Partner von
Partner von

Zwerg unter Riesen

Die Regel ist: Wenn ein kleines Unternehmen mit einem großen Unternehmen Geschäfte macht, dann endet das oft nicht gut. Es sei denn, der Kleine ist so wendig wie das Hamburger Software-Unternehmen Coremedia.




Bisweilen muss man dem Glück ein bisschen nachhelfen. Daran glaubt Sören Stamer ganz fest. Wenn man ihn und seine Kollegen über Coremedia und ihren Weg reden hört, wird allerdings schnell klar: Hinter dem Erfolg des Software-Unternehmens steckt sicherlich der eine oder andere glückliche Umstand - vor allem aber viel Arbeit und die Bereitschaft, immer wieder Neues zu lernen. Anders hätte es die kleine Hamburger Firma wohl kaum geschafft, mit Kunden wie der Deutschen Telekom, Bertelsmann, P2, Nokia, Seat, der Deutschen Bahn oder Vodafone ins Geschäft zu kommen.

Inzwischen arbeiten bei Coremedia gut 120 Mitarbeiter. Als es richtig losging mit den großen Kunden, vor fünf Jahren, da waren es gerade mal 55, "wirklich alle Studenten und Halbtagskräfte mitgezählt", erinnert sich Martin Pakendorf, der den Titel Director Professional Services trägt und für die Betreuung der Kunden zuständig ist.

Das Geschäftsmodell: "Coremedia hilft Unternehmen, digitale Informationen intelligent zu nutzen", erklärt Stamer. Das Besondere: Die von ihm zusammen mit zwei Professoren und einem Informatiker 1996 gegründete Firma hat es geschafft, mit ihrer Software für Content-Management-Systeme und für das Digital Rights Management als "weltweit führender Anbieter" zu gelten, so zumindest urteilt der Branchenanalyst Dario Betti von der Londoner Ovum. Und er ist damit nur einer von vielen, die voll des Lobes für die Hamburger sind.

Coremedia liefert die Qualität der Großen, verbunden mit der Flexibilität des Kleinen. So kann sich die Software-Schmiede auch gegen Konkurrenten wie etwa IBM behaupten und im Konzert der Großkonzerne mitspielen, die ihre Kunden sind.

Dass sie sich dabei oft mächtig strecken muss, ist klar. Die Ansprüche sind hoch: "Unsere Kunden sind eher innovative Unternehmen, die erwarten, dass durch unsere Technologie innovative Veränderungsprozesse ermöglicht werden", sagt Pakendorf. Dabei komme es auf erstklassige Technologie genauso an wie auf konsequentes Management. Dazu gehöre auch die Bereitschaft zu schwierigen Entscheidungen.

Etwa die im Jahr 2000, als man bei Coremedia beschloss, den Kunden keine Einzellösungen, sondern ausschließlich Standard-Software anzubieten. Oder die, konsequent auf den High-End-Markt zu setzen: "Wir haben gelernt, dass es genauso aufwändig ist, Produkte aus dem mittleren Segment zu verkaufen wie die Spitzentechnologie - dafür bringen sie aber weniger Geld", erklärt Marketingchef Willms Buhse den Schritt.

Eine konsequente strategische Ausrichtung ist das eine. Das andere - für eine kleine Firma mindestens genauso wichtig - ist das Gespür dafür, was jeder Einzelne und damit das Unternehmen leisten kann. Und wo die Grenzen liegen. "Erfolg kann ein Unternehmen verbrennen, wenn man nicht gegenhält und sich überfordert", hat Stamer gelernt. Das ist auch eine persönliche Erkenntnis. Er beispielsweise musste sich in der Gründungsphase eingestehen, dass seine Mitstreiter besser programmieren konnten, erzählt der CEO. Er sei zwar in der Lage gewesen, ein konkretes Problem zu lösen - seine Kollegen aber erkannten die Grundsätzlichkeiten in Fragestellungen und entwickelten Lösungen, die gleich auf ein ganzes Bündel von ähnlich gearteten Fragen passten. Stamers Konsequenz: Er konzentrierte sich fortan auf das Management der Firma.

