Mitarbeitern, die vorankommen wollen, neue Möglichkeiten. Natürlich spricht so etwas eher die Stärkeren an, die bereit sind, ihr Berufsleben in die Hand zu nehmen. So ein Netzwerk trennt die Spreu vom Weizen.

Wie haben denn Ihre alten Mitarbeiter reagiert?

Das war in der Tat nicht leicht. Als ich die Fusion ankündigte, kam es teilweise zu extremen Reaktionen, bis hin zum Vorwurf "Thomas, du hattest uns doch versprochen, so etwas nie zu tun." Das hatte ich zwar nicht, aber so war es offenbar angekommen. Vergangenen Herbst beispielsweise sind wir gebeten worden, unsere eigene Buchhaltung an die zentrale Buchhaltung aller Publicis-Agenturen abzugeben. Es war eine freundliche Bitte, aber wir hätten uns ihr nicht widersetzen können. Das hieß, dass wir fünf Mitarbeiterinnen abgeben mussten - ob wir wollten oder nicht. Als meine Crew aber gesehen hat, wie ich mich für diese Mitarbeiterinnen und deren künftige Arbeitsplätze eingesetzt habe, war das Ganze okay.

Bei Ihren Kollegen von der Werbung geht das Zusammenschließen derweil munter weiter. "In fünf Jahren werden nur noch vier Holdings existieren", prophezeit Frank Eigler, der Deutschland-Chef von Leo Burnett.

Bei den Werbeagenturen gibt es hunderte Unabhängige außerhalb der großen vier Holdings, und das wird auch so bleiben. Denn bei den Werbern spielen einzelne Personen eine viel identitätsstiftendere Rolle als bei den Mediaplanern. Bei uns gibt es deshalb außerhalb der großen Konglomerate kaum jemanden mehr. Aber es würde mich nicht überraschen, wenn bald die Gegenbewegung einsetzte: Nicht beim Mediaeinkauf, der wird sich weiter bei den Großen konzentrieren. Aber darunter wird Platz für neue, unabhängige Planungsagenturen, die leichter zu manövrieren sind.

Die Geschichte zeigt, dass Größe mitunter gefährlich sein kann. Als nach den goldenen achtziger Jahren das Werbewachstum 1991 global zum Stillstand kam, saßen die europäischen Werbe-Holdings auf gigantischen Schuldenbergen. Teuer eingekaufte Netze wie Ogilvy & Mather oder Ted Bates verwandelten sich von agilen Wachstumsmotoren in lähmende Kostenfaktoren. Könnte solch ein Szenario auch die Starcom treffen?

Erstens leben wir bereits in einer Welt der sinkenden Werbeetats - das Worst-Case-Szenario ist also kein Szenario mehr, sondern längst Realität. Zweitens gibt es eine Sache, die bei Starcom wirklich nicht geduldet wird, und das ist Stagnation. Unsere Philosophie lautet: Wenn wir nicht wachsen, verkaufen wir das falsche Produkt. Und das gilt ganz unabhängig von der Marktlage. Wir müssen besser sein als der Wettbewerb. Sonst machen wir etwas falsch.

Sind die Renditevorgaben, die Ihnen das Netzwerk setzt, einstellig oder zweistellig?

Sie sind erreichbar, und das ist entscheidend. Ich habe den Eindruck, dass einige Kollegen im Markt Renditevorgaben haben, die unerreichbar sind. Die laufen derzeit ziemlich nervös durch die Gegend. Allerdings biete ich unsere Leistungen auch nicht wie manche Kollegen zu ruinösen Bedingungen und Preisen an.

Definieren Sie Ihre Jahresziele mit, oder werden die Ihnen von oben vorgegeben?

Teils, teils. Wir geben unsere Einschätzung weiter, was wir glauben, auf dem deutschen Markt erreichen zu können, und das spiegelt sich in dem Bündel von Zielen wieder, die wir gesetzt bekommen.

Was würde passieren, wenn Sie die Latte rissen?

Ich würde einen solchen Zustand jedenfalls nicht lange verstecken können, denn wir haben innerhalb der Gruppe ein hochtransparentes Reporting. Ich würde sehr schnell nach London gerufen und nach den Gründen befragt werden. Und dann würde man alles daran setzen, den Zustand schnellstmöglich zu ändern - mit oder ohne meine Person. Ich unterstelle aber mal, dass man es zunächst mal mit mir versuchen würde.

Wann endet Ihre Zeit bei der TKM Starcom planmäßig?

Ich habe einen Fünfjahresvertrag als Geschäftsführer unterschrieben, der in knapp zwei Jahren ausläuft. Und ich freue mich auf die Zeit, in der ich wieder freier in meinen Entscheidungen bin. Wobei eine davon durchaus sein könnte, bei Starcom zu bleiben.

Fürchten Sie nicht, dass eines Tages ein Nachfolger Ihr Unternehmen völlig umkrempeln und gegen die Wand fahren könnte?

Erstens habe ich nie darüber nachgedacht. Und zweitens glaube ich nach meinem letzten Besuch in Paris nicht, dass das passieren könnte. Denn die Leute, die unsere Holding führen, haben Stil und Kultur.

Wenn Sie die Chance hätten: Würden Sie die Entscheidung für Ihr Netzwerk heute wieder genauso treffen?

Mir macht meine Arbeit sehr viel Spaß. Ich beobachte die anderen Networks sehr intensiv, und ich habe den dringenden Eindruck, dass ich die richtige Entscheidung getroffen habe.