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Neue Flughöhe

Bombardier baut Flugzeuge, U-Bahnen, ICEs. Der kanadische Konzern ist ein Fixstern des Transportwesens. Und immer in Turbulenzen, die zum radikalen Kurswechsel zwingen.




Ein Blick aus seinem Bürofenster genügt, und Pierre Beaudoin weiß, wie es um seine Firma steht. Der 43-jährige Präsident und Chief Operating Officer (COO) der Luftfahrtsparte von Bombardier, schaut auf das Rollfeld des Flughafens Pierre Elliott Trudeau in Montreal. Dort rollt die Konkurrenz vorbei. Ein Airbus A319 von Air Canada. Eine Boeing 737 von Contintental Airlines. Ein Regionaljet der brasilianischen Marke Embraer, mit dem American Airlines eben aus New York angekommen ist.

Beaudoin denkt ans Durchstarten, und das muss er auch. Seine Aerospace-Abteilung ist mit knapp acht Milliarden Dollar Umsatz im Geschäftsjahr 2004 der drittgrößte zivile Flugzeughersteller der Welt. Jetzt ist der Enkel des Firmengründers Joseph-Armand Bombardier gefordert, diese Position zu halten. Zwischen all die Konkurrenz soll deshalb ein neuer Bombardier-Jet rollen, der drei Milliarden Dollar Entwicklungskosten verschlingen wird. Und der sich auf das Gebiet des dicken Duos im Flugzeuggeschäft vorwagt: Boeing und Airbus.

In den kommenden sechs Monaten fällt die Entscheidung, ob die C-Serie (CS), der neue Großjet von Bombardier, wirklich gebaut wird. Zuvor muss Beaudoin Regierungssubventionen aushandeln: 700 Millionen Dollar für die Fertigung in Kanada oder Großbritannien, je nachdem, wer zahlt. Weitere 700 Millionen Dollar müssen seine Zulieferer in neue Technologien investieren. Und dann müssen noch ein, zwei bedeutende Airlines das Bestellformular für das neue Flugzeug unterschreiben.

Nun schwimmen die meisten Fluglinien zurzeit nicht in Geld. Für Bombardier kommt der Druck aber auch noch von einer anderen Seite. Der Konzern baut nicht nur kleine und mittlere Jets, sondern auch alles, was auf Schienen rollt: U- und Straßenbahnen, Nahverkehrszüge, Lokomotiven sowie Hochgeschwindigkeitszüge wie den ICE. Und Bahngesellschaften, Verkehrsbetriebe und Kommunen sind gegenwärtig ebenfalls nicht mit vollen Kassen gesegnet. Bombardiers Schienen-Sparte verschlang bereits über 600 Millionen Dollar an Umstrukturierungskosten.

Dagegen geht es dem Flugzeuggeschäft noch gut. Bei Regionaljets, die bis 90 Passagiere aufnehmen können, beherrscht das Unternehmen rund zwei Drittel des Marktes. "Den Markt haben wir in den neunziger Jahren erfunden", sagt Beaudoin mit sichtlichem Stolz. Bei den Business Jets, jenen bis zu 45 Millionen Dollar teuren Privatmaschinen für Unternehmenskapitäne, Stars und Staatsoberhäupter, hat Bombardier einen Marktanteil von etwa 25 Prozent und liegt damit hinter Gulfstream auf dem zweiten Platz. Ein gutes Geschäft, zumal die Inneneinrichtung - dicker Teppich, Edelholzfurnier und, falls gewünscht, auch Duschen für die exklusive Kundschaft - ebenfalls in Montreal gefertigt werden und als Sonderausstattung pro Jet mindestens noch mal acht Millionen Dollar zusätzlich kosten.

Die Auftragsbücher für Business- und Regionaljets sind voll. Aber das Transportwesen ist sehr abhängig von der wirtschaftlichen und politischen Großwetterlage. So zögern seit dem 11. September 2001 Firmen bei der Anschaffung neuer Jets, und Airlines lassen Optionen platzen. Auch Auftraggeber wie die Deutsche Bahn stornieren seit einiger Zeit Aufträge. Vor vier Jahren hat Beaudoins Vater Laurent DaimlerChrysler das deutschen Schienenkonglomerat Adtranz abgekauft; das Hauptquartier von Bombardier-Schiene ist in Berlin.