Diese Erfahrung des Gründers prägt das Unternehmen bis heute. Bei der Auswahl der Mitarbeiter achtet man bei Coremedia darauf, dass sie ein möglichst breites Potenzial haben - damit sie sich im Job weiterentwickeln und eigene Schwerpunkte setzen können. Und zwar immer wieder, denn: "Was wir unseren Kunden verkaufen, ist eine hohe Flexibilität, sich an Veränderungen anzupassen", so Stamer. Folglich müssten Coremedianer auch selbst über diese Fälligkeit verfügen.

Manchmal ist der Erfolg die härteste Schule Natürlich ist Erfolg auch eine Frage des Zeitpunktes. Als Coremedia um die großen Kunden warb, grassielte die New-Economy-Euphorie. Deshalb vergaben Konzerne Aufträge an Newcomer, die sie ihnen ein paar Jahre zuvor nie anvertraut hätten. "Die Auftraggeber gingen während des Internet-Hypes davon aus, dass wir innerhalb von zwei Jahren mindestens 1000 Leute sein würden", erinnert sich Pakendorf. Dazu kam, dass auch die Großen in dieser Zeit experimentierfreudiger waren, als sie es vielleicht heute wären: "Da waren vor allem in den Internet-Abteilungen neue Leute am Werk, die aufgeschlossen waren und die Innovationen brauchten." So kam auch Coremedia an ihre erste große Chance. Die Deutsche Presse-Agentur (dpa) gab Stamer und seinem aufstrebenden Unternehmen einen Auftrag für eine Software-Fragestellung, die sie selbst nicht lösen konnte. Damit hatte die junge Firma nicht nur 200 000 Mark in der Kasse, sie gewann auch ihren ersten namhaften Referenzkunden und sammelte wichtige Erfahrungen im Umgang mit Inhalten, neudeutsch: Content.

Die Firma wuchs. Nicht zuletzt, weil große Kunden gern mit Unternehmen zusammenarbeiten, die schon andere große Kunden in der Kartei haben. Mit den neuen Kunden kamen auch neue Herausforderungen. Und das Unternehmen musste den Umgang mit "unangenehmen Wahrheiten" lernen, wie Sören Stamer sagt.

Die Lerneinheit begann mit einem Erfolg: Coremedia war es gelungen, T-Online als Kunden für sein Content-Management-System zu gewinnen. Und das sollte im Anschluss natürlich auch implementiert werden. Ein toller Auftrag, gewiss. Aber einer, der für Coremedia eine Nummer zu groß war. Die Firma hatte schlicht nicht genügend Leute dafür. Das hätte das Ende einer viel versprechenden Geschäftsbeziehung sein können. Das wussten auch Stamer und Kollegen und traten die Flucht nach vom an. Sie erklärten ihren Auftraggebern das Dilemma, hatten aber auch eine Lösung parat: Das Systemhaus Cap-Gemini sollte die Implementierung übernehmen.

Natürlich war man bei T-Online nicht begeistert über diesen Vorschlag, die Abstimmungsprozesse würden sich durch einen dritten Partner erheblich komplizierter gestalten, argumentierten die Konzernvertreter. Aber sie ließen sich auf den Deal ein. Und obwohl es tatsächlich zu den befürchteten Schwierigkeiten und einigem Kompetenzgerangel kam, ist Stamer bis heute davon überzeugt, dass diese Lösung die beste für alle Seiten gewesen sei. Auch für Coremedia, die das Geld aus dem Implementierungsauftrag gut hätte gebrauchen können: "Wir hatten damals noch keine Finanzierung und mussten alle Mittel, die wir für Investitionen und die Entwicklung brauchten, aus eigener Kraft erwirtschaften." Die Erfahrung mit T-Online mündete in eine strategische Entscheidung. Coremedia will kein Systemhaus sein, sondern ein "Anbieter anspruchsvoller High-End-Software -Lösungen", wie Martin Pakendorf es ausdrückt. Und sie hat die Coremedianer gelehrt, dass die im Vergleich zu den Auftraggebern geringe Größe kein Handicap sein muss, wenn man offensiv damit umgeht. Sich größer zu machen habe ohnehin keinen Sinn: "Dass wir kleiner sind, ist allen Seiten bekannt", sagt Stamer. Die Lösung liege vielmehr in Partnerschaften. Heute wickelt Coremedia 80 Prozent ihrer Aufträge mithilfe anderer Unternehmen ab.

