POMMES FRITES UND LEICHTE MÄDCHEN

Warum Ethik-Richtlinien Korruption und Selbstbedienungsmentalität von Führungskräften nicht verhindern.




Als ich das mit den gefälschten Abrechnungen und den leichten Mädchen bei Volkswagen las, fiel es mir sofort wieder ein: Es war, wenn ich mich recht erinnere, das Jahr 1988, als ich eine Portion Pommes frites in der Kantine mitgehen ließ. Die Kollegin an der Kasse hatte einen schlechten Tag und ich auch. Ich hab dann später noch mal die Ethik-Richtlinien durchgelesen: Von Pommes frites stand da nichts. Dabei haben wir rund zwei Jahre an den Richtlinien gearbeitet.

In den Workshops mussten wir immer weiße Zettel an die Wand pinnen. Oder grüne. Grün hieß, dass man sich gleich dran halten muss, weiß, erst später. Als alle Kärtchen weg waren, wurde das Ganze als Heftchen an alle Mitarbeiter verteilt. Ich kann mir das mit den leichten Mädchen nur so erklären, dass sie bei Volkswagen keine Heftchen hatten. Und bei Flowtex und beim Hessischen Rundfunk und bei Ikea und bei der Barings Bank wohl auch nicht. Und bei Worldcom und DaimlerChrysler sind die Heftchen vielleicht ausgegangen, oder das mit dem Insider-Handel und den unlauteren Geschäften stand einfach nicht drin.

Dass es in den Chef-Etagen zugeht wie im Zuckerrüben-Basar, haben wir ja immer schon vermutet: Klau und Bilanzfälschung, Scheingeschäfte, Korruption, Spesenbetrug, unlautere Deals und Insider-Handel, schicke Aktienoptionen, millionenschwere Abfindungen, Gehaltserhöhungen, die sich wie der Ölpreis in schwindelnde Höhen absetzen.

Jeden Tag fliegt irgendwo was Neues auf oder eben auch nicht: Da beschäftigt ein leibhaftiger Vorstandssprecher eines Dax-Unternehmens die Ehefrau im eigenen Vorzimmer, da lässt man sich aus dem unternehmenseigenen Weinkeller schnell was nach Hause liefern oder die Ehefrau irgendwohin einfliegen, herumfahren oder zum Friseur kutschieren. Da legt man die Dienstreise flugs nach Australien und hängt wie zufällig einen zweiwöchigen Urlaub an, hält sich während der Arbeitszeit auf dem Golfplatz auf und baut die Vorstandsetage aus, während die Mitarbeiter gerade im Verdichtungsplan zusammengepfercht und ihnen die Telefon- und Internet-Richtlinie, die Geschenk- und Blumen-Richtlinie, die Leasing- oder die Arbeitszeit-Richtlinie eingetrichtert werden.

Wie kann das sein? Schließlich hat man doch in nahezu allen Konzernen an den grünen und weißen Kartellen gearbeitet, kleine Heftchen mit den Ethik-Richtlinien und Unternehmensgrundsätzen gedruckt, an den Corporate Governance Codices gefeilt, hat Ethikräte für die Wirtschaft eingeführt und trägt hochtrabende Corporate-Citizen-Konzepte vor sich her. Und doch hat all das jene Vorstände und Führungskräfte kaum mehr beeindruckt, als wenn sie sich vor einem Marienaltar verneigt und unterwürfig "Loci sancti" in sich hineingemurmelt hätten. Vielleicht verhindern die Hochglanz-Richtlinien, dass sich in der IT-Abteilung ein paar schwere Jungs zusammenrotten, dass die Porno-Hotlines in den Konferenzraum durchgestellt werden oder dass Mitarbeiter den Jaguar des vorgefahrenen Kunden während der laufenden Besprechung bei Ebay versteigern und abholen lassen. Aber zeigen sie dort Wirkung, wo sie wirklich gebraucht würden, nämlich ganz oben? Die Skandale ploppen inzwischen schneller hoch als die heißen Quellen auf Island. Die gescheitgescheitelten Pressesprecher kommen mit den Dementis gar nicht mehr nach, und die Staatsanwaltschaften können ihre Beschlagnahmungsaktionen inzwischen wie die Mullabfuhr planen: Haus für Haus.

Es ist ja nicht allein schlimm, dass diese Dinge auf den Vorstandsetagen passieren, schlimmer ist, dass man inzwischen allen Führungskräften alles zutraut. Wenn Herr Emig und Herr Mohren plötzlich ins Gefängnis kommen, unterstellt man ihren Kollegen weniger helles Entsetzen als vielmehr neidische Bewunderung: Wie geht das mit dem Geld-in-die-eigene-Tasche-Lenken? Wie haben die das gemacht? Das ist doch etwas anderes, als wenn der einfache Mitarbeiter ungelenk einen Satz Druckerpapier am Pförtner vorbeizuschmuggeln versucht - das fällt sofort auf, das haben die nicht gelernt. Das muss man können. Dafür wird man dann auch Vorstand oder Direktor oder Sportchef.

