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Der blinde Fleck

In diesem Land, so heißt es, gäbe es keine Chancen und keine Möglichkeiten mehr. Wann waren wir eigentlich das letzte Mal beim Augenarzt?




Und ob ich schon wanderte im finsteren Tal, fürchte ich kein Unglück.
(Psalm 23)

I. Sehtest (gratis)

Wir alle kennen die Geschichte vom Licht am Ende des Tunnels. Umgeben von der Finsternis stolpern wir voran. Vorwärts. Hin zum Licht.
Ein Ausweg? Neue Hoffnung?
Oder ein D-Zug?
Was das weiße Licht wirklich bedeutet, merkt jeder, früher oder später. Sicher: Was morgen kommt, weiß niemand, aber um wie viel leichter wäre es, wenn uns ein Licht aufginge, das den Tunnel erhellt. Und wo, dürfen wir fragen, ist der Schalter? Was könnten wir sehen, wenn der Tunnel hell wäre? Ein Sehtest macht es klar. Nehmen wir mal, zum Beispiel, das Internet, aber nein, das ist zu groß, das kann niemand mehr übersehen, nehmen wir etwas Kleineres, das im großen Internet drinsteckt, nehmen wir den Internet-Handel, den E-Commerce. Ist davon die Rede, denken die meisten – vom Sparkassen-Filialleiter über beamtete Wirtschafts-Weise bis zum Bankdirektor – sofort an ein größeres Eisenbahnunglück. Ereignet hat es sich, wie jeder weiß, zu Anfang dieses Jahrzehnts, nachdem einige Hochgeschwindigkeitszüge mangels Masse entgleisten. Das nennt man im Volksmund das Platzen der Internet-Blase.

In diesem Zusammenhang ist es nicht ganz uninteressant, wie das menschliche Sehvermögen in einem Tunnel funktioniert. Die Rede ist vom Tunnelblick. Der ist, so viel ist bekannt, nach vom recht gefährlich, weil er nur ein winziges Ziel fixieren kann – und ob das nun ein D-Zug oder ein Ausgang ist, weiß, wie gesagt, kein Mensch. Wenn allerdings vom Internet, genauer: dem E-Commerce die Rede ist, funktioniert der Tunnelblick auch, wenn man zurückschaut. Alles, was man sieht, ist, ganz hinten, ganz klein, so ungefähr im Jahr 2001, 2002, eine Explosion, Schrott-Trümmer, Fetzen der geplatzten Blase. Rundum: die Finsternis. Mit eingeschalteter Tunnelbeleuchtung sieht das allerdings etwas anders aus. Im vergangenen Jahr überschritten laut Angaben des Branchenverbandes Bitkom die Umsätze mit E-Commerce in Deutschland die 200-Milliarden-Euro-Schwelle. 202,6 Milliarden Euro waren es, um genau zu sein, 76 Prozent mehr als im Jahr zuvor.

Nur zum Vergleich: Discounter wie Aldi, Lidl, Plus, Penny-Markt, Netto und Kollegen, die so erfolgreich sind, dass alle darüber reden, haben in ihren Filialen im gleichen Zeitraum Waren im Wert von etwa 50 Milliarden Euro verkauft.

II. Nervus opticus

Verwirrt? Kein Wunder. Das liegt an der Dunkelheit im Tunnel. Und daran, dass wir alle was im Auge haben. Unsere Netzhaut nimmt Licht und Schatten auf. Aber irgendwo müssen diese Informationen auch weitergeleitet werden, nämlich zum Gehirn, und dafür ist der Sehnerv, der Nervus opticus, zuständig. 

