Ein und alles

Egal, ob Limonade, Büromöbel oder Süßigkeiten – wirklich gute Geschäftsideen sind seltener als vierblättrige Kleeblätter. Dafür reicht eine einzige zuweilen für ein ganzes Firmenleben.




Prinzip FRECHHEIT

Manche gründen eine Firma, um die Menschheit zu beglücken. Der Österreicher Dietrich Mateschitz hat Anfang der achtziger Jahre schlicht keine Lust mehr auf sein Dasein als Geschäftsreisender mit all den anderen grauen Männern in grauen Anzügen. Der Marketingdirektor der Zahnpastafirma Blendax will sein eigenes Ding machen. Und er hat eine Idee. Die stammt zwar nicht von ihm, aber im Geschäftsleben ist der richtige Riecher wichtiger als Originalität. In Asien hatte man ihm gegen den Jetlag einen aus Thailand stammenden billigen Energy Drink serviert, der ihn wieder aufmöbelte. Aus dieser Brause müsste sich auch in Europa etwas machen lassen, denkt er sich und kündigt.

1984 gründet Mateschitz (Sternzeichen Stier) in Fuschl am See nicht weit von Salzburg die Firma Red Bull, sein thailändischer Partner ist mit 49 Prozent beteiligt. Mateschitz überarbeitet die Rezeptur des asiatischen Muntermachers, denkt übers Marketing nach und wartet auf die lebensmittelrechtliche Zulassung. 1987 beginnt der Verkauf der silbrig-blauen Dosen, die unter anderem Vitamine, die Aminosäure Taurin und vor allem viel Zucker und Koffein enthalten – dreimal so viel wie Coca-Cola.

Ein Newcomer ohne Kapital, Fabrik und Logistik macht sich mit nichts als einer Idee daran, den damals festgefügten Getränkemarkt zu erobern. Und seine Frechheit siegt: Heute liegt der Umsatz von Red Bull, das in mehr als 120 Ländern verkauft wird, bei rund 1,7 Milliarden Euro. Der Sportsfreund Mateschitz ist steinreich und kann sich mit eigenem Formel-1-Team, eigener Eishockey- und Fußballmannschaft selbst verwirklichen.

Mr. Red Bull macht vornehmlich das, wozu er Lust hat, auf Interviews hat er derzeit keine. Dafür gibt sein Freund und langjähriger Geschäftspartner Johannes Kastner gern Auskunft. Die beiden Österreicher sind Brüder im Geiste und freuen sich noch heute wie kleine Jungs über ihren Coup: „Manchmal kneifen wir uns und sagen: Ist das wirklich wahr?“ Von Kastner stammt das Marketingkonzept – Dreh- und Angelpunkt der Red-Bull-Story. Als Mateschitz vor 20 Jahren mit seiner Idee in Kastners kleine Frankfurter Agentur kam, sei dem, so erinnert er sich, das Potenzial sofort klar gewesen. „Konsequent verfolgt, musste die Idee zum Erfolg führen. Das sagt einem der gesunde Menschenverstand.“ Konsequenz ist eines von Kastners Lieblingswörtern.

Die Werbung für Red Bull wurde parallel zum Produkt entwickelt, was anderthalb Jahre dauerte und beide viele Nerven kostete. Der Perfektionist Mateschitz ist schwer zufrieden zu stellen, und Kastner war schon kurz davor hinzuwerfen. Der entscheidende Claim – „Red Bull verleiht Flügel“ – sei der „letzte Versuch“ gewesen.

Kleine Anekdote am Rande: Weil der Red-Bull-Gründer zu Beginn kein Geld hatte, um Kastner zu bezahlen, vereinbarten die beiden ein Gegengeschäft: Mateschitz half in der Agentur mit. Insgesamt erarbeiteten die beiden für Kastners Kunden sieben Präsentationen – die allesamt abgelehnt wurden, was der Werber auf die „ hundert Prozent kompromisslosen, konsequenten Vorschläge“ zurückführt.

Diese Haltung ist nach seiner Überzeugung der Grundstein zur Erfolgsgeschichte von Red Bull. Sie begann in Österreich mit einem Werbebudget von rund 350.000 Euro, einigen Radiospots und Verkostungsaktionen aus einem selbst konzipierten fahrenden Kühlschrank, dem Red-Bull-Mini-Cooper mit der großen Dose auf dem Dach. Besonders bei Discogängern erfreute sich die auch „ Koks für Arme“ genannte Limo bald großer Beliebtheit.

