POWERPIZZA STATT POWERBOOK

Produkte werden von ihren Benutzern zweckentfremdet. Daraus können Unternehmen viel lernen. Wenn sie ihren Kunden zuhören. Ein Gespräch mit dem Betriebswirtschaftler Franz Liebl über eigenwillige Konsumenten und sich selbstständig entwickelnde Marken.




brand eins: Herr Liebl, Ihr jüngstes Buch über strategisches Marketing und die Vorbilder in der experimentellen Kunst heißt "Cultural Hacking". Was ist das?

Liebl: Der Begriff stand am Ende. Zuerst hatte ich eine Ansammlung von Strategien, die später darunter subsumierbar wurden. Ich habe Ende der neunziger Jahre viele Leute kennen gelernt, die ganz Verschiedenes getan haben, dabei allerdings eine Gemeinsamkeit hatten: Sie gingen alle anders an die Dinge heran, und zwar gegen den Mainstream gerichtet, dabei aber nicht unbedingt antikommerziell. Es ging stets um Ansätze des Eindringens in fremde Systeme und um eine Neucodierung.

Haben Sie dafür konkrete Beispiele?

In "Cultural Hacking" stelle ich eine Reihe von Künstlern und Aktivisten vor. Zum Beispiel Fiona Raby und Anthony Dunne, die so genannte Placebo Products schaffen. Das sind Objekte, die Bekanntes aus unserer Lebenswelt neu zusammenbringen. Darunter ist ein so genannter Compass Table, ein Tisch mit 25 integrierten Kompassen, die nach allen Richtungen ausschlagen, sobald elektronische Geräte in der Nähe sind. Interessant ist da die Frage: Wie gehen Menschen mit so einem Gegenstand um, dem sie selbst eine Bedeutung geben müssen, der Unbekanntes sichtbar macht?

Etwas populärer ist der Künstler Daniele Buetti, der hoch glänzende Modefotos von Supermodels auf der Rückseite mit einem Kugelschreiber bearbeitet und damit auf der Vorderseite Strukturen erzeugt, die an Brandmale oder Krebsgeschwüre erinnern. Auch hier geht es um eine Umcodierung und Neuformulierung der Dinge, um das Verwenden fremder Systeme für die eigenen Zwecke. Und natürlich um eine Kritik, die die Verhältnisse nicht komplett auf den Kopf stellt, aber doch Fragen aufwirft, die eben nur in solchen Versuchsanordnungen gestellt werden.

Ich habe noch viele weitere Beispiele gesehen, und irgendwann kam mir der Gedanke: Das ist doch nichts anderes als Hacking: ein Versuch, in ein System einzudringen und es gegen sich selbst zu wenden. Von da an habe ich systematisch nach weiteren Hackern gesucht und erstaunlich viele gefunden.

Das klingt ein wenig nach den typischen postmodernen Ansätzen: zitieren, dekonstruieren und dabei unbedingt ganzheitlich sein.

Der Unterschied liegt in dem, was bleibt. Die Postmoderne bleibt bei der Dekonstruktion stehen. Sie vergisst die Rekonstruktion. Bei den Ansätzen, die ich unter Cultural Hacking zusammenfasse, geht es darum, so vorzugehen, dass es nicht beim Zitieren und Plündern bleibt. Der Unterschied ist für mich die Strategie, die Position und das Ziel des Designers oder Künstlers. Es geht also nicht nur um einen netten Gag, sondern um die Absicht: Was ist der große Gedanke, die intendierte Aussage?

Gerade im Design-Bereich gibt es sehr komplexe Ansätze, zum Beispiel von der Gruppe Human Beans, die so genannte Fictional Products entwirrt. Das sind an sich bekannte Produkte, die durch Veränderungen im Material oder der Verpackung zu etwas Neuem werden. Beispielsweise verringern Human Beans die Diebstahlgefahr für Laptops mit einer Pappschachtel-Hülle - das Ergebnis nennen sie Powerpizza. Nur: Angeben kann man mit diesem Gerät natürlich nicht mehr. Und hier beginnen die Fragen.

