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Die Lifestyle-Krake

Lee, Wrangler, Eastpak und viele Marken mehr sind alle Schwestern. Ihre Mutter VF ist still und leise zu einem der größten Bekleidungshersteller der Welt aufgestiegen.




Das Mode-Hirn sitzt in Greensboro, North Carolina. Jedes Mal, wenn in irgendeinem Wal-Mart oder J.-C.-Penney-Kaufhaus ein paar Hosen oder T-Shirts eingetütet werden, entsteht ein Datensatz, der an die Rechner der VF Corporation geht. Zum Kassensturz saugt das Informationssystem des Bekleidungsherstellers die Verkaufsdaten aus den gesamten USA auf seine Server und ermittelt nicht nur automatisch, was nachbestellt, gepackt und ausgeliefert werden muss. Es merkt sich auch, was gut geht und was nicht, um für die kommende Saison gerüstet zu sein. Darunter so ziemlich alle Daten, die wichtig sein könnten: jede Größe, jede Farbe, jeden Schnitt, und das alles sogar für jedes Einzelhandelsgeschäft.

Der Informationsstrom addiert sich jede Nacht allein für Jeans auf eine Million Datensätze. Das VF-Rechenzentrum braucht für die Analyse keine vier Stunden und spuckt am Ende Bestelllisten für Vertriebszentren, Bedarfsanalysen für Baumwollballen, Reißverschlüsse und Knöpfe aus Mexiko oder China sowie Leitfäden für Geschäfte aus, die empfehlen, welche Kleidungsstücke sie diese Woche heruntersetzen oder prominenter platzieren sollten.

Dass kaum einer der Millionen Kunden weltweit etwas davon mitbekommt, ist dem Unternehmen nur recht. "Wir arbeiten am liebsten unsichtbar im Hintergrund", sagt Ellen Martin, Vice President für das Nachschubwesen bei VF in Greensboro. Die gut geölte Warenbewirtschaftung ist das Herzkreislaufsystem, an dem 45 Marken hängen, die 47 000 Einzelhändler in mehr als 25 Ländern verkaufen. VF ist mit 200 Millionen Stück jährlich der größte Jeansverkäufer der Welt. Zum Imperium zählen die Marken Lee, Wrangler und H.I.S. Außerdem das Outdoor-Label The North Face, der Rucksack-Hersteller Eastpak, die Skateboard-Marke Vans und modische Marken wie Kipling. Nicht zu vergessen Unterwäsche etwa von Vanity Fair (das für den Namen W Pate stand) sowie Arbeitskleidung für US-Regierungsbehörden.

Die günstigsten Waren aus dem VF-Imperium sind für 15 Dollar zu haben, die teuersten kosten an die 5000. Insgesamt addiert sich die Produktion auf eine halbe Milliarde Stück pro Jahr, die in rund 1000 Fabriken hergestellt werden. Weniger als die Hälfte gehören dem Konzern, der Rest sind Auftragnehmer von Marokko bis Vietnam. Im vergangenen Jahr setzte der Riese erstmals mehr als sechs Milliarden Dollar um und steigerte seinen Gewinn um 17 Prozent. Das 32. Jahr in Folge wurde eine Dividende ausgeschüttet. Der Laden brummt also - in einer Branche, der knallhart kalkulierende Discounter, Billigimporte und sich immer schneller jagende Modetrends zusetzen.

Steven Frumkin, Professor der Ingenieur- und Textilwissenschaften an der Philadelphia University, erklärt den Erfolg so: "VF ist an vorderster Front, wenn es um den Einsatz modernster Informationssysteme geht, um Herstellung, Vertrieb und Marketing zu integrieren und zu automatisieren." Das habe der Konzern vor allem einem Mann zu verdanken: Mackey J. McDonald, seit 1996 CEO. "Er hat früh erkannt, worauf es in Zukunft ankommt: das Mode-Risiko aus dem Geschäft zu entfernen." Was nicht heißt, dass Mode bei VF keine Rolle spielt. Die zerrissenen und bestickten Earl-Jean-Jeans für 200 Euro folgen wie alle anderen Produkte den Trends. Ihre Schnitte und Farben werden von Designern den Geschmäckern auf jedem Erdteil angepasst, ohne dass die Finnenzentrale hineinredet. Wenn es jedoch nötig ist, greift sie mit geballter Expertise ein. Etwa bei der Jeansmarke Lee, die zu einem drögen Massenartikel verkümmert war. VF analysierte den Markt, injizierte eine gehörige Portion Modebewusstsein und konnte Lee dadurch im höherpreisigen Segment positionieren.