Im ersten halben Jahr wurden einige hunderttausend Dosen verkauft, im zweiten etwas mehr als eine Million, im dritten 1,7 Millionen, was genug Geld brachte, um im Fernsehen Werbung zu schalten. Die ironischen Spots mit den Cartoons sind zeitlos gehalten, um breite Kundenkreise anzusprechen, was auch gelang. Die Marketingmaschine, die das Unternehmen treibt, kam immer mehr auf Touren.

Heute wird ein Drittel des Umsatzes in Werbung gepumpt. Unter anderem sponsert der Konzern weltweit rund 550 hippe Sportler und pflegt mit allerlei Events sein dynamisches Image. Trotz zahlreicher Nachahmer – das Rezept ist nicht geheim -behauptet sich Red Bull gut. Alles eine Frage des Images, das Kastner als „ selbstironisch, nonkonformistisch, smart und rebellisch“ beschreibt, „manche sagen, da ist wohl viel von unserer eigenen Persönlichkeit eingeflossen“.

Zur Markenbildung trug in den Achtzigern nicht zuletzt Gratis-Reklame besorgter Eltern und anderer Bedenkenträger bei, die befürchteten, der süße Saft enthalte ein Aufputschmittel, das Jugendliche abhängig machen könnte. Sie setzten Himmel und Hölle in Bewegung und sorgten für allerhand Aufmerksamkeit. In Deutschland war Red Bull zudem wegen einiger hier nicht zugelassener Inhaltsstoffe anfänglich verboten, was zu einem regen Schmuggel aus Österreich führte und den Hype um das Getränk befeuerte, das aussieht wie Apfelschorle und schmeckt wie aufgelöste Gummibärchen.

Wer hätte gedacht, dass dieses Gebräu ein Weltunternehmen begründen könnte? Der passionierte Jeans-Träger Mateschitz hat es damit zum österreichischen Nationalhelden gebracht, der „ kleine Werbetexter“ (Kastner über Kastner) zu einem in zehn Ländern vertretenen Agentur-Netzwerk.

Ideen, die so weit tragen, gibt es nicht wie Sand am Meer. Versuche von Red Bull mit anderen Limos floppten. Kombucha, ein Wellness-Getränk, das Mateschitz ebenfalls aus Asien nach Europa holte, wurde zwar ein Erfolg, aber auch rasch von Handelsmarken angegriffen; der Name ist nicht schützbar. Zurzeit experimentiert Red Bull mit einem Gastro-Konzept für Fingerfood namens „Carpe Diem“ das im Franchise-System ausgebaut werden soll; in Salzburg gibt es bereits ein Restaurant. Aber das ist alles nicht so wichtig, solange der rote Bulle noch fliegt. Mit ihm habe man „gezeigt, was möglich ist, wenn man sich nicht an die Regeln hält“, sagt Kastner. Und prinzipiell, fügt der 58-Jährige hinzu, könne sich diese Geschichte mit einem anderen einzigartigen Produkt auch wiederholen. „Allerdings fehlt vielen Unternehmern die Risikobereitschaft und der unerschütterliche Glaube an sich selbst.“

Prinzip ZUFALL

Auch in der Welt der Waren gelten die Gesetze der Evolution: Damit aus einem schnöden Produkt ein Klassiker wird, muss die Umwelt mitspielen. Nehmen wir zum Beispiel das nach seinem Gründer und dessen Wohnort benannte Unternehmen USM (Ulrich Schärer Münsingen), heute weltweit für sein Büromöbelsystem Haller bekannt. Zu dieser Idee kamen die Schweizer, wenn man der offiziellen Firmenhistorie glaubt, wie die Jungfrau zum Kind. Denn eigentlich beschäftigte sich die 1885 gegründete Firma sehr erfolgreich mit der Produktion von Baubeschlägen.

Die entscheidende Wende nimmt die Unternehmensgeschichte in den frühen sechziger Jahren, als Paul Schärer, heute Verwaltungsrats-Präsident der USM Holding AG, in die Firma eintritt. Er ist ein Fan des modernen Architekten Fritz Haller und überzeugt seine Familie, den Professor mit dem Bau einer flexibel erweiterbaren Fabrik im Stahlbausystem zu beauftragen. Dieser für damalige Verhältnisse futuristische Bau sorgt in Fachkreisen für Aufsehen.