An der Verbindungsstelle des Sehnervs mit der Netzhaut ist kein Platz für Lichtrezeptoren. Dieser Teil des Auges sieht nichts – das ist der blinde Fleck. Eigentlich müsste man diese Region den Illusions-Fleck nennen. Denn die ewige Finsternis des blinden Flecks wird im Gehirn einfach zu einer Realität zurechtgebogen. In der Großhirnrinde werden die fehlenden Informationen auf die vorhandenen Daten, die die sehenden Teile der Netzhaut erreichen, umgelegt. Ein brillanter Trick. Unser Gehirn geht einfach davon aus, dass die Dinge, die wir zum Teil schon kennen, sich so verhalten wie gewohnt, auch wenn sie von der Netzhaut gar nicht erfasst werden. Ein nicht so kleiner Teil dessen, was wir mit eigenen Augen zu sehen glauben, ist also nichts weiter als das Produkt einer ausgeklügelten Hochrechnung. Einerseits ist das ein wenig traurig. Denn das heißt, dass einiges, was wir zu sehen glauben, nichts weiter ist als Einbildung. Andererseits ist das aber noch lange keine Entschuldigung dafür, etwas zu übersehen. Die Realität zum Beispiel. Die Illusion des blinden Flecks entsteht nämlich nur dann, wenn wir auf etwas starren, statt den Kopf, in dem sich Augen und Hirn befinden, zu bewegen.

Neues erkennen heißt, sich zu bewegen – und hier schlägt nicht nur die Stunde der Sozialpsychologen, die den Begriff des blinden Flecks schon vor vielen Jahrzehnten als das erkannten, was er im wirklichen Leben ist: ein Abwehrmechanismus. Der macht das Leben einfacher. Bis der Zug kommt.
Das muss nicht sein.

III. Kopf bewegen

Matthias Schrader zum Beispiel, Vorstandsvorsitzender und Mitbegründer der Hamburger Internet-Agentur SinnerSchrader, saß einst, vor fünf Jahren, in einem der Waggons, die mit rasendem Tempo in den Tunnel einfuhren. Vor neun Jahren, in der Steinzeit des Internet-Zeitalters, hatte er mit seinem Partner Oliver Sinner sein Unternehmen gegründet, und zwar deshalb, weil er seinen Kopf bewegte und damit den blinden Fleck überwand. Er erkannte, wie einige andere, „dass man Produkte und Dienstleistungen im Internet ganz hervorragend verkaufen kann, dass das der Weg ist, den der Handel in den kommenden Jahren gehen wird. Und dass es ganz logisch ist, dass die Kunden, viel mehr als je zuvor bestimmen werden, was Produzenten und Dienstleister anbieten. Und dass wir deshalb so schnell und so gut wie möglich den Draht zwischen den Menschen, die Produkte kaufen, und denen, die sie herstellen und mit ihnen handeln, verstärken müssen“. Den Draht zwischen Menschen also. Das ist im Grunde die Idee von E-Commerce.

Das sagen viele. Aber wer hat es begriffen? Kunden, also Menschen, treiben die Wirtschaft? Das wird nicht immer so gesehen.

Sicher: E-Commerce war 1996 bestenfalls ein Versprechen. Das Web war weitgehend textlastig, der Datenverkehr elend langsam. Produkte online zu zeigen, vielleicht auch noch in bewegten Bildern und mit Farben und Tönen – das war reine Zukunftsmusik, kundengetriebene Ökonomie im Internet reiner Zweckoptimismus.

Das Unternehmen wuchs in den folgenden Jahren, und zwar zunächst nicht deshalb, sondern trotzdem. Grelle Blitze erhellten den deutschen Tunnel, ganz viele. Man glaubte im Allgemeinen Folgendes an den Wänden zu sehen: Im Internet kann man wahnsinnig viel Geld verdienen. Womit? Wenn man im Internet ist. Punkt. Nun sind Blitze als Lichtspender nicht gerade klasse, man sieht alles nur kurz und auch ein wenig ungenau. Aber im Tunnel war man sich schnell einig: Wir müssen rein ins Internet. Dann wird alles gut.

