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Der übermütige David

Dies ist die Geschichte einer agilen Software-Firma.
Sie überlistet den übermächtigen Konkurrenten und wird sehr erfolgreich. Und rechnet nicht mit Goliaths Rache.




• Eigentlich ist Jürgen Kurz beim Software-Hersteller Quark Inc. für Produktentwicklung zuständig. Aber bevor er im September bei der alljährlichen großen Konferenz einen Ausblick auf die mit Spannung erwartete neue Version des Programmes QuarkXPress 7 geben konnte, musste er erstmal über das sprechen, was die Zuhörer mindestens genauso interessiere wie neue Layout-Werkzeuge: besseren Kundendienst und technische Betreuung. Man habe die Zahl der Außendienstmitarbeiter verdreifacht, berichtete der Quark-Manager, und den technischen Kundendienst um 60 Prozent aufgestockt. Anrufe an die Hotline würden im Schnitt in 30 Sekunden oder schneller beantwortet.

„In den vergangenen Jahren war die Kundenbetreuung nicht akzeptabel. Wir hatten leider nicht so viele Leute parat, wie es angebracht gewesen wäre“, redet Firmensprecher Glen Turpin ein paar Tage später die Probleme schön, die zur rhetorischen Flucht nach vorn führten. Genaue Zahlen zum „dramatisch aufgestockten“ Personal nennt er allerdings nicht. Er verrät lediglich, dass eine Außenstelle des Unternehmens in Hamburg auf 15 Mitarbeiter erweitert worden und ein altes Quark-Büro in Ludwigsburg wiedereröffnet sei. Viel lieber spricht Turpin über das neue grüne Logo in Form eines stilisierten Qs-Symbol für die Aufbruchstimmung im Unternehmen. Und über die tollen neuen „Features“ jener Software, mit der bislang noch der Großteil aller Zeitungen, Zeitschriften und Anzeigen auf der Welt hergestellt werden. Die Betonung liegt auf „noch“. Denn Quark im Jahr 2005 ist eine Marke im permanenten Belagerungszustand. Bis vor kurzem waren die Programme aus Denver der weltweite Standard, wenn es um das Design und die Herstellung hochwertiger Drucksachen am Computer ging. Kein Grafik- oder Designstudent konnte einen Abschluss machen, ohne an der Software ausgebildet worden zu sein. Redaktionen, Verlage und Anzeigenagenturen lieben die Programme. Aber sie hassen die Bedingungen, die ihnen der unangefochtene Marktführer diktiert: stolze Preise, horrender Kundendienst, technische Unterstützung nur gegen Bezahlung und Updates, die Jahre auf sich warten ließen. Die Arroganz des Siegers kommt Quark nun teuer zu stehen. Das Quasi-Monopol des Unternehmens im Verlagswesen wird derzeit von einem hungrigen Konkurrenten Lizenz für Lizenz geschliffen. Der Quark-Killer heißt InDesign und stammt aus dem Hause Adobe Systems. Berühmt wurde die Firma durch ihr universell lesbares Dateiformat PDF und das dazugehörige kostenlose Programm Acrobat Reader. Der kalifornische Herausforderer hat aus Quarks Fehlern gelernt, das vor gut fünf Jahren mit erheblichen Kinderkrankheiten eingeführte Programm InDesign kontinuierlich verbessert und in seine breite Palette interaktiver Designwerkzeuge integriert. Vor allem aber schenkt Adobe den Kunden jene Aufmerksamkeit, die sie beim Branchenführer so lange vermissten.

Quarks Anteil neuer Lizenzen für Layout-Programme in den USA ist 2005 auf knapp 52 Prozent zusammengeschnurrt, während Adobe kontinuierlich zulegt und inzwischen bei 48 Prozent liegt – so die Zahlen des Marktforschungsunternehmens NPD Group. In Deutschland kamen vergangenes Jahr auf eine neue Quarklizenz vier neue Adobe-Lizenzen.

Der Einbruch blieb nicht ohne Folgen: Erst stiegen beide Quark-Gründer aus, seit Juni sucht das Unternehmen einen neuen CEO. Die Zahl der Mitarbeiter am Firmensitz in Colorado ist seit 2002 von 440 auf 170 gefallen, während mittlerweile 1400 Entwickler im indischen Punjab zuarbeiten. Eine Zeit lang kursierten sogar Gerüchte, Quark werde komplett ins billigere Indien übersiedeln.