Damals peilte man Höhenflüge an. Dann setzte die Schubumkehr ein. "Wir haben ein paar aufregende Jahre hinter uns", sagt Pierre Beaudoin. Bis April 2006 werden noch mindestens 2000 Arbeitnehmer im Aerospace-Bereich und weitere 7600 in der Abteilung Schienenverkehr ihren Job verlieren. Drei Werke in Europa wurden bereits dichtgemacht, vier weitere werden in diesem Jahr folgen. Von den Kürzungen sind alte deutsche Eisenbahnbau-Standorte wie Görlitz, Hennigsdorf bei Berlin und Nürnberg betroffen. Das Werk Ammendorf soll komplett geschlossen werden.

Ein Konzern verordnet sich neues Denken: sowohl-als-auch statt entweder-oder Einst der Liebling der kanadischen Börse, vermeldete das Unternehmen mit 15,8 Milliarden Dollar Umsatz für das Geschäftsjahr 2005 das dritte Jahr in Folge einen Verlust. Die Bombardier-Aktie schwächelt; die Schuldverschreibungen der Firma wurden auf Junk-Status herabgestuft, was nötige Kredite verteuert. Anthony Scilipoti, Analyst bei Veritas Investment Research in Toronto, sagt: "Bombardier kämpft seit 2001 ums Überleben und hat sich langsam stabilisiert. Im Moment treten sie auf der Stelle." Beaudoin beschreibt die Lage so: "Wir können auf ein stolzes Erbe zurückblicken, aber wir müssen unsere Unternehmenskultur neu erfinden." Dabei gehe es um drei Dinge: Ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem die Mitarbeiter inspiriert seien. Für die Zufriedenheit der Kunden lange nach einer Kaufentscheidung zu sorgen. Und Kosten zu sparen.

Das mit Hochdruck vorangetriebene Programm für den neuen Mittelstrecken-Jet ist das Pilotprojekt für die Beförderung eines diversifizierten Industriekonzerns ins 21. Jahrhundert. Dazu hat sich Bombardier frisches Blut ins Unternehmen geholt. Zum Beispiel Gary Scott, früher bei Boeing. Dort war er unter anderem für die Markteinführung der 737 und 757 verantwortlich gewesen. Seit März 2004 arbeitet er in einem Neubau auf der anderen Seite des Rollfeldes in Montreal, um dafür zu sorgen, dass der neue CS-Jet ein Erfolg wird. " Boeing ist gut, wenn es um große Maschinen geht, aber mir war klar, dass Bombardier die besten Chancen hat, ein Flugzeug in dem bislang vernachlässigten Marktsegment um die 100 Sitzplätze einzuführen", sagt er. Der Job ist für Scott ein Abenteuer: "Die C-Serie ist etwas Besonderes - ein ebenso kühner Vorstoß auf neues Territorium, wie es der Jumbo Jet einstmals für Boeing war." Um die Machbarkeitsstudie innerhalb eines Jahres zu schaffen, suchte sich Scott in nur sechs Wochen ein Kernteam von 20 Fachleuten zusammen - aus dem Konzern und von Konkurrenten und Kunden wie Boeing und Delta Air Lines. Dann baute er ein Entwicklungsprogramm mit heute insgesamt rund 450 Leuten auf. Seine Mannschaff belegt jetzt zwei Stockwerke in dem Neubau in einem Industriepark, rund 175 Mitarbeiter von Zulieferern belegen eine weitere Etage.

"Vorher war dieser Betrieb entweder- oder", sagt Scott. "Entweder war man im Verkauf und Marketing oder in der Ingenieurabteilung oder in der Fertigung. Wir haben unsere Abteilung nach einem Sowohl-als-auch-Modell umgebaut. Die Rollen und Verantwortlichkeiten überlappen sich. So werden die Wege kurzer, und Fragen lassen sich schneller klären." An Fragen herrscht kein Mangel: Lange bevor ein neues Flugzeug am Computer entworfen werden kann, muss die Marktforschung aktiv werden, um Passagierströme und Airline-Strategien auszuloten.