Bei SinnerSchrader lief dementsprechend alles ganz prima, bis im Jahr 2001 die Waggons des Internet-Hypes den Tunnel erreichten. Peng, pardauz! Zu schnell, zu leicht sei das alles gewesen, sagt Schrader heute. Die Züge waren rasend schnell, aber mit viel zu wenigen Passagieren, also Kunden, besetzt: „Wir hatten im Jahr 2000 in ganz Deutschland gerade mal zwei Millionen Menschen, die über einen Internetzugang verrügten. Im vergangenen Jahr waren allein bei Ebay-Deutschland 14 Millionen Menschen registriert.“ Volle Züge liegen besser auf den Schienen. Sind die Waggons zu leicht, droht Gefahr bei zu hoher Geschwindigkeit. Und weil Waggons aneinander gekoppelt sind, reißen die leichten dann die schwereren mit ins Unglück.

IV. Entdecke die Möglichkeiten

Warum SinnerSchrader nicht entgleiste, sondern heute ein gut aufgestelltes, wachsendes Unternehmen ist, erklärt der Gründer so: „Ich war starrsinnig genug, das, was ich anfangs erkannt habe, auch weiterhin für richtig zu halten. Ich habe 2001, 2002 immer noch gesehen, was ich 1996 gesehen hatte: dass die Idee, die Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden im Web neu zu definieren, zu verbessern und dafür Plattformen zu schaffen, richtig ist.“ Also: den Kopf bewegen und dabei nicht vergessen, was man alles schon gesehen hat. Immer neue Eindrücke sammeln, sich der veränderten Lage anpassen, aber dabei das Ziel nicht aus den Augen verlieren.

So erlebt Schrader, wie sich die alte Geschichte vom Internet, in dem die Kunden immer mehr Gewicht haben, erfüllt. Er sieht die Wachstumszahlen. Das ist erfreulich. Er hört aber auch Sätze wie jenen, den ihm ein Banker vor kurzem zuraunte, als er ihm ein neues Projekt vorstellte. „Klingt super. Aber eine Frage: Wenn das so toll ist, warum hat das Google noch nicht gemacht?“ Karl Kraus hat einmal geschrieben, dass es Sachen gibt, die so falsch sind, dass nicht einmal das Gegenteil wahr ist. Dazu gehören Totschlagargumente wie dieses: Wenn es gut wäre, wäre es hier nicht möglich, und wenn es so gut ist, hätten es schon andere getan.
Nun sind es nicht allein kleingläubige, mutlose Banker, die so denken, sondern viele. Man darf das nicht entschuldigen, aber verstehen kann man es. Wer etwas Neues begriffen hat, darf nicht damit rechnen, das alle anderen es auch gleich in die Hand nehmen.

V. Die Optik des Unternehmers

Der österreichische Nationalökonom Joseph Schumpeter hat sich zeitlebens mit der Frage beschäftigt, wie das Neue in die Welt kommt, welche Faktoren also entscheidend sind, dass wir erkennen, welche Möglichkeiten wir haben.

Sein tadelloses Lebenswerk wird nicht dadurch geschmälert, dass er uns keine ewig gültige Antwort auf diese Frage hinterlassen hat. Die Mischung aus Analyse, Erkenntnis und Gespür, die für das Erkennen neuer Chancen und Möglichkeiten so wichtig ist, ändert sich ständig in ihrer Zusammensetzung. Dennoch gibt es einige Fixpunkte, die sich bei der Frage Was gibt es Neues? nie verändern.

Sie lassen sich, nach Schumpeter, am besten in dem Satz zusammenfassen, dass die erfolgreichen Erneuerer erkennen, was andere nicht erkennen wollen.