Als auch ein neues Verwaltungsgebäude fertig ist, stellt sich die Frage der Möblierung. Schärer und Haller kommen laut Schärer auf die Idee, das Stahlbausystem von der Makro- auf die Mikroebene zu übertragen. „So entstanden die flexibel erweiterbaren Büromöbel“, sagt Stephan Göckler, ein zurückhaltender Badener mit winzigem Kinnbärtchen und Marketingleiter bei USM Deutschland.

Die Möbel sehen genauso aus wie das Firmengebäude, in dem sie entstehen. Sie bestehen aus Platten, die in verchromte Metallgestelle eingefügt werden. Das tragende Gerüst wird an den Ecken von den charakteristischen Kugeln stabilisiert. Ein Prinzip mit großen Vorteilen: Dank standardisierter Bauteile erlaubt es dem Hersteller eine rationale Produktion und dem Kunden zahlreiche Variations- und Kombinationsmöglichkeiten. Bei Umzug, Firmenerweiterung oder -Verkleinerung kann er seine Möbel an die neuen Verhältnisse anpassen – und bleibt dem Hersteller so über Jahrzehnte hinweg treu.

Dieses Potenzial erkennt man bei USM anfänglich noch nicht. Es bedarf eines Zufalls, damit aus dem großen Wurf auch ein großes Geschäft wird. Eine Delegation der französischen Bank Rothschild ist Ende der sechziger Jahre in der Schweiz unterwegs. Die Banker besichtigen den USM-Bau, verlieben sich in die Möbel und fragen, ob man die nicht auch für sie produzieren könne. USM sagt zu; so entsteht das erste Referenzprojekt, schnell weitere Nachfrage und die Idee, sich ganz auf Büromöbel aus Stahl zu verlegen. USM, die von ihrer Kundschaft entdeckte Firma, wird zum Pionier der individuellen Massenproduktion.

Heute ist das System Haller, das nach wie vor in der Schweiz produziert und von Fachhändlern auf der ganzen Welt verkauft und montiert wird, ein Synonym für stilsichere Büroeinrichtung. Göckler schwärmt von dem Schweizer Charakter des Produktes und den mit ihm verbundenen positiven Assoziationen: „Neutralität, Solidität, Qualität.“ Hinzu komme seine Wandelbarkeit: Nur eine Schreinerarbeit könnte noch individueller an Räume angepasst werden.

Das System Haller ist die milchende Kuh der Firma, es trägt den Löwenanteil zum Umsatz bei, obwohl mittlerweile drei weitere Programme im Angebot sind. Möbel sind schwer neu zu erfinden, das liegt in ihrer Natur: Ein Regal ist ein Regal ist ein Regal. 1999 hat USM versucht, die Abhängigkeit vom Klassiker zu verringern und seine Innovationskraft zu demonstrieren. Man brachte ein Modell namens Eleven 22 für die New Economy auf den Markt: flexible, Platz sparende Möbel mit integrierter Beleuchtung, Akustikelementen, Rollos et cetera, ideal für größere Hallen, wie sie damals gern als Büros genutzt wurden. Doch die New Economy hielt deutlich kürzer als ein Schreibtisch, und das Geschäft mit Eleven 22 lief nie richtig an.

Umso intensiver hegt und pflegt man das System Haller. Gegen Konkurrenten, die es nach Ansicht von USM kopieren, geht das Unternehmen von jeher rigoros und meist mit Erfolg vor. 1988 gelang es den Firmenanwälten sogar, Fritz Hallers Baby in einem Verfahren vor dem Oberlandesgericht Frankfurt als „Werk der angewandten Kunst zu schützen“, was die Konkurrenz nachhaltig beeindruckte.

Benjamin Gugelberger und Ulf Braun allerdings nicht. Die beiden Stuttgarter entwickelten in ihrem kleinen Designbüro Formfarm vor zwei Jahren ein Büromöbelsystem, das sie Spinoff nannten. Es besteht ebenfalls aus Platten und Metallgestellen, die von Würfeln mit einer patentierten Steckverbindung zusammengehalten werden. USM reagierte prompt mit einer Unterlassungserklärung, bei Zuwiderhandlung drohten den Formfarmern 250.000 Euro Strafe.

Gugelberger und Braun stellten Spinoff trotzdem bei der Kölner Büromöbelmesse vor, was USM per einstweiliger Verfügung zu verhindern suchte. Während die Juristen vor dem Frankfurter Landes- und Oberlandesgericht stritten, recherchierte das Duo in alten Prozessakten und Fachzeitschriften. Und es kam zu einem erstaunlichen Ergebnis: Bei Hallers „angeblicher Schöpfung“ handele es sich in Wirklichkeit um ein Plagiat des damals bereits bestehenden Systems Abstracta des dänischen Designers Poul Cadovius. In einer ausführlichen Dokumentation listete Formfarm die Ähnlichkeiten auf. USM zog daraufhin die einstweilige Verfügung zurück.