Und was genau kann man daraus lernen?

Ich glaube: Interaktion. All diese Ansätze zeichnet aus, dass sie mit dem Ansprechpartner, dem Rezipienten, in einen Dialog treten, dass sie mit ihm auf Augenhöhe operieren. Und ich denke, dass sich diese Art der Interaktion mit dem Gegenüber lohnt. Das vergessen die Marketing- und Kommunikationsleute heute leider. Es wird zwar vom Dialog und der Kommunikation mit dem Kunden gesprochen, aber das ist meist eine glatte Lüge. Denn Dialog und Kommunikation heißt eben nicht einseitiges Verkünden, sondern bedeutet Austauschen.

Wir haben zum Beispiel den Ansatz des Storylistening entwickelt, weil man dem Kunden erst mal zuhören sollte. Normalerweise versucht man es andersrum; Man setzt eine Geschichte in die Welt, und der Konsument wird die schon treudoof nachplappern. Aber so funktioniert das nicht. Wenn man seinen Kunden ernst nimmt, tritt man in einen Dialog mit ihm, man startet eine Konversation. Lass den Kunden sprechen! Welche Muster existieren auf Kundenseite, in welcher Lebenswelt bewegt sich der Konsument, welche Kompetenzen besitzt er dort? Erst darauf kann man ein wirkliches Storytelling aufbauen.

Eine Grundfrage ist auch: Wie zweckentfremdet der Konsument Dinge, welches Cultural Hacking betreibt er mit den Produkten der Unternehmen? Welche Funktionalitäten werden gehackt? Da existiert zurzeit eine riesige Lücke zwischen beiden Seiten, die jede für sich hilflos sind: Die Konsumenten bekommen nicht, was sie gebrauchen können, und die Unternehmen wundem sich über Umsatzverluste.

Und wie lässt sich das Ihrer Meinung nach durch Cultural Hacking ändern?

Unternehmen müssen begreifen, dass Konsum ein zweiter Akt der Produktion ist. Der Käufer macht das Gleiche wie der Designer oder Künstler, der Unterschied liegt lediglich in der Strategie. Aber beide Seiten codieren Dinge neu und entfremden sie. Zum Beispiel Turnschuhe. Die sind nicht nur Sportkleidung, sondern häufig Zugangsberechtigungen zu bestimmten Clubs. Oder die Teletubbies: Die eigentlich für Kleinkinder konzipierte Sendung läuft frühmorgens und wird gern von Ravern gesehen, die zu dieser Zeit vollgedröhnt von ihrer Techno-Party kommen.

Komplett unterschiedliche Zielgruppen sind also aus unterschiedlichen Gründen an derselben Sache interessiert?

Genau. Der Begriff dafür ist interpretative Flexibilität. Diese Eigenschaft zeichnet viele erfolgreiche Ideen und Designs aus. Zum Beispiel das Fahrrad. Hier gab es ursprünglich ganz unterschiedliche Gestaltungsformen, wie etwa das Hochrad. Die heute gängige Form hat sich durchgesetzt, weil sie komplett gegensätzliche Interessen in Einklang gebracht hat: auf der einen Seite Geschwindigkeit und Windschnittigkeit für Sportfreaks, auf der anderen Seite Bequemlichkeit für die Gebrechlichen, die Schwierigkeiten beim Aufsteigen auf ein Hochrad hatten.

Ein Paradebeispiel ist auch das Image der Marke Marlboro. Der Marlboro-Mann ist eigentlich der Prototyp des heterosexuellen Machos mit Schnurrbart und Cowboy-Hut. Gleichzeitig sind Schnauzer, Lederhose und ähnliche Attribute in überzeichneter Form aber auch Fetische der Schwulenszene - das haben Wilhelm und Birgit Hein in ihrer Arbeit "Love Stinks - Bilder des täglichen Wahnsinns" gezeigt: Sie filmten unter anderem Marlboro-Plakate, die beschmiert waren mit homosexuellen Anspielungen. Der Marlboro-Mann ist also auch eine schwule Ikone.

Diese Flexibilität in der Interpretation war doch nicht intendiert, oder?