Der Erkenntnis folgt die Tat: etwas Neues umzusetzen und anzuwenden, auch wenn es gegen alle bekannten Erfahrungen, die vorherrschende Moral und die (noch) aktuellen Rahmenbedingungen spricht. Drittens, meint Schumpeter, gehört Konsequenz dazu, fast Starrsinnigkeit. Ist das Neue als richtig erkannt, dann braucht es die Beharrung, es durchzusetzen. Aus all dem wird klar, dass Erneuerer und Unternehmer ein und dasselbe sind.
Meister Schumpeter vergaß nicht hinzuzurügen, dass die allermeisten Erneuerungen, die wir früher oder später überrascht oder erstaunt als solche begreifen, längst existieren. Nur ein kleiner Bruchteil dessen, was Menschen bei der Überwindung ihres blinden Flecks schaffen, ist wirklich neu. Das Allermeiste ist eine Rekombination aus vorhandenen Ideen und Produkten. Nur der Charakter der Entdeckung ist der Innovation, also der absoluten, radikalen Neuerung, und der Invention, dem Prozess des Entdeckens neuer Möglichkeiten durch das Neudenken vorhandener Dinge, gemein.

Ein Beispiel: Selbstverständlich hat Ikea nicht das Regal oder den Klappstuhl erfunden, aber Ingvar Kamprad war der Erste, der auf der Basis des Bekannten ein neues Geschäftsmodell ersann. In Schweden – wie anderswo fast überall – hatten die Menschen nach dem Krieg etwas mehr Geld und wollten moderne Möbel. Es gab gleichzeitig viele Industriebetriebe, die solche Möbel fertigen konnten. Man musste aber die Produkte zu den Menschen bringen, also beispielsweise Kataloge drucken, in denen preiswerte und moderne Möbel zu sehen waren, die man per Post ordern konnte. Ein Postpaket kann nicht so groß sein wie ein Bücherregal oder tausend Ecken haben, deshalb müssen die Möbel vor dem Versand zerlegt werden. Damit ändert sich die Art, wie produziert wird und von wem, denn im Grunde wird aus dem Möbelhändler jemand, der die Konstruktionspläne an die Fabriken weiterleitet. Am Ende kontrolliert der Möbelhändler die Wertschöpfungskette. Dabei läuft von Anfang an alles gegen die gewohnten Regeln: gegen die Kunden, die gewohnt sind, fertige Möbel im Möbelhaus zu kaufen, und gegen eine Möbelindustrie, die ganz gewiss nicht scharf darauf ist, nach den Vorgaben des Händlers zu arbeiten. Aber alles, was man zur Veränderung dieser scheinbaren Tatsachen brauchte, fand Kamprad vor, als er in den fünfziger Jahren sein kleines Geschäft begann, vor allem aber die Bereitschaft der Kunden, etwas Modernes haben zu wollen. In der Nachkriegsgesellschaft war der Tunnel gut beleuchtet, eine Folge der Tatsache vielleicht, das allzu viele nur wenige Jahre vorher erlebt hatten, dass das Licht an seinem Ende auch ein Zug sein kann.

VI. Was geht?

Das Prinzip der Invention ist für die meisten Produkt- und Ideen-Erneuerungen in der Geschichte der Menschheit verantwortlich. Der amerikanische Evolutionsforscher Jared Diamond hat in seiner Studie „Arm und Reich“ darauf hingewiesen, dass die meisten neuen Techniken nicht einfach an und für sich erfunden wurden, sondern sich aus vorhandenem Wissen ableiteten oder, ein wichtiger Faktor, durch die Übernahme von Wissen fremder Kulturen – das, was wir heute als „Blick über den Tellerrand“ kennen. Je toleranter eine Kultur gegenüber Neuerungen ist, hat Diamond nachgewiesen, desto erfolgreicher ist sie dabei, aus diesen Möglichkeiten nützliche Dinge des Alltags zu machen. Eine solche Offenheit für Invention und Innovation bestimmt bald das Tempo dessen, was erkannt wird, von selbst. So war die chinesische Gesellschaft lange Jahre so auf ihre Traditionen fixiert, dass es gar keinen Blick gab für die Möglichkeiten des Neuen.