Die treibende Kraft dieses Umbaus ist CEO McDonald. Der Textilveteran, der seit 1983 bei der Jeansmarke Lee Höhen und Tiefen der Massenmode durchlitt, kam 1996 mit tollkühnen Umbauplänen an die Spitze eines traditionsreichen Hauses. Bankier John Barbey gründete 1899 mit fünf Geschäftspartnern die Reading Glove and Mitten Manufacturing Company in Pennsylvania. Nachdem Barbey seine Kompagnons ausgezahlt hatte, wurde die Firma 1913 in Schuylkill Silk Mills umbenannt und machte sich einen Namen als Hersteller edler Unterwäsche.

1919 schrieb Barbey einen Wettbewerb für einen neuen Firmennamen aus. Den gewann Vanity Fair Silk Mills. Als die USA nach Kriegseintritt 1941 mit einem Seiden-Embargo aus Asien belegt wurden, wich Barbey junior auf Kunstseide aus. Erst 1951 begann der schrittweise Umbau vom Familienbetrieb zum börsennotierten Unternehmen. 1966 schließlich ging Vanity Fair an die New Yorker Börse, verstärkte sich durch Zukäufe und änderte 1969 nochmals seinen Namen. Bis heute gehören Barbeys institutionellen Erbengemeinschaften 20 Prozent der VF Corporation.

Als McDonald 1996 CEO wurde, lag bei der Koordination der über 25 Jahre stetig erweiterten Markenfamilie etliches im Argen. Als Erstes machte er sich an einen Kassensturz, um die damals 17 Marken besser zu koordinieren. Zuvor hatten die VF-Labels wie kleine Herzogtümer unabhängig voneinander eingekauft, gefertigt, vermarktet und vertrieben. Erst die Buchhaltung machte daraus am Ende eine gemeinsame Konzernbilanz. Und er verlegte den Firmensitz von Pennsylvania nach North Carolina, näher ans Zentrum der noch verbliebenen US-Textilindustrie.

McDonald's Vision: ein gemeinsames Fundament von Geschäftsprozessen und vor allem ein IT-System, das nicht nur Kosten spart, sondern zusätzlichen Umsatz generiert. Seit 2000 hat VF Jahr für Jahr weit mehr als 100 Millionen Dollar in neue Software und Hardware investiert, die von der globalen Zusammenarbeit der Designer über die Schichtplanung in Vertragswerken bis zum reibungslosen Ablauf in 43 Vertriebszentren weltweit alles überwacht und steuert. Offiziell war 2004 das erste Geschäftsjahr des "neuen Wachstumsplans", wonach der Umsatz Jahr für Jahr um mindestens acht Prozent steigen soll.

Der Plan lässt sich auf zwei Schlagworte verkürzen: Lifestyle plus Computer. Die verschiedenen Marken sind nach wie vor das, was Kunden und Einzelhändler von VF wahrnehmen. Alle Label sind fünf verschieden " Koalitionen" zugeordnet, dürfen aber ein gewisses Eigenleben führen, weil es wenig Sinn hätte, wenn sie einander immer mehr ähnelten, sagt Mike Egeck, President der Sparte VF Outdoor. Allein seine inzwischen acht Marken ließen sich schlecht zentral leiten. Stattdessen lässt er ihnen freie Hand, ihr individuelles Sortiment zu entwickeln.

Die Zentrale kümmert sich ums Wesentliche. Und lässt ihren Marken Raum zur Entfaltung Egeck arbeitet in einer großen Lagerhalle in San Leandro, einem Vorort bei San Francisco direkt in der Anflugschneise des Oakland International Airport. Dort ist auch der Hauptsitz von The North Face, einer für ihre Outdoor-Expertise berühmten, aber für ihre finanziellen Nöte verrufenen Marke, die mehrmals am Konkurs vorbeischrammte, bis sie VF im Jahr 2000 kaufte. The North Face hatte genau das, wonach McDonald suchte: eine der wenigen Nischen in der Textilbranche, in der sich die Kunden mit einer Marke identifizieren und für deren Innovationen regelmäßig tief in die Tasche greifen. VF brachte sein Know-how und vor allem seine Logistik in die Verbindung ein.