Nicht unbedingt. Viele Dinge sind auch nicht unbedingt intendiert, sondern haben sich eher entwickelt. Es gibt heute Ansätze, die solche Widersprüche thematisieren - die so genannte widerspruchsorientierte Innovationsstrategie trägt den Ansatz bereits im Namen. Die Fragestellung ist: Wie kann man mit einer Lösung von Anfang an Widersprüche adressieren und vereinen? Doch meist, da haben Sie schon Recht, ist das eher Zufall oder entwickelt sich. Beispielsweise wurde in der Medientechnologie der Computer permanent umgedeutet. Anfangs war das eine Maschine zum Rechnen, dann zum Schreiben, dann für Grafik, heute ist es die globale mediale Maschine. Die spricht nun Leute an, die am Anfang wirklich nicht gemeint waren. Wichtig ist es, solche Widersprüche von Anfang an zu denken, die verschiedenen Zielgruppen und ihre Bedürfnisse im Auge zu haben.

Das passiert jedoch meistens nicht. Wenn ich nur daran denke, wie viele Leute gern ein Handy hätten, mit dem man nur telefonieren, SMS schreiben und Adressen speichern kann. Das scheint den Herstellern aber egal zu sein.

Meine Erfahrung zeigt: Das liegt nicht nur am Marketing - das Problem sind die Ingenieure. Die wollen alles in so ein Handy packen und fragen sich, wie das schickste Konvergenzprodukt mit allen Funktionalitäten aussieht. Das sind technikgetriebene Firmen, die interessiert die Kommunikation mit dem Kunden nicht. Die wollen auch nicht wirklich etwas über den Kunden lernen. Gerade bei Konzernen erlebe ich das, die kann man nicht umpolen. Ich weiß nicht einmal, ob Konzerne überhaupt auf die Umwelt reagieren können oder ob das alles systemimmanent abläuft.

In diesem Fall stehen Sie mit Ihren Anregungen auf verlorenem Posten.

Ja, dafür habe ich inzwischen aber einen Riecher bekommen. Wenn Unternehmen meinen, sie müssen nur ein Trendmanagement einführen, weil sie die letzte Trendwelle verpennt haben, macht das keinen Sinn. Ich sage den Verantwortlichen dann, dass wir uns zunächst nicht mit Trends, sondern mit dem Zuhören beschäftigen sollten. Erst Storylistening, dann Storytelling. Ich mache eine Untersuchung bei den Kunden, stelle das der Geschäftsleitung vor, und manchmal passiert es dann, dass auf einmal grundsätzliche Diskussionen über das Geschäftsmodell an sich entstehen. Doch je größer ein Unternehmen ist, desto schwieriger wird das.

Ist der Großkonzern ein Auslaufmodell?

Das liegt nahe. Meiner Meinung nach könnte die öffentliche Aktiengesellschaft bald aktionsunfähig werden. Die Rituale, die ein börsennotiertes Unternehmen durchlaufen muss, führen dazu, dass es keinerlei Strategie mehr implementieren kann, es geht nur noch um die Ergebnisse der nächsten Wochen, alles ist auf Kurzfristigkeit angelegt. Ich finde das wirklich erschreckend. Manchmal habe ich das Gefühl, dass die gesamte Betriebswirtschaft nicht in der Lage ist, Dinge zu Ende zu denken. Ganz schnell gibt es neue Trends und Moden, etwa Wissensmanagement, und das wird dann eingeführt, auch wenn keiner wirklich weiß, was mit dem Thema eigentlich gemeint ist.

Nehmen Sie einen Philosophen: Der würde erst mal Begriffsarbeit machen und versuchen, sich dem Wort zu nähern. Was meinen wir eigentlich, wenn wir von X oder Y sprechen? Da täte der BWL ein wenig Hacking ganz gut. Es gibt schließlich viele Systeme, derer man sich bedienen kann.

Franz Liebl/Thomas Düllo:
Cultural Hacking -Kunst des strategischen Handelns.
Springer. Wien, 2005; 352 Seiten; 37 Euro