Vor allem aber musste Bombardier ein Konzept entwickeln, um den Fluggesellscharten nicht nur neue Maschinen, sondern ein umfassendes Dienstleistungspaket aus langfristigem Service verkaufen zu können. Denn im Flugverkehr gibt es nur noch hauchdünne Margen. Airlines kämpfen darum, ihre indirekten Kosten in den Griff zu kriegen und Sitzplätze zu füllen. Da wollen sie sich nicht mit den direkten Kosten von Anschaffung und Betrieb eines Jets belasten. Aus diesem Grund sei eine durchdachte Produktunterstützung so wichtig, sagt Scott. "Wenn wir einen neuen. Flieger verkaufen wollen, geht es nicht um den Kauf an sich. Das sind die Flitterwochen. Ein Flugzeug bleibt 20 bis 30 Jahre in Betrieb - das ist die Ehe, um die wir uns kümmern müssen: von der Finanzierung bis zur regelmäßigen Wartung und dem Ersatzteil-Management. Ich sage das so oft, dass ich mich anhöre, als ob ich einen Sprung in der Platte habe - aber wenn wir in diesem Markt gewinnen wollen, müssen wir umdenken und die Unternehmenskultur ändern." Bombardiers Regional- und Business-Jets gelten als technisch solide, aber die zähe Bürokratie hat dazu geführt, dass die Firma bei Befragungen zum Kundendienst auf dem letzten Platz landete. Das soll mit dem neuen Jet ganz anders werden: "Wir haben einen Missionsauftrag!", sagt Scott. Um den zu erfüllen, wurden nicht nur die Zuständigkeiten verändert, sondern auch eine Reihe neuer Planungs- und Fertigungsprogramme eingesetzt, mit deren Hilfe beispielsweise noch Jahre später zurückverfolgt werden kann, warum ein bestimmtes Bauteil verwendet wurde.

Im September 2005 wissen die Missionare mehr. Dann fällt die Entscheidung über den Bau der C-Serie, dann zeigt sich, ob die seit fünf Jahren betriebenen Studien realistisch waren.

Der Markt für Mittelstrecken-Jets ist interessant. Das hat die Konkurrenz allerdings auch erkannt Benjamin Boehm, der das CS-Programm managt, ist optimistisch: "Das Segment von 100 bis 149 Sitzplätzen wird bisher sträflich vernachlässigt." Entweder seien kleinere Jets gestreckt oder größere Maschinen gestutzt worden. Beide Varianten seien nicht optimal. Bombardier verspricht potenziellen Kunden 15 bis 20 Prozent niedrigere Betriebskosten, und Boehms Job ist es, das dazu notwendige Bündel aus Technik und Service zu schnüren.

Der Sohn deutscher Einwanderer hat zur Jahrtausendwende bereits an einer Machbarkeitsstudie für einen größeren Regionaljet namens BJR-X gearbeitet, der allerdings nie über das Reißbrett-Stadium hinauskam. Nun, glaubt Boehm, sind die Vorzeichen günstiger: "Das Unternehmen, die Technologie und der Markt sind reif dafür." In den kommenden zwei Jahrzehnten könnten 5000 bis 6000 Maschinen verkauft werden.

Bis der CS-Jet im Jahr 2010 startbereit ist, werden Airlines weltweit rund 4000 Flugzeuge aus Altersgründen ausrangieren. Dazu kommt das Wachstum beim Passagieraufkommen zwischen mittelgroßen Städten. Bei Bombardier hofft man auf 50 Prozent Marktanteil. Das Programm würde sich bereits ab 50 bis 60 verkauften Flugzeugen pro Jahr rechnen, sagt Michael Boyd, ein Berater der Luftfahrtindustrie in Denver. Bombardiers Prognose klinge also solide, die Frage sei nur, wie der Konzern auf einem ihm unbekannten Markt Fuß fassen wolle. Denn der CS-Jet ist für große Airlines gedacht - den traditionellen Partnern von Boeing oder Airbus. Deren Maschinen sind mit nur 100 Passagieren zwar nicht ausgelastet, aber Service und Wartung lassen sich vereinheitlichen, wenn alle Jets aus einem Haus stammen.

Als Chance für Bombardier könnte sich erweisen, dass die Großen zurzeit andere Sorgen haben: "Sie müssen sich um ihre neuen Riesenvögel kümmern", sagt Karl Moore, Management-Professor an Montreals McGill-Universität, der Bombardier seit Jahren beobachtet. Der Konzern fliege "unter dem Radar der beiden Mega-Anbieter".