Bei USM spricht man ungern über diese Auseinandersetzung und wenn, dann in Juristendeutsch. In einer Argumentationshilfe für die Vertriebspartner heißt es, der Plagiatsvorwurf sei unrichtig, die Frankfurter Richter seien lediglich der Auffassung gewesen, dass Spinoff „nicht mehr in den urheberrechtlichen Schutzbereich des USM-Haller-Systems fällt“. Das Urheberrecht als solches sei dadurch nicht berührt. Man werde sich weiter gegen etwaige Nachahmer wehren.

Spinoff hat sich bis jetzt nicht zu einer bedrohlichen Konkurrenz für USM entwickelt. Die Formfarmer klagen wie viele in der Möbelbranche über die maue Konjunktur. Jenseits des Urheberstreits zeigt USM Haller, dass Geschäftsideen vor allem in die Zeit passen müssen. Und dass ihr Potenzial zuweilen lange verborgen bleibt. So erwies sich ausgerechnet die Haltbarkeit des Systems Haller – das zu Beginn des Wegwerf-Zeitalters entstand – als Glücksfall für das Unternehmen: „Weil man unsere Möbel nicht wegwirft, sondern sie neuen Gegebenheiten anpasst, fallen kontinuierlich Nachkäufe und Umbauten an“, sagt Stephan Göckler „ Deswegen ist unser Umsatz in den vergangenen, für die Möbelbranche sehr schwierigen, zwei, drei Jahren nicht so massiv eingebrochen wie bei anderen Herstellern.“

Prinzip KONSEQUENZ

Holger Strait ist Hanseat vom Scheitel bis zur Sohle und trotzdem fröhlich, was möglicherweise an seinem hohen Serotoninspiegel liegt. Der geschäftsführende Gesellschafter des Hauses Niederegger isst jeden Tag 200 Gramm Süßes, um zu testen, ob die Marzipanherzen, -brote, -happen und die vielen anderen Artikel aus seinem Lübecker Werk gut gelungen sind. Wenn mal keine Leckerei greifbar ist, leide er unter „Entzugserscheinungen“, sagt der überraschend schlanke 5 8-Jährige im marineblauen Jackett mit Goldknöpfen.

Für ihn beginnt nun wieder die gute dunkle Jahreszeit, in der sich die Leute häufiger Naschereien mit dem rotgoldenen Holstentor auf der Verpackung gönnen und die Marzipan-Tagesproduktion auf 30 Tonnen treiben. Niederegger macht schon seit fast 200 Jahren aus Mandeln, Zucker und „einem kleinen Geheimnis“, das gehütet wird wie das von Coca-Cola, Marzipanmasse. Die wird anschließend in alle erdenklichen Formen gebracht und meist mit Zartbitterschokolade überzogen.

Marzipan, immer nur Marzipan. Damit ist das Unternehmen so erfolgreich, dass viele Leute bei Lübeck automatisch und noch vor Thomas Mann an Marzipan denken. Die Lübecker ihrerseits, schon immer überaus eingenommen von ihrer Stadt, verbreiten Niederegger-Produkte in Form von Gastgeschenken auf der ganzen Welt. „Die Symbiose zwischen Stadt und Unternehmen ist einmalig und zum beiderseitigen Vorteil“, so Strait.

Dazu gehört auch der Marzipan-Mythos: Im Jahre 1407 herrscht in Lübeck Hungersnot; die Speicher werden nach Essbarem durchsucht, man findet Mandeln und Zucker, formt aus der Masse Brotlaibe – lateinisch: Pan – und verteilt sie am Markustag unter den Armen. Klingt gut, stimmt aber nicht. Marzipan stammt aus dem Orient und wird mit den Kreuzzügen über den Handelsplatz Venedig nach Europa gebracht. In Deutschland dürfen zunächst nur Apotheker Marzipan herstellen, es gilt noch bis zum 18. Jahrhundert als Heilmittel. Erst 1714 bekommen Lübecker Zuckerbäcker die Erlaubnis zur Produktion. Allerdings können sich damals wegen des hohen Zuckerpreises nur wirklich Reiche Marzipan leisten – bis 1801 die erste Rübenzuckerfabrik ihre Arbeit aufnimmt und es erschwinglich wird. Lübeck wird neben Königsberg zur Marzipan-Metropole.