Wenn Quark dieser Tage Schlagzeilen macht, dann meist, weil wieder ein großes Haus zur Konkurrenz wechselt – wie zum Beispiel gerade »Bild«. »Focus« und weite Teile des Bauer-Verlags sind bereits abgesprungen, ebenso die Magazine des US-Verlags Condé Nast. „Noch hat Quark den beherrschenden Marktanteil, aber das wird sich in den nächsten Jahren ändern“, sagt Chris Swenson voraus, der für die NPD Group den Markt für Layout-Software beobachtet. „Für das Unternehmen gibt es in naher Zukunft nur eine strategische Priorität: zu verhindern, dass weitere Kunden verloren gehen. Wer einmal umstellt, den werden sie kaum zurückgewinnen.“ Wie kann ein kleines und deswegen vermeintlich agiles Software-Unternehmen, das seine Nische so gut wie vollständig beherrschte, so zurückfallen? Und kommt Quark wieder aus dem Quark, bevor es zu spät ist? Die Anleitung zur Wiederauferstehung könnte ironischerweise Widersacher Adobe liefern. Denn Quark musste erst einmal dessen bahnbrechendes Layout-Programm PageMaker abservieren, um sich an die Spitze zu schieben. InDesigns Marsch durch die Redaktionsstuben ist bereits das zweite Kapitel einer Schlacht, die vor 20 Jahren begann. Ohne Adobe hätte die Revolution namens Desktop Publishing – also die Herstellung von Druckvorlagen am Monitor – gar nicht stattgefunden.

Gegründet haben Adobe Systems 1982 zwei frustrierte Mathematiker am legendären Palo Alto Research Center (Parc) des Kopiermaschinen-Herstellers Xerox. John Warnock und Charles Geschke hatten einen neuartigen Standard entwickelt, mit dem die gerade entwickelten Laserdrucker in der Lage waren, ein gleich bleibend präzises Druckbild zu erzeugen. Ein Buchstabe war nichts anderes als eine Formel, die jeder Drucker verstand. Die Tüftler nannten ihre Erfindung Interpress und hofften auf eine rasche Anwendung der Technik.

Doch dazu kam es nie. Als Xerox das Projekt wie so viele der an Parc entwickelten Innovationen in die Schublade legte, machten sich Warnock und Geschke selbstständig und gründeten im Dezember 1982 Adobe Systems. Ihre neue Druckersprache tauften sie PostScript, sie verwandelte vom Computer übermittelte Daten in beliebige Schriftarten, -stile und -größen. Im März 1983 lief der erste Laserdrucker mit PostScript.

1. Quark sticht Adobe beim Desktop Publishing aus

Kurz darauf klingelte das Telefon bei Adobe. Am Apparat war Steve Jobs, CEO der neuen Computerfirma Apple. Er wollte die Technik des Duos für einen neuen, preiswerten Laserdrucker aus dem Hause Apple verwenden. Jobs zückte rasch das Scheckbuch, gab dem Adobe-Duo anderthalb Millionen Dollar Vorschuss für die PostScript-Lizenz und investierte noch einmal 2,5 Millionen Dollar in das junge Unternehmen. Als der Apple-Chef kurz darauf Adobe ganz kaufen wollte, ließen Geschke und Warnock ihn allerdings abblitzen. Zum Coup, der jeden Apple-Besitzer zum kleinen Gutenberg machte, fehlten noch zwei Dinge: ein Katalog von Schriften und ein Layout-Programm. Die Schriften waren in fast allen Fällen das geistige Eigentum von Herstellern industrieller Setzmaschinen wie Linotype. Dieses Traditionsunternehmen holte Adobe rechtzeitig zum Start des Apple-Laser-Druckers Anfang 1985 an Bord. Zum Layout-Programm verhalf der ehemalige Zeitungsprofi Paul Brainerd, der die Aldus Corporation gegründet und eine neuartige Software namens PageMaker entwickelt hatte. Er nannte sein Konzept Desktop Publishing und trat eine Lawine los, die bis heute weiterrollt. Im Juli 1985 kam PageMaker auf den Markt und ein Jahr später hatte sich Adobes Umsatz bereits vervierfacht. Mitte der neunziger Jahre kaufte das Unternehmen den einstigen Weggefährten Aldus. In der Zwischenzeit war Quark Inc. aus Denver auf den Plan getreten. Bereits 1981 hatte der 27-jährige Programmierer Tim Gill die Firma gegründet. Er schrieb erst ein Textverarbeitungsprogramm für den Mac, bevor er 1987 QuarkXPress den Markt brachte. Diese Software war im Gegensatz zu PageMaker nicht für Laien gemacht, die daheim Vereinsbroschüren oder Fanzines herstellen wollten, sondern für professionelle Anwender im oberen Marktsegment: Verlage und Druckhäuser.