Wer klein ist, muss seine Partner pflegen und lernt dabei wichtige Dinge. Dazu gehören: Offenheit, Flexibilität und die Bereitschaft, anderen genau zuzuhören. Coremedia verdankt diesen Fähigkeiten ihr zweites Geschäftsfeld. Das kam so: Einem ihrer Mitarbeiter gelang es, einen Vodafone-Manager ans Telefon zu bekommen - er wollte seinen Gesprächspartner für das Content-Management-System interessieren. Allerdings stieß er dabei nicht auf Interesse. Er hätte nun eigentlich auflegen und die Sache abhaken können. Aber im Laufe des Gesprächs hatte der Mann von Vodafone eine Bemerkung gemacht, die den Coremedianer ins Grübeln brachte. Bei Vodafone, erzählte der Manager, dächte man darüber nach, wie man neue Inhalte auf die Mobiltelefone bringen könnte. Das Problem sei allerdings der rechtliche Schutz, von Musikstücken beispielsweise.

Bei Coremedia wurde aus der eher beiläufigen Information ein neues Projekt. Ein paar Tage später sprachen die beiden noch einmal - und der Coremedia-Mann schlug dem verblüfften Vodafone-Manager ein paar erste, grob skizzierte Lösungsansätze zum Thema Digital Rights Management (DRM) vor.

Mittlerweile ist Coremedia im DRM-Bereich einer der wichtigsten Anbieter und Vodafone neben anderen großen. Unternehmen Kunde. "Natürlich ist es immer ein Wagnis, sich bei wichtigen Projekten auf einen neuen Partner einzulassen", sagt Thomas Born, der das globale DRM-Projekt bei Vodafone koordiniert. Zumal bei einer absoluten Pionierarbeit, wie es DRM noch vor wenigen Jahren gewesen sei. "Aber es stellt sich sehr schnell heraus, ob man die richtigen Partner an Bord hat." Coremedia sei gleich beim Kick-Off-Meeting mit unterschiedlichen Ländervertretern in Spanien dabei gewesen - und habe die Feuerprobe bestanden. Vor allem bei den darauffolgenden Meetings und Telefonkonferenzen seien die Vertreter der Firma "durch hohe Professionalität" aufgefallen: kompetent, flexibel und termintreu.

Im Vorfeld allerdings hatten neben den Technikexperten des Telekommunikationsunternehmens auch die Finanzexperten des Konzerns die Firma aus Hamburg gecheckt. Denn es wäre ein absolutes Desaster, wenn ein Partner wie Coremedia, der für eine Schlüsseltechnologie im Projekt DRM verantwortlich zeichnet, dabei in finanzielle Turbulenzen geriete: Projekte wie dieses sind auf Jahre hin angelegt, erzählt Born. Da muss die finanzielle Basis der Partner natürlich solide sein.

Die größte Gefahr: Abhängigkeit Hinzu kommt, dass der Partner sicher sein muss, dass Coremedia nicht nur die technischen Hürden nehmen kann, sondern auch in der Lage ist, eine entsprechende Unterstützung zu leisten, wenn die neuen Angebote ans Netz gehen. Da man bei Vodafone europa- und sogar wehweit denkt, kann da einiges an Anfragen zusammenkommen. Mehr als ein Dutzend unterschiedliche Betreibergesellschaften in Europa sind es, die ihre Portale im Idealfall gleichzeitig freischalten, von denen sich die Kundschaft Klingeltöne, Musik, Spiele und Filme herunterladen soll.

Für Coremedia bedeutet das Einsatz rund um die Uhr. Das heißt auch, dass ihre Mitarbeiter Projekte weitgehend auf sich gestellt abwickeln. Das ist der Preis für die geringe Größe. So reisen Coremedianer etwa zu ihren Projekten nach Japan schon mal allein, statt wie sonst üblich mit einem ganzen Tross von Experten. Das sei für die Kunden natürlich häufig überraschend, sagt Stamer. Aber am Ende mache es ihnen nichts aus. Schließlich wolle ohnehin jeder am liebsten mit dem vertrauten Ansprechpartner arbeiten.

Davor, wie die kleine Firma die großen Aufgaben löse, habe er hohen Respekt, sagt auch Andre Lönne, bei Siemens als Leiter für Multimedia Solutions verantwortlich. Coremedia habe sein Vertrauen jedenfalls noch nie enttäuscht. Und Vertrauen sei bei schnellen Geschäften wie es Multimedia und Telekommunikation sind, entscheidend.