Mit dieser Tradition brach nach dem Tod Maos, der seinem Riesenreich in der mörderischen Kulturrevolution die Rückkehr ins agrarische Zeitalter empfahl, sein Nachfolger Deng Xiaoping. Die Fähigkeit der Chinesen, das Neue erfreut anzunehmen und anzuwenden, die sie in wenigen Jahrzehnten zu einer Wirtschaftsgroßmacht werden ließ, baut auf der Doktrin Dengs, der den alten Traditionen wie der Ideologie seiner Partei eine Absage erteilte und stattdessen eine neue Formel ausgab: „ Die Praxis ist das einzige Kriterium der Wahrheit.“ Wenn es funktioniert, ist es gut.

In der lange erfolgreichen Bundesrepublik ist man heute zu sehr mit sich selbst beschäftigt. Der Blick über den Tellerrand findet zwar gelegentlich statt, doch nur resigniert – wie im Falle des Bankers, der sich fragt, warum ausgerechnet wir etwas können sollten, was Google nicht kann.

Zum bewegten Kopf gehört also auch dies: das Selbstbewusstsein, Vorhandenes besser machen zu können. Die Neugier darauf, was noch geht.

Und dabei geht immer was, zum Beispiel dann, wenn man das Vorhandene auf seine Funktionstauglichkeit überprüft. Vor kurzem etwa feierte die weltberühmte Firma Microsoft ihr 30-jähriges Firmenjubiläum. Als anständiger Weltmarktführer für Betriebssysteme und Anwendungsprogramme bei Personal Computern muss man da irgendetwas machen, da reichen Blasmusik und Freibier nicht aus. Deshalb kündigten Microsoft-Gründer Bill Gates und sein Manager Chris Capossela ein völlig neues Anwendungspaket für den PC an: Office 12. Nun weiß jeder, dass Programme zu den Dingen gehören, in denen es mehr Möglichkeiten zu entdecken gibt, als irgendein Mensch auf diesem Planeten haben möchte. Schon vor Jahren haben Anwendungsforscher herausgefunden, dass die Mehrheit der Funktionen einer Textverarbeitung wie MS-Word, Teil des Office-Pakets, von praktisch keinem der Kunden jemals genutzt werden. Der Grund dafür ist nicht, dass viele der Funktionen völlig blödsinnig wären. Manche davon sind sehr, einige andere ausgesprochen, wieder andere gelegentlich praktisch. Nur lagern sie unter vielen Menüpunkten verborgen.

Chris Capossela hat das begriffen: „Neun von zehn Nutzem wünschen sich unter Office heutzutage Funktionen, die die Software längst bietet“, die aber von vielen Anwendern nicht gefunden werden, gab er zur Ankündigung von Office 12 wahrheitsgemäß zu Protokoll. Deshalb wird das neue Büropaket von Microsoft, mit dem wiederum nahezu neun von zehn Menschen, die weltweit mit PCs arbeiten, zu tun haben, nichts anderes tun, als zu versuchen, das bereits Vorhandene an die Oberfläche zu bringen, um es nutzbar zu machen – zumindest einen Teil davon.