Dort operiert allerdings bereits eine andere Firma: Embraer aus Brasilien. Das ehemalige Staatsunternehmen wird ab Oktober seinen ersten mittelgroßen Jet ausliefern, der knapp unter 100 Sitzplätze bietet. Embraer hat nach eigenen Angaben bereits 343 Bestellungen für seine neue Jet-Familie vorliegen. "Die große Frage ist", sagt Richard Aboulafia von der Luftfahrtberatungsfirma Teal Group, "ob die Airlines in fünf Jahren noch Bedarf für einen funkelnagelneuen Mittelstrecken-Jet haben werden, wenn Bombardiers C-Serie einsatzbereit ist. Es kann gut sein, dass Airbus, Boeing und Embraer dieses Segment bereits besetzt haben." Die Lage bleibt also schwierig, aber das ist nichts Neues für das kanadische Unternehmen. Sein Gründer Joseph-Armand Bombardier und dessen Schwiegersohn Laurent haben ihren Kopf mehrmals aus der Schlinge gezogen, indem sie neue Märkte erschlossen. Der Enkel Pierre Beaudoin muss zur Inspiration nur in der Firmengeschichte nachlesen. Sie begann mit einem ausrangierten Ford Model T, aus dem der Kaufmannssohn Bombardier in der elterlichen Garage sein erstes Schneemobil baute - das ideale Fahrzeug, um sich in Quebecs hartem Winter fortzubewegen. 1942 gründete er sein eigenes Unternehmen, vor allem das Militär war auf die Schneemobile scharf. Doch 1948 beschloss die Regierung, die meterhoch verwehten kanadischen Straßen künftig zu räumen. Bombardier musste sich etwas Neues einfallen lassen. Und baute - mit großem Erfolg - kleine Schneemobile für Privatleute, die damit in der Wildnis umherfahren konnten.

Mit dem Ölschock 1973 war eine weitere Wende fällig. Der Schwiegersohn des Firmengründers setzte nun auf den öffentlichen Personennahverkehr. Und wurde mit dem Auftrag belohnt, die Montrealer Metro für die Olympischen Spiele 1976 mit mehr als 400 U-Bahn-Waggons zu beliefern. Bombardier Transportation wurde in den Folgejahren zu. einem der größten Hersteller von Schienenfahrzeugen. Ende der Achtziger wagte sich das Unternehmen auch in die Luft und kaufte innerhalb weniger Jahre eine Hand voll Flugzeughersteller: die kränkelnde staatliche Marke Canadair, Short Brothers aus Belfast, außerdem Learjet in Kansas und de Havilland. Aus dem globalen Quartett formte Beaudoin 1992 die Abteilung Aerospace.

Mit ihr schuf Bombardier in kurzer Zeit einen neuen Markt: den der kleinen Regionaljets, die zwischen kleinen und großen Flughäfen pendeln und dafür sorgen, dass die Airlines an den großen Drehkreuzen ihre Langstreckenmaschinen füllen können. Bombardier war die erste Firma, die sich auf dieses Neuland vorwagte. Im November 1992 ging das Regionaljet-Programm mit der Lufthansa CityLine als erstem Kunden, in den Linienbetrieb. Seitdem hat Bombardier knapp 1300 Regionalmaschinen ausgeliefert.

Großes hatte man auch mit der Schienen-Sparte vor: 1995 kaufte Bombardier die Waggonfabrik Talbot, 1998 die Deutsche Waggonbau. Der anhaltende Boom versorgte den gesamten Transportsektor mit Aufträgen von U-Bahnen in Ballungszentren bis zu Hochgeschwindigkeitszügen in Spanien und den USA. Der Umsatz verdreifachte sich zwischen 1996 und 2002, die Belegschaft wuchs von 25 000 auf 80 000 Mitarbeiter.

Der größte Coup gelang 2001, als die Kanadier Daimler-Chrysler das Eisenbahnkonglomerat Adtranz für 725 Millionen Dollar abkauften. Bombardier katapultierte sich damit auf einen Schlag an Konkurrenten wie Frankreichs Alstom und Siemens vorbei und war der weltgrößte Waggonbauer. Mehr als die Hälfte aller leichten Schienenfahrzeuge rollen in Europa, und der Kontinent verfügt zudem über die mit Abstand größte Flotte an Langstreckenzügen. Wer dort produziert, hält um Arbeitsplätze besorgte Kommunalpolitiker bei Laune und kann Aufträge einfahren, die sich trotz der dünnen Margen von weniger als zehn Prozent lohnen. Vorausgesetzt, es gibt Bestellungen.

Wer als Flugzeug- und Waggonbauer überleben will, muss vor allem eines bieten: Service Die Aufträge aber blieben aus, und Adtranz erwies sich rasch als Mühlstein. Das Sammelsurium alter Werke von Portugal bis zur polnischen Grenze musste grundüberholt werden - und die allgemeine Flaute hält bis heute an. John Paul Macdonald, der Firmensprecher, sagt: "Im Transportbereich machen wir jetzt durch, was wir vor drei, vier Jahren im Luftfahrtbereich bereits angepackt hatten: Kosten senken, Stellen streichen, Werke schließen oder zusammenlegen, Betriebsprozesse straffen. Erst wenn das läuft, kann man darangehen, die Unternehmenskultur zu ändern." Auch im Schienenverkehr soll dann das Sowohl-als-auch - Programm Wunder wirken. Wie schwer es ist, vom eingefahrenen Gleis zu kommen, davon berichtet Wolfgang Tölsner. Er ist COO der gesamten Transportation-Sparte. "Die Branche macht seit 1990 einen intensiven Konsolidierungsprozess durch, aber keiner hat die Herausforderungen konsequent angepackt. Den großen Wurf wagt Bombardier erst jetzt", sagt er bei einem Besuch des Werkes Kassel, das früher zur Traditionsmarke Henschel gehörte. Dort werden seit 2001 ausschließlich elektrische und Diesel-Lokomotiven hergestellt, die Bombardier von Deutschland bis nach Malaysia ausliefert.