Die Übernahme trug schon innerhalb eines halben Jahres Früchte, erinnert sich Steve Rendle, der bereits vor dem Kauf einer der Spitzenmanager bei The North Face war. "Unsere Organisation war völlig daneben. Über alles wurde endlos debattiert, nur die Hälfte der Ware wurde termingerecht ausgeliefert. Einige Hersteller IN Asien belieferten uns nicht, weil sie sich Sorgen machten, ob die Rechnungen bezahlt werden würden," Die Holding schickte eine kleine Armee Optimierungsexperten nach Kalifornien. Die Fachleute brachten die Quote termingerecht ausgelieferter Bestellungen in sechs Monaten auf 90 Prozent. "Heute liegen wir bei knapp 97 Prozent", sagt Rendle, ein schlaksiger Mittvierziger mit Trainingsjacke, der ebenso wie der tief gebräunte Egeck für die eigene Kollektion Modell stehen könnte.

Im kalifornischen San Leandro herrscht eine jugendliche Freizeitkultur, in der Mitarbeiter in Sandalen oder Faserpelzwesten durch die rot getünchten Korridore schlappen, mit dem eher ländlich gediegenen Stil der Mittfünfziger in Greensboro, die in der Zentrale das Sagen haben, hat sie wenig gemein. Den Hauptsitz regieren durch die Bank Branchenkenner mit 30 und mehr Jahren Berufserfahrung, die Bundfaltenkhakis und auf Hochglanz polierte Lederschuhe tragen. Die Kultur der Vielfalt ist gewollt - jedes Label soll mit seiner eigenen Stimme sprechen.

Und die bunte Familie wächst stetig. Seit der Übernahme von The North Face hat VF das Tempo seiner Akquisitionen im viel versprechenden Segment Outdoor deutlich erhöht, um neue Nischen zu besetzen, die junge Kunden und vor allem Frauen ansprechen. Allein 2004 verleibte sich der Konzern für 662 Millionen Dollar drei Marken ein: die jugendliche Skateboard-Marke Vans; den Taschenhersteller Kipling aus Belgien, der überwiegend jüngere Frauen anspricht; sowie die italienische Nobel-Outdoor-Marke Napapijri. Ein guter Deal, sagen Analysten, denn junge Marken in dynamischen Nischen sorgen für Wachstum. Die Outdoor-Koalition ist in den vergangenen fünf Jahren vom Schlusslicht im VFs Sortiment auf Platz zwei aufgestiegen.

"Akquisitionen", schreibt VF im jüngsten Jahresbericht, "werden ein wichtiger Bestandteil unserer aggressiven Wachstumspläne sein." Zehn bis 15 globale Lifestyle-Marken will man aufbauen. Im März nahm VF das jüngste Familienmitglied auf: die Surfermarke Reef. Nach außen ändert sich dort nichts. Das 130-köpfige Team von Reef bleibt an seinem Stammsitz in San Diego - allein schon, um sich die Authentizität einer Surferbude am Pazifik zu bewahren. Hinter den Kulissen jedoch wird jeder Neuzugang in das VF-System mit seinen weltumspannenden elektronischen Tentakeln integriert.

Wenn das Designer- und Merchandising-Team von The North Face in diesen Wochen mit der Arbeit an der Herbstkollektion 2006 beginnt, halten sich die 50 Männer und Frauen in San Leandro an ein Drehbuch, das die wichtigsten Schritte genau vorgibt, damit 18 Monate später aus ihren Scribbles und Computerentwürfen neue Schlaf- und Rucksäcke sowie teure wind- und wetterfeste Jacken geworden sind. Sobald sie mit dem Entwerfen fertig sind, springt die große VF-Maschine an: Für Beschaffung, Fertigung, Qualitätskontrolle und Vertrieb fließen die Datenströme und Textilbahnen nicht nur innerhalb einer Koalition, sondern für den gesamten Konzern zusammen.