Fünf Jahre später beginnt die Firmengeschichte von Niederegger mit dem aus Ulm stammenden Konditor Johann Georg Niederegger. Er lässt sich von der napoleonischen Besatzung in Lübeck nicht irritieren, macht sich dort selbstständig und entwickelt die bis heute im Wesentlichen unveränderte Marzipan-Rezeptur. Niederegger ist ein guter Geschäftsmann und sehr qualitätsbewusst, was ihm bald einen guten Ruf und unter anderem Aufträge der russischen Zarenfamilie einträgt. Seine Nachkommen bleiben dieser Linie treu; auf der Wiener Weltausstellung 1873 wird ihr Marzipan mit der Goldmedaille prämiert, viele weitere Auszeichnungen folgen.

Mit Holger Strait ist das Familienunternehmen in der siebten Generation angelangt, er wurde im wahrsten Sinne hineingeboren: 1946 kam er im damaligen Werk zur Welt. Die Familie wohnte dort, weil ihr Haus von der englischen Besatzungsmacht okkupiert worden war. Nach Banklehre, BWL-Studium und Manager-Jobs bei Xerox in den USA und bei Jacobs in Bremen trat er 1980 in die Geschäftsleitung des Familienbetriebes ein und übernahm sechs Jahre später mit seiner Frau sämtliche Gesellschafteranteile. Sie sind die einzigen Hersteller von Marzipan ohne zusätzlichen Zucker. Es gibt dafür eine Art Reinheitsgebot, das vom Verein zum Schutz des Herkunftsgewährzeichens „Lübecker Marzipan“ überwacht wird (Erster Vorsitzender: Holger Strait).

Der Traditionsbetrieb mit 500 festen Mitarbeitern, die vor Weihnachten und Ostern von Saisonkräften unterstützt werden, ist kerngesund. In der Branche schätzt man den Jahresumsatz auf mehr als 100 Millionen Euro. Zahlen kommentiert Strait zwar nicht, erzählt aber, dass man auf dem insgesamt stagnierenden deutschen Markt wachse und besonders in Skandinavien und Großbritannien erfolgreich sei. Ganz ohne Werbung; ein Versuch mit einem TV-Spot vor zwei Jahren wurde nicht wiederholt.

Das Credo der Niedereggers ist ganz einfach: keine Experimente. „Wir sind immer bei unserem Kerngeschäft geblieben: Marzipan in bestmöglicher Qualität“, sagt Strait. Die Firma verarbeitet ausschließlich Mandeln aus dem Mittelmeerraum, obwohl kalifornische – die qualitativ der „holländischen Tomate“ entsprächen – deutlich billiger wären. Stolz ist der Chef auch auf das aufwändige Herstellungsverfahren der Marzipanmasse, die in Kupferkesseln geröstet wird.

Weniger ist mehr, das ist die Devise der Firma, die schon aufs Premiumsegment gesetzt hat, als es den Begriff noch nicht gab. „Wir haben den Verlockungen des Massenmarktes besonders in den sechziger und siebziger Jahren widerstanden“, sagt Strait. Bis heute lasse er sich nicht auf Rabattschlachten ein und verkaufe auch kein Rohmarzipan weiter, „weil wir nicht wollen, dass andere über diese Qualität verfügen“.

Geändert hat sich trotzdem einiges im Laufe der Zeit. „Wenn mein Großvater wüsste, dass es Niederegger bei Karstadt gibt, würde er sich im Grab umdrehen“, scherzt der Enkel. Nach dem Massensterben vieler Fachgeschäfte ist Karstadt Straits wichtigster Kunde. Er und seine Kollegen denken außerdem ständig darüber nach, was man mit Marzipan so machen kann. Cappuccino zum Beispiel und Likör, einige der neueren Entwicklungen.

Dass Niederegger im kommenden Jahr sein 200. Jubiläum feiern kann, ist einem feinen Gespür dafür zu verdanken, was geht – und was nicht. Strait erzählt von einem guten Kunden, der zu seinem 90. Geburtstag eine Torte mit seinem Porträt bestellen wollte. „Das haben wir abgelehnt, weil uns die Vorstellung, die Enkel könnten den Großvater stückweise verzehren, nicht gefiel. Wir stellen grundsätzlich auch keine sexuellen Motive her, obwohl es durchaus Anfragen gibt. Wir sind ein Traditionsunternehmen – wir müssen nicht jede Mode mitmachen.“ ---