Deshalb basteln die Microsoft-Entwickler bei Office 12 vor allem am Versorgungstunnel: Selbsterklärende Symbole, Grafiken und Prozesse sollen ausleuchten, was bereits in den Programmen steckt. In jedem Fall bieten sich am Ende des Prozesses mehr klare Möglichkeiten – und das heißt in diesem Fall: mehr Chancen, mehr Zukunft. Eckard Minx, Leiter der DaimlerChrysler-Forschungsgruppe Gesellschaft und Technik in Berlin und Palo Alto, sieht in diesem Neuentdecken vorhandener Möglichkeiten vor allem eine Chance, der Zukunftsmüdigkeit saturierter Gesellscharten zu begegnen: „Es gibt sehr vieles, das die Menschen und Benutzer nicht wissen, und das wiederum schränkt uns hier und heute vielfach ein. Wir können heute wesentlich mehr erfinden, als wir uns alle vorstellen können.“ Umso wichtiger, meint Minx, ist es aber, dass wir beim Entdecken der Möglichkeiten von heute wieder das Vertrauen in das künftig Wünschenswerte und Machbare zurückgewinnen. Das Gelingen von Visionen und Szenarien für eine mögliche Zukunft hängt eben davon ab, ob wir das Gegenwärtige voll nutzen können. Das Nützliche schafft Zuversicht. So denken Minx und sein Team bei DaimlerChrysler über die Vision des „unfallfreien Verkehrs“ nach. Die Grundlage dafür sind die vielfältigen Sicherheitstechnologien von heute. Eine Vision, so sehen wir, setzt sich aus ganz konkreten Dingen zusammen – Airbags, ABS, Bremsassistent, Abstandsregelsystem zum Beispiel. Aus den Teilen formt sich das Ganze, vorausgesetzt, man hat ein Ziel.

VII. Kopf-Inventur

Das ist wie eine Inventur. Man schaut mal, was man schon alles hat – um es heute zu nutzen und das Morgen aufzubauen. Das Beschwören radikal neuer Prozesse mit immer neuen Schlagwörtern steht hingegen dem Entdecken der Möglichkeiten oft entgegen. In der Welt des Internets wurde dafür der Begriff der Killer Application geboren. Das ist eine völlig neue Anwendung, die schlagartig das bisherige Bild eines Mediums ändert – so wie einst E-Mail im Internet.

Diese Prozesse stellen aber selten die Frage, ob denn das, was schon da ist, überhaupt anständig genutzt wird. Das Rattenrennen nach immer Neuem ist nicht weniger sinnlos, als sich immer mit dem Vorhandenen zufrieden zu geben. Dazwischen liegen gute Geschäfte und ein hoher Nutzen.

In Deutschland werden Ende des Jahres etwa acht Millionen Menschen mit der schnellen breitbandigen Übertragungstechnik DSL (Digital Subscriber Eine) ins Internet gehen. Diese Technik ist weltweit ein Synonym dafür, was passiert, wenn man kluge Inventar-Politik betreibt. DSL nutzt die vorhandenen Kupferleitungen des Telefonnetzes, die Anfang der neunziger Jahre bereits als veraltet galten. Heute sind sie der Träger für schnelle Kommunikation und zu einem der wichtigsten Umsatzträger der Telekom-Industrie geworden.

Das ist super. Aber: Millionen Menschen in Deutschland können aus technischen Gründen kein DSL über das Telefonkabel empfangen. Selbst in Großstädten wie in Berlin gibt es blinde Flecken.

Sigram Schindler, Vorstandsvorsitzender und Gründer der Berliner Teles AG, wusste früher als andere: Das geht auch anders. Schindler, seit den siebziger Jahren Professor für Betriebs- und Kommunikationssysteme an der TU Berlin, war einer der Väter der internationalen Standards, die es im Kommunikationsbereich ebenso braucht wie anderswo, damit sich Mensch und Maschine verstehen. Seine 1983 gegründete Firma wurde in den neunziger Jahren zu einem der wichtigsten Hersteller von ISDN-Endgeräten für Personal Computer. Außerdem war er einer der Ersten, die in Deutschland Webhosting anboten, ein Geschäftsbereich, den er Ende 2004 an die Freenet.de AG verkaufte. Aber wirklich gewurmt hat ihn die Sache mit den Kunden, die vom schnellen Internet abgeschnitten waren.

Der unternehmerische Professor legte die vorhandenen Möglichkeiten zusammen. Die Daten seines SkyDSL kommen in rauen Mengen vom Himmel – von Satelliten. Damit der Kunde aber auch eine Möglichkeit hat, sie anzufordern (den Upstream), genügt eine ganz normale ISDN-Leitung, ein Telefon oder UMTS-Anschluss. Denn der Upstream genannte Abruf der Daten braucht weit weniger Platz als der Downstream, der dicke Strom an Bits und Bytes, der Geschwindigkeit und Vielfalt des Webs erst eröffnet.