Ein Freund vermutet, dass die Oberen an den Heftchen mit der Ethik gar nicht richtig mitgearbeitet haben. Deshalb wissen sie auch nicht, was drinsteht und können sich auch nicht daran halten. Aber vielleicht läuft es ohne diese ganzen Kartellen ohnehin viel besser? Was würde denn passieren, wenn es keine Heftchen mehr gäbe, sondern nur noch einen einzigen Zettel: "Als Vorstand meines Unternehmens verpflichte ich mich, keine einzige Regelung zu erlassen oder in Anspruch zu nehmen bzw. keine Maßnahme zu ergreifen, die nur mir und nicht dem Wohle des gesamten Unternehmens einschließlich aller Mitarbeiter gleichermaßen dient. Zugleich verspreche ich, dass alle Regelungen, die für mich gelten, auch für alle Mitarbeiter gelten." Und das verspreche ich den Mitarbeitern öffentlich vor Amtsantritt. Ganz demokratisch. Das klingt dann zwar wie ein Gebet oder ein Warnhinweis auf der Zigarettenschachtel, aber es ist immerhin dicht bei Immanuel Kant und dem kategorischen Imperativ.

Ethik-Richtlinien sind eine schöne Sache. Aber was hat der Vorstand damit zu tun?

Meine Erfahrung sagt mir: Die Kärtchen wirken nicht, weil sich Vorstände oft gar nicht mehr als Teil des Unternehmens fühlen. Ethik-Richtlinien und Unternehmensgrundsätze sind in ihren Augen nur für die da unten gut, für die Mitarbeiter, denen man das mal klarmachen muss mit den Pommes frites und den Mädchen. Selbst glaubt man sich da weit drüberstehend, ist sowieso ein besserer Mensch und fast schon als Vorbild auf die Welt gekommen. Selbstüberschätzung, Isolation und fehlendes Fingerspitzengefühl mischen sich mit der Überzeugung, man müsse sich um Wichtigeres als um so abstrakte Dinge kümmern und könne aufgrund der hohen Verantwortung auch mal Sonderrechte in Anspruch nehmen.

Ob mit der Globalisierung auch der Verzicht auf Ethik einhergeht und ob sich in der modernen Arbeitswelt private und berufliche Sphäre so verzahnen, dass das vielleicht sogar mit den Weinflaschen in Ordnung ist, mag man auf langen Tagungen in Tutzing diskutieren. Sicher ist nur, dass Kärtchen und Realität in der Unternehmensführung inzwischen weit auseinander fallen: Eigentlich soll ich - auch in den obersten Führungsetagen - ein Team-Player sein, aber Erfolg habe ich nur, wenn ich rücksichtslos meine Aufgabe gegen alle Widerstände und im Notfall auch gegen meine Vorstandskollegen erledige. Ich soll, sagen die Grundsätze, Mitarbeiter verstehen, bekomme aber nur Punkte an der Börse, wenn ich sie entlasse und das Unternehmen schlanker mache. Ich soll das Unternehmen als Ganzes sehen, muss aber im Aufsichtsrat um meine eigene Haut kämpfen. Ich soll stolz auf mein Unternehmen sein und bin doch nur erfolgreich, wenn ich gnadenlos seine schwachen Stellen identifiziere.

Das ist der Widerspruch, den heutige Ethik-Grundsätze nicht mehr zudecken können: Der Vorstand sitzt zwar im Vorstandsbüro im obersten Stock, und doch steuert er das Unternehmen - mental und gedanklich - von außen, als eine Organisationseinheit, die saniert, reorganisiert, aufgehübscht werden muss für die Zukunft. Er wird umso erfolgreicher, je weiter er sich vom Unternehmen entfernt und je weniger er selbst Teil des Systems ist. Ethik-Richtlinien und Unternehmensgrundsätze sind für ihn ein internes Steuerungsinstrument, nicht aber eine bindende Verhaltensanweisung für ihn selbst. Und damit gibt es letztendlich keinen Kodex, dem er sich unterworfen fühlt.

Offenbar brauchen Vorstände andere Kärtchen als Mitarbeiter - und doch habe ich noch kein einziges Unternehmen gesehen, das einen speziellen Vorstands-Kodex erarbeitet hätte, der festlegt, wo der Vorstand Wein zu kaufen hat, wie das mit den eigenen Frauen und dem Friseur ist, dass ein Dienstwagen eben ein Dienstwagen ist und dass Aktienoptionen entweder für ihn und dann für alle oder für niemanden gelten.

Wenn der oberste Boss, vielleicht einmal im Jahr, nicht nur über die jüngsten Entlassungen und Verlagerungen spricht, sondern - und das hat etwas mit professioneller Kommunikation zu tun - auch Rechenschaft über seinen ganz persönlichen Umgang mit Reise- und Bewirtungskosten, mit Weinkeller, Aktienoptionen und Insider-Wissen ablegt, dann würde es wohl vielen besser gehen.

Dann würde man sehen, dass ein Vorstand wirklich Vorbild sein kann, dass er vorlebt, was er von anderen verlangt, und dass man auch in Vorstandsetagen eine Unternehmenskultur schaffen kann, die weltweit vorbildlich ist - und bei der wir irgendwann keine grünen und weißen Kärtchen mehr brauchen. Keine Ethik-Richtlinien. Und keine Gesetze. Sondern nur noch: Manager von Format.