QuarkXPress und das darauf beruhende Herstellungsverfahren, das den Arbeitsfluss vom Layout über die Redigatur bis zur Lithografie dramatisch vereinfachte, war ein durchschlagender Erfolg und wurde rasch zum Standard. Im Jahr 1998 besaß Quark rund 80 Prozent Marktanteil bei Layout-Programmen – während PageMaker zum Mühlenstein um Adobes Hals geworden war. „Das Programm war der Turmbau zu Babel“, räumte Adobe 2002 in einer ansonsten eher an Heiligenverehrung erinnernden Festschrift zu seinem 20. Geburtstag ein. „Niemand wusste, wie große Teile der Software funktionierten.“ „Adobe hat sich Anfang der neunziger Jahre die Butter vom Brot nehmen lassen, weil PageMaker den vermeintlich größeren Markt des Büro-Publishing ansprach, während sich Quark auf die Profis bei Agenturen und Verlagen konzentrierte“, erinnert sich Tim Wohlberg. Er war bei Adobe Deutschland 1999 maßgeblich an der Einführung des „Quark-Killers“ InDesign beteiligt. „Insofern hatten wir am Anfang das Spiel fast verloren, weil wir erst lernen mussten, den Markt zu verstehen.“ Intern hatte das Projekt, mit dem San Jose späte Rache für den Meuchelmord an PageMaker nehmen wollte, den Codenamen K2 – der angeblich am schwersten zu besteigende Gipfel der Welt.

2. Quark Verlegt sich darauf, seine Kunden zu ärgern

Quark war nach langen Jahren als Klassenbester nicht nur übermütig, sondern auch selbstgefällig geworden. Designer und Verlagsexperten bekamen keine Antwort, wenn sie den Kundendienst mit Problemen, Wünschen oder Hinweisen auf Software-Fehler ansprachen. QuarkXPress 4.1 etwa kam 1999 heraus und blieb fast vier Jahre lang die Version, mit der Kunden auskommen mussten. Schlimmer noch, als Apple ab Ende 2000 sein neues Betriebssystem OS X einrührte, gab es keine dazu passende Quark-Version. Ein böses Versäumnis, weil gerade die Medienindustrie eine der wenigen Apple-Hochburgen ist.

Adobe dagegen hatte ab der ersten Version von InDesign 1999 den Finger am Puls der Verlagswelt gehabt, Fehler ausgebügelt, Feedback eingeholt und mit Version 2.0 eine stabile – Software auf dem Markt, die auf Apples neuem Betriebssystem lief. Steve Jobs hatte sich wieder einmal als nützlicher Verbündeter erwiesen.

„Gut die Hälfte unserer Nutzer arbeiten an Macs, und sie mussten ab 2000 große Investitionsentscheidungen treffen“, sagt Mark Hilton, bei Adobe für den Geschäftsbereich Creative Suite zuständig, zu dem InDesign gehört. „Quark hatte den Ruf auf weg, nicht gut auf seine Kunden zu hören. Wir kamen mit dem Versprechen auf den Markt, innovativ zu sein. Dafür wurden wir belohnt.“ Das innovative Image speist sich nicht nur aus der Anstrengung, ein komplett neues Publishing-Programm zu schreiben, das aus leicht aktualisierbaren Modulen besteht, sondern es zugleich in ein über die Jahre breit angelegtes Software-Portfolio einzubetten, bei dem Quark als Nischenanbieter nicht mithalten kann.