Was heute schon gut läuft, hat auch künftig hohes Potenzial. Es gibt keine hohen Infrastrukturkosten, eine kleine Satellitenschüssel und ein Telefonanschluss genügen fürs schnelle Web. Das ist nicht nur gut für die DSL-Entlegenen in Deutschland. Das bringt auch in jenen Ländern viel, die nicht zig Milliarden in ihre Netzstruktur investieren können und deren Bevölkerung nicht in Ballungszentren lebt. Wie kommt ein Hochschulprofessor dazu, eine solche Technologie zu kombinieren? „Zunächst mal war ich verbissen, ohne Verbissenheit gibt es keinen technischen Fortschritt. Und dann dachte ich mir, wozu brauchst du Milliarden? Stell dir lieber mal die Frage, ob nicht schon jemand für dich investiert hat? Ob das, was du zur Umsetzung brauchst, nicht schon existiert?“ Es existierte. Er wusste, dass die großen Satellitenbetreiber weit mehr Kapazitäten in den Himmel gejagt hatten, als in den vergangenen Jahren von Fernseh- und Telefongesellschaften gebucht wurden. Schätzungsweise bis zu 50 Prozent der so genannten Transponderleistung von Satelliten lag brach. Ungenutzte Milliarden, 35 800 Kilometer oberhalb des Äquators. Ist doch schade drum. Da musste Schindler ran. Für einen Berliner Mittelständler sind die internationalen Satelliten-Konzerne scheinbar ein Ziel, das viel zu hoch hängt. „Natürlich wollten die anfangs unglaubliche Summen für die Kapazitäten, aber mit der Zeit – Sie wissen schon: Verbissenheit – hat sich das gelegt.“ Geht nicht, gibt's nicht, sagt er. Dranbleiben.

Seine Kapazitäten hat er bekommen. SkyDSL ist Weltmarktführer beim schnellen Satelliten-Internet.

VIII. Wissen am Bau

Nun ja, werden manche einwenden, das kennen wir schon. Im Hightech-Bereich, da geht das vielleicht. Aber anderswo? Dort, wo Arbeitsplätze verloren gehen? Wo ganze Branchen und Produktionszweige darben? Zum Beispiel am Bau? Wie steht's damit? Na?
Aber gern.
Patrick Adenauer ist Geschäftsführer des Kölner Bauunternehmens Bauwens. Der Enkel des legendären Bundeskanzlers führt mit seinem Bruder Paul dieses Unternehmen in einer Branche, die in den vergangenen fünf Jahren ein Fünftel ihres Volumens verloren hat. Bau – das ist das Kürzel für wirtschaftliche Katastrophe. Aber die Kölner haben in der gleichen Zeit ein jährliches Wachstum von 15 Prozent hingelegt. Wieso? Weil sie die scheinbar logischen Trends der Branche nicht mitgemacht haben und lieber die Möglichkeiten entdeckten, „mit denen man nicht nur für den Tag, sondern auch langfristig in unserer Branche gut leben kann“, sagt Adenauer.

Zunächst hielten sich die Adenauer-Brüder aus dem allgemeinen Hoch- und Tiefbau-Hype der Wendejahre raus. Während andere Bauunternehmen den Osten umgruben, machten sich die Kölner lieber an die eigene Transformationsarbeit. In den neunziger Jahren verkauften sie einen großen Teil ihres Maschinenfuhrparks und investierten das Geld in das Wissen ihrer Mitarbeiter. Nicht mehr mit grober und gigantischer Handarbeit, sondern mit Beratungsprojekten werde man Geld verdienen. Damit haben die 275 Mitarbeiter von Bauwens heute keine Angst vor Dumping-Konkurrenz – von woher auch immer. „Man muss zunächst mal mutig genug sein, um mit der eigenen Tradition zu brechen“, sagt Patrick Adenauer, „das heißt: Man muss genau wissen, in welcher Branche man ist.“ Der blinde Fleck vieler, der zu schneller Expansion in die falsche Richtung führt, das ist, meint er, „genau das Gegenteil von Erfolg, den man nur kriegt, wenn man seine Transfer-Hausaufgaben in Richtung Wissensgesellschaft macht“.