Der Auftragsbestand zeigt, woran die Branche krankt: Während 2002 noch 120 Loks produziert wurden, waren es 2004 weniger als 100, dieses Jahr werden es 70 bis 80 sein. Tölsners Job ist es, den alten Eisenbahnerstolz mit neuen, schlanken Fertigungsprozessen in Einklang zu bringen. Bei Besuchen in Werken wie diesem, wo Jobs wegfallen, wird er mit Pfeifkonzerten begrüßt. Er sagt: "Wir müssen den Wandel in die Köpfe der Leute kriegen, auch wenn das Werksschließungen bedeutet." Etwas besser wird die Stimmung, wenn Tölsner " sportlichen Wettbewerb" zwischen den Standorten fordert. Knallhart werden die Betriebe nach den Kriterien Durchlaufzeit, termingerechte Lieferung, Stundensatz, Sicherheit und Qualität eingestuft. Der Transportation-Chef setzt auf die Flexibilität der Jugend und einen engeren Schulterschluss mit Lieferanten, um das meiste aus jenen Standorten herauszuholen, die nach der Umstrukturierung erhalten bleiben. Das Umdenken geht über die reine Fertigung hinaus. In Ländern, die ihre Eisenbahn wie Großbritannien privatisiert haben oder wie in Osteuropa umbauen, ist Bombardier als Dienstleistungsanbieter sehr aktiv: Bahnlinien sollen sich nach dem Vorbild von Airlines darauf konzentrieren, Sitzplätze zu verkaufen.

Die Komplexität moderner Züge kommt diesem Konzept entgegen. Bahnbetreiber kaufen komplette Systeme, sodass Integration und technische Probleme am Generalunternehmer oder einem Konsortium hängen bleiben. Das hat Vor- und Nachteile. Wenn die Toiletten (wie beim ICE), die Bremsen (wie beim amerikanischen Acela) oder ein Teil der Software (wie beim Monorail-Zug in Las Vegas) streiken, muss Bombardier die schlechte Presse ertragen - selbst wenn das Unternehmen nichts für die Panne kann. Auch deswegen ist der enge Kontakt zum Partner - von der Planung bis zur Wartung - so wichtig.

Wie sich damit Zeit und Kosten sparen lassen, übt Bombardier im größten Eisenbahnwerk Europas in Hennigsdorf bei Berlin, wo heute noch 2400 Menschen arbeiten. Es ist ein Beispiel für die moderne Mischfertigung in einer schwächelnden Branche: Auf dem Gelände arbeiten dieselben Teams an U-Bahnen für München oder China, an der neuen Marschbahn von Hamburg nach Sylt und am ICE. "Unsere Größe bietet keine Absicherung für die Zukunft", sagt der Standortmanager Rainer Strauß, der ebenso wie Tölsner die Werftenkrise durchmachte, bevor er ins Eisenbahngeschäft umstieg. "Aber wir haben fast alle Kompetenzen unter einem Dach, und das ist gut fürs komplexe Projektmanagement." Damit die Mitarbeiter flexibel bleiben, werden sie verstärkt geschult. Zudem hat Bombardier dafür gesorgt, dass sich rund 20 externe Firmen auf dem 800000 Quadratmeter großen Gelände angesiedelt haben, die dem Schienengeschäft alles von Plastikteilen bis Zahnrädern zuliefern. Die Belegschaft trägt den Umbau offenbar mit Fassung. "Unter DaimlerChrysler war die Schiene ein Nebenprodukt. Bei Bombardier stehen wir im Mittelpunkt des Geschäftes, und das macht sich positiv bemerkbar", sagt Torsten Braband, der seit 1988 in Hennigsdorf arbeitet. Der Qualitätsanspruch sei geblieben, aber die Betriebsabläufe seien besser geworden. Und dann schiebt er noch nach: "Jammern bringt nichts." Diese Haltung ist vielleicht noch wichtiger als das Sowohl-als-auch-Management und die besten Marktstudien.