Der Unterschied lässt sich mit drei Buchstaben erklären: PDF. Adobe mochte die Zeichen der Zeit beim Ableben des Desktop-Pioniers PageMaker verschlafen haben, aber gleichzeitig hatte es mit dem Programm Photoshop für die Bildbearbeitung, mit Illustrator für das Grafikdesign und vor allem mit dem „tragbaren Dateiformat“ PDF seit 1993 den Markt für digitale Dokumente aufgerollt. Selbst wer mit Quark etwa Magazinseiten gestaltete, kam an Adobe nicht vorbei. Er musste die Fotos „photoshoppen“ oder die Druckvorlagen als PDF an die Druckerei übermitteln. „Wir haben den Markt sehr genau studiert und gemerkt, dass der normale Nutzer zwei bis drei unserer Programme laufen hat“, sagt Hilton.

Die logische Schlussfolgerung: Warum nicht alle Adobe-Programme bündeln, die Bedienung vereinheitlichen und den nahtlosen Austausch von Objekten ermöglichen? Nichts anderes hatte Microsoft mit seinem Programm Office vorgemacht. Das Ergebnis heißt Creative Suite und ist seit 2003 auf dem Markt. In Deutschland ist das Bündel der wichtigsten Adobe-Programme samt InDesign für etwas mehr als 1400 Euro zu haben – Konkurrent Quark verlangt für das reine Layout-Programm 1599 Euro.

Mit dieser Strategie hatte schließlich der Microsoft Explorer schon den Browser-Pionier Netscape vom Markt gefegt. Allerdings ist beim Desktop Publishing der Herausforderer auch technisch überlegen. „Wenn man einmal umgestiegen ist und die Suite installiert hat, gibt es keinen Grund mehr, zu Quark zurückzukehren“, sagt der Art-Direktor eines großen deutschen Verlags. „Nach zwei Wochen Eingewöhnung geht die Arbeit leichter, weil alles zueinander passt. Das Einzige, was einen noch beim alten Programm hält, ist der menschliche Faktor – man hat sich über die Jahre an Quark gewöhnt.“ Diese Erfahrung machte auch einer der früher glühendsten Verfechter von Quark. David Blatner aus Seattle hatte bis vor kurzem den Spitznamen „Mr. QuarkXPress“ in der Designerbranche. Er hat mehr als ein Dutzend Bücher zum Thema Desktop Publishing geschrieben. Aber seit InDesign 2.0 auf den Markt kam, hat er die Seiten gewechselt. „Adobe hat das bessere Programm entwickelt, und es ist nicht so sündhaft teuer. Da gibt es nichts zu überlegen. Theoretisch ist nichts unmöglich, aber ich glaube nicht, dass Quark noch die Kurve kriegt. Der immer noch große Marktanteil aus alten Zeiten wird langsam dahinschmelzen, selbst wenn die neue Version 7 technisch überlegen sein sollte.“ Der Grund für seinen Pessimismus ist auf einem weiteren Schlüsselmarkt zu finden, den Herausforderer Adobe früh erkannte und von Beginn an ins Visier genommen hat: Universitäten, insbesondere Design- und Grafikschulen überall auf der Welt. Nirgendwo ist Marketing für das Unternehmen effektiver: Wer im Studium ein Programm bedienen und schätzen lernt, will später damit weiterarbeiten. „Wir haben von Anfang an den Bildungsmarkt als ein wichtiges Ziel identifiziert und ein eigenes Team zusammengestellt, das sich nur die Hochschulen vornahm“, sagt Adobe-Manager Hilton.