Nichtsdestotrotz ist es für eine Firma wie Siemens nicht ohne Risiko, mit kleinen Partnerunternehmen zusammenzuarbeiten. Schließlich wählen Siemens-Kunden den Konzern aus München nicht nur wegen seiner Kompetenz aus, sondern auch, weil seine schiere Größe Verlässlichkeit und Solidität signalisiert. Und wenn eines der Partnerunternehmen den Anforderungen nicht gerecht wird, ist es am Ende der Konzern, der bei seinen Auftraggebern dafür geradestehen muss. "Da würden Schuldzuweisungen gar nichts nützen", sagt Lönne. Deshalb setzt er auf "echte Partnerschaft". Denn nur wenn man auf Augenhöhe mit seinen Partnern arbeite, könne man auch komplizierte Projekte erfolgreich abwickeln, ist er überzeugt.

Auf Augenhöhe kann ein kleinerer Partner nur agieren, wenn seine Abhängigkeit von einem einzelnen Kunden nicht zu groß ist. Das betonen sowohl Vodafone-Mann Thomas Born als auch Andre Lönne. Denn eine kleine Firma könnte nur allzu leicht ins Trudeln geraten, sollten sich bei ihrem Hauptauftraggeber etwa zeitliche Verzögerungen oder neue Entscheidungen ergeben.

Coremedia jedenfalls läuft nicht Gefahr, abhängig zu werden. Denn sie hat neben dem Bereich DRM mit den Content-Management-Systemen noch ein weiteres starkes Geschäftsfeld. Es stört Kunden wie Vodafone auch nicht, dass die Hamburger auch für die Konkurrenz von der Deutschen Telekom arbeiten - alles, was den kleineren Partner auf sichere Fuße stellt, ist den Konzernen lieb. "Die Großen setzen sogar darauf, dass sie von dem Know-how profitieren können, das Coremedia bei anderen Kunden erwirbt", sagt Coremedias Marketingmann Willms Buhse. Die geringe Größe sei mitunter sogar ein echtes Pfund, mit dem die Kleinen wuchern können: Die Konzerne könnten sicher sein, dass der kleinere Partner alles tue, um sie zufrieden zu stellen.

Bei Vodafone und Siemens jedenfalls gibt es auch diesbezüglich keinen Anlass zur Klage. Beide Partner schätzen Coremedia nicht zuletzt, weil das Unternehmen sie immer wieder mit neuen, guten Ideen befeuere, so die Fachleute aus den Konzernen.

Dass die Zusammenarbeit mit den Großen dennoch nicht ganz unproblematisch ist, beweist ein Großkunde, der zwar nur Gutes über die kleine Firma aus Hamburg zu berichten hat, sich aber auf Geheiß der Konzernzentrale nicht äußern darf. Wohl auch, weil Coremedia zum ernst zu nehmenden Konkurrenten für die eigenen Produkte geworden ist.

Das ist eine ganz neue Rolle für die Hansestädter - und nicht die einzige Herausforderung, der sich Coremedia stellen muss. Im Kielwasser von Vodafone ist aus dem national agierenden ein global operierendes Unternehmen geworden. Mittlerweile bekommt Coremedia von überall auf der Welt Anfragen, vor allem aus Asien, einem der interessantesten Märkte in der Telekommunikationsbranche überhaupt. Deshalb prüfen die Hamburger zurzeit neue Vertriebsstandorte in Fernost. Das wäre ein großer Schritt. Und kein einfacher dazu. Manche der Experten befürchten schon, dass das Unternehmen aufgrund ihres Erfolges bald nicht mehr genügend Leute haben könnte, um die Mitarbeiter der Kunden mit der Software vertraut zu machen.

Bei Coremedia sieht man das Problem - gibt sich aber entspannt. Wachsen solle die Firma weiter in kleinen Schritten - wie bisher. Denn: "Man muss nicht unbedingt groß sein, um mit Konzernen Geschäfte zu machen", sagt der Chef Stamer. Aber man müsse professionell sein und bei allem seine Grenzen kennen.

Ein wenig Glück gehört wohl auch dazu.