Eines der lebenswichtigen Organe ist dabei VF Asia. Bei den 381 Mitarbeitern in Hongkong und zwei Außenstellen in China gehen nach drei Entwicklungssitzungen in San Leandro die Entwürfe ein, nach denen die Muster gefertigt werden. Sie machen Rohstofflieferanten und Fabriken ausfindig, halten Kontakt zu den Herstellern, achten darauf, dass Muster rechtzeitig zu den wichtigen Verkaufstreffen Ende Oktober in Kalifornien ankommen und haben ab Januar ständig ein Auge auf die Orderbücher.

"Wir laufen keinen Trends hinterher", sagt Egeck, "aber wir lassen uns zehn Prozent Produktionsspielraum, um spät reagieren zu können." Als sich etwa im Herbst 2003 herauskristallisierte, dass Rosa ein Renner bei Frauenjacken werden würde, musste kurzfristig umgeplant werden. Die Kollegen in Asien trieben Stoffe und Reißverschlüsse in der Trendfarbe auf und reservierten Fertigungskapazitäten. Um die Abwicklung dieser Korrektur in letzter Minute kümmerte sich der enorme VF-Apparat elf Flugstunden von San Leandro entfernt. Rosa wurde in jener Saison zur am zweithäufigsten verkauften Farbe.

Ronald Ballou vergleicht ein solches Warenbewirtschaftungs- und Vertriebssystem mit zwei Bäumen, deren Geäst in entgegengesetzte Richtung ragt, die aber an den Stämmen zusammengewachsen sind. " Die Verästelungen reichen auf der einen Seite bis in den einzelnen Laden und auf der anderen Seite bis zur Nähmaschine am anderen Ende der Welt. Im Zentrum fließen alle Informationen ineinander und müssen schnell und effizient bewältigt werden", sagt der Management-Professor an der Case Western Reserve University in Cleveland. Der entscheidende Faktor für den Erfolg sei nicht die Technik, sondern die Philosophie, mit der eine Firma ein solches System betreibe.

Da kann ihm Terry Lay nur zustimmen. Der Südstaatler begann seine Karriere bei VF vor 34 Jahren als Ingenieur für Lee Jeans. Als Vice President für Globale Prozesse war er ab 2000 einer der führenden Köpfe hinter der IT-Revolution im Konzern. In jenem Jahr wurde in der Jeans-Sparte als erstem Geschäftsbereich das globale Informations-System eingeführt, das VF bis Ende 2005 auf 85 Prozent des gesamten Geschäftes ausdehnen will. Heute leitet Lay das komplett elektronisch erfasste und gesteuerte Jeans-Portfolio, das mit 2,7 Milliarden Dollar Jahresumsatz immer noch knapp die Hälfte des Konzernsgeschäfts ausmacht.

Allerdings ging der Umsatz in diesem Segment 2003 um vier Prozent zurück und stagnierte 2004. Der gesunkene Dollarkurs und Zuwächse bei teuren Designerjeans in Europa konnten den Schrumpfungsprozess im Stammland USA nicht wettmachen. "Der Jeansmarkt fächert sich immer mehr in kleinere Kundensegmente mit eigenen Ansprüchen auf, während die Entwicklung bei den Vertriebskanälen umgekehrt ist. Die Zahl der großen Einzelhändler sinkt. Und sie entwickeln ihre eigenen Marken, die mit uns konkurrieren", sagt Lay. Beim Billig-Riesen Wal-Mart gibt es bereits Jeans für weniger als 25 Dollar.

Vor zehn Jahren stellte VF noch jede Hose in eigenen Werken in den USA her. Heute stammen 75 Prozent der Produktion aus dem Ausland. Egal, wo die Ware gewebt, gefärbt, geschnitten und genäht wird: Geschwindigkeit und ein enger Informationsverbund sind der Schlüssel zum Überleben. Wenn die Daten einer verkauften Jeans aus einem Supermarkt oder Kaumaus in die Rechner in Greensboro geflossen sind, kann sie Lays Geschäftsbereich mit demografischen und psychosozialen Kennziffern der Region abgleichen: Welche Taillengröße haben Kunden in dieser Gemeinde, wie kalt wird es, welche Farben gehen gut?

Sobald der Bestand unter eine bestimmte Größe fällt, die für jedes Geschäft anders ist, wird automatisch eine Nachbestellung ausgelöst, die innerhalb von 48 Stunden im Regal liegt. Die Daten sorgen weiter dafür, dass, falls nötig, Bestellungen für Rohmaterial ausgelöst werden und Programme durchrechnen, in welchen Werken Schnitt- und Nähzeiten frei sind.