Das hieß nicht nur, mit Universitäten massiv verbilligte Studentenpreise für die Software auszuhandeln, sondern dafür zu sorgen, dass die Bedienung von InDesign auch gelehrt wird. „Es gibt kaum noch eine Hochschule, die ihr Designprogramm mit Quark bestreitet, wie es in den neunziger Jahren üblich war“, sagt der einstige Quark-Fan Blatner. „Und wer beides anbietet, lässt meiner Erfahrung nach Quark schnell fallen.“ Ein Beispiel ist die Designabteilung an der Universität Kalifornien in Los Angeles mit hundert Studenten, die komplett auf Adobe umgestellt hat. „Wir waren ein Quark-Laden, aber mehrere Faktoren haben uns umgesummt“, sagt der IT-Manager Harb Maroun. „Am wichtigsten war uns, dass Adobe zuhörte und an unserem Feedback interessiert war. In der ersten Fassung des Programms gab es reichlich Fehler. Aber wenn man seine Kritik irgendwo loswerden kann und schon bei der nächsten Version merkt, dass die Anregungen aufgenommen wurden, ist man geneigt, damit weiterzuarbeiten.“ An diesem Trend wird nach Marouns Meinung auch die vage für Anfang 2006 angekündigte Version 7 von QuarkXPress nichts ändern. „Sie mag technisch Neues bieten. Doch wie viele neue Features braucht man wirklich noch, wenn man mit InDesign zufrieden ist?“ Kann Quark das Image vom trägen Ex-Monopolisten loswerden, der von den Zinsen seiner glorreichen Vergangenheit lebt? „Viele Leute in der Branche sehen uns als Legende des Desktop Publishing, aber nicht unbedingt als innovative Marke“, gesteht Quark-Manager Hans Hartman. „Unser neues Logo symbolisiert nur den Schlussstrich unter einem internen Wandel: uns zu öffnen, mehr am Kunden auszurichten und technisch innovativ zu sein. Wir müssen die Botschaft rüberbringen, dass Quark wieder etwas Aufregendes ist!“ Leicht wird das nicht. Denn heute geht es nicht mehr allein ums Layouten, sondern darum, Dokumente in einer vernetzten Welt für viele Vertriebskanäle gleichzeitig aufzubereiten. Alles kann und wird veröffentlicht, und zwar sofort. Eine Zeitung ohne Web-Seite mit Video- oder Audio-Funktion oder Blog ist ebenso ein Ding der Vergangenheit wie ein Katalog, den es nur auf Papier gibt, oder eine Behörde, die Broschüren und Formulare zum Herunterladen entwirft und dann den Bürger zum Ausdrucken und handschriftlichen Ausfüllen zwingt.

3. Bei Quark fällt der Groschen. Zu spät

Adobe werkelt seit einem guten Jahrzehnt an diesem Dokumentenpuzzle – ohne zu wissen, was langfristig daraus werden würde. „Als wir PostScript entwickelten, gab es weder einen klar identifizierbaren Markt noch einen Kundenkreis“, sagte der Firmengründer John Warnock im Jubiläumsjahr 2002. „Potenzielle Kunden benutzten noch keine Computer, als wir das Programm erfanden. Photoshop kam auf den Markt, als die Rechner viel zu klein waren, um wirklich produktiv damit arbeiten zu können. Acrobat haben wir vier Jahre vor dem Siegeszug des Internets entwickelt, aber es hat seine Absatzmärkte gefunden, als weltweite Kommunikation zur Norm wurde.“ Erst jetzt zeichnet sich langsam ab, wie alle diese Teile zusammenpassen. Wenn ein Unternehmen heute beispielsweise ein Formular für den Kundendienst ins Netz stellt, kann es dort seine Produkte dreidimensional darstellen. Und der Kunde kann mit seiner Maus markieren, wo genau ein Produkt beschädigt wurde. Datenbanken können automatisch Quittungen erstellen, die nach zwei Wochen ihre Gültigkeit verlieren oder sich nur zweimal weiterleiten lassen. Layouter können Magazinseiten mit ein paar Klicks ins Web stellen oder für den Versand aufs Handy umformatieren. Die Möglichkeit, so mit Dokumenten umgehen zu können, kann heute häufig den inhaltlichen Wert übersteigen.

Multimediale Inhalte und das integrierte Management der Nutzungsrechte sind das nächste große Schlachtfeld für die Gutenbergs des 21. Jahrhunderts. So wundert es nicht, dass Adobes CEO Bruce Chizen vor kurzem die Übernahme des Web-Programmierhauses Macromedia beim US-Kartellamt beantragt hat. Bekommt er grünes Licht, verfügt Adobe über eine weitere zukunftsweisende Technik: Flash-Animationen, das sind kleine Audio- und Videodateien, die in Dokumente integriert werden können und die kein umfangreiches Wiedergabeprogramm benötigen.

Was Verlage damit anfangen werden, ist noch unklar. Der Markt bleibt in Bewegung. Und irgendwo tüftelt vermutlich jemand bereits am InDesign-Killer – vielleicht in Denver, vielleicht irgendwo anders auf der Welt. ---