Mit diesem ausgeklügelten System ist VF zumindest in den USA zum unsichtbaren Manager lausender von Bekleidungsabteilungen geworden. Eine der wichtigsten Neuerungen, die nach ihrer Einführung in den USA seit den späten achtziger Jahren nun verstärkt in Europa benutzt werden soll, berichtet Lay, ist das Verkaufsflächenmanagement. Mithilfe spezieller Software planen so genannte Merchandiser, detailliert die Auslagen in Läden oder Kaufhaus-Abteilungen bis auf die regalbrettgenaue Anordnung der Hosen, Oberteile und Schuhe. VF und nicht der Händler entscheidet, welche Ware wann herabgesetzt oder umgehängt wird, bevor sie zum Ladenhüter verkommt.

In Deutschland begann VF damit im Herbst 2003 in zunächst 54 Karstadt-Filialen. Die erste Zwischenbilanz fiel positiv aus: Kundenverkehr und Umsatz seien um 32 Prozent gestiegen. Vergangenes Jahr wurde VFs Konzept auf rund 571 Karstadt-Filialen ausgedehnt. "Bis Jahresende 2005 werden wir europaweit rund 1100 Läden in Deutschland, England und Italien angeschlossen haben" , sagt Lay. Europa ist ein interessanter Markt, weil die Kunden hier in der Regel zu teureren Hosen greifen und auch schon mal 150 Euro für die blaue Ware hinblättern.

Die nächste Herausforderung ist die Wiedereinführung der maritimen Luxusmarke Nautica 2006 in Europa. In bewährter Manier sollen das Know-how der Zentrale mit europäischem Design und Marketing kombiniert, die Kollektion den jeweiligen Bedürfnissen auf beiden Seiten des Atlantiks angepasst werden.

Nur in einem Punkt hat W noch nicht den Anschluss an den jungen Lifestyle geschafft: beim Engagement für die sozial- und umweltverträgliche Fertigung seiner Produkte. Hier gibt sich der Konzern eher zugeknöpft. Im Gegensatz zu anderen großen Herstellern wie Nike oder Liz Claiborne ist VF erst vor kurzem der Fair Labor Association (FLA) beigetreten. Der Verband aus Bürgerinitiativen, Gewerkschaften, Herstellern und Hochschulen hat Richtlinien verabschiedet und inspiziert seit 1999 Fabriken in aller Welt. Die Berichte sind im Gegensatz zu anderen Dachverbänden für jeden Verbraucher öffentlich zugänglich.

Statt Vollmitglied zu werden, lässt VF nur einen Bruchteil seiner Werke inspizieren, die Lizenz-Produkte für US-Universitäten herstellen - vom Rucksack über Sportwimpel bis zum Sweatshirt. Während ein Konzern wie Nike Einblick in alle seine Fertigungsstätten gewährt, beschränkt VF den Zugang auf 61 seiner 1000 Fabriken - wohl wissend, dass höchstens 35 Prozent der Fabriken wirklich inspiziert werden. So besuchte FLA vergangenes Jahr gerade einmal zwei VF-Werke in Vietnam und El Salvador und verlässt sich bei 46 anderen Werken auf das Wort des Unternehmens - deren Berichte über Arbeitsbedingungen allerdings unter Verschluss bleiben.

Die Firmensprecherin Cindy Knoebel begründet diese Halbherzigkeit mit einem Balanceakt aus Imagepflege und Kostenbewusstsein: "Wir sind der FLA beigetreten, weil diese Organisation vielen Studenten wichtig ist. Als Vollmitglied müssten sie bei einer Firma unserer Größe im Jahr rund 60 Fabriken prüfen. Das wäre unserer Meinung nach redundant, da wir uns selbst um die Einhaltung guter Standards kümmern." Beim Verband zur Selbstaufsicht der Textilbranche hat W bislang indes nur 56 seiner Werke zertifiziert, berichtet Compliance Direktor Ron Martin - und auch diese Inspektionen werden nicht veröffentlicht. Im Geschäftsbericht nehmen Mitarbeiterfotos 25 Seiten ein, ein Kapitel zum Thema soziale Verantwortung fehlt. "Bis zum Jahresende werden wir einen solchen Bericht haben", verspricht Knoebel. Denn auch das gehört zu einer modernen Marke.