Das gilt übrigens nicht nur für das erfolgreiche Unternehmen, sondern wird auch Kunden abverlangt. Bevor ein Bauwens-Projekt gestartet wird, bittet man zum intensiven Workshop mit den Bauherren. „Das ist kein Wochenendseminar, wo man gute Vorsätze sammelt und sie am Montag vergisst. Da geht es darum, dass alle begreifen, dass ein neues Haus nicht nur bedeutet, dass man da zig Jahre drin leben wird. Wir wollen, dass der Kunde einen Ereignissprung hinkriegt. Er soll sich bewusst sein, dass er einen Neuanfang setzen kann.“ Kopf-Inventur machen also. Möglichkeiten entdecken beim Umzug – dabei käme, meint Adenauer, für alle Beteiligten mehr raus „als ein praktisches und schönes Gebäude“.

IX. Elementare Entdeckungen

So kann es gehen: Durch die bloße Veränderung wechselt man die Sichtweise – und findet Dinge, die man bisher übersehen hat. Die neue Welt ist die, die wir mit neuen Augen sehen, mit einem anderen Blick.

Dem alten Industriekapitalismus ist eigen, dass er seinen Tunnelblick auf das Große und Ganze nicht ändern will. Damit scheint auch das Ende der Produktion nahe. Fabriken waren einmal Kathedralen des Fortschritts. Heute sind sie, so wird behauptet, nur mehr dort möglich, wo dieser Fortschritt eben erst in Gang kommt, in China etwa.

Industrieunternehmen, so erzählen dann aus der Industrie stammende Regierungsberater gern, müssten bei uns so geführt werden wie in China, und sie lassen keinen Zweifel daran, was sie damit meinen: mehr Arbeit, weniger Lohn, härtere Bedingungen, rationalisieren, bis das Fließband kracht. Blut, Schweiß, Tränen. Auf dieser Suche nach Überlebenschancen erscheinen die alten Industriekapitäne irgendwie auf der Flucht – im finsteren Tunnel zurück ins Gestern, jede Möglichkeit zur Umkehr links liegen lassend.

Sie laufen gehetzt auf das Licht zu. Der Zusammenstoß mit dem D-Zug scheint unausweichlich. Aber man kann ihn umgehen.

Johann Soder weiß, wie das geht. Der Ingenieur ist Werksleiter der SEW-Eurodrive in Bruchsal, einem Antriebstechnik-Familienunternehmen. Die SEW-Gruppe beschäftigt zehntausend Menschen, darunter auch einige hundert in China. Dort wird so gearbeitet, wie es auch im Werk Bruchsal normal ist – ganz und gar branchenunüblich also.

„Nichts wäre schlimmer, als wenn wir hinter unseren Möglichkeiten zurückbleiben, nur weil wir in andere Länder expandieren. Wir versuchen, Menschen und Maschinen auf eine Weise zu kombinieren, um alles ausschöpfen zu können, was möglich ist“, sagt er.

Nur tut Soder das nicht auf die übliche Art: Rationalisierung und Arbeitsteiligkeit bis ins kleinste Glied. Taylorismus und Fordismus, die großen Weltreligionen des Industriekapitalismus, haben immer nur die Anpassung des Menschen an die Maschine gefordert. In Bruchsal wurde der Spieß umgedreht: „Bei uns folgen die Arbeitsabläufe dem, was für Menschen richtig ist“, sagt Soder, wir haben eine ganzheitliche Auffassung von dem, was wir tun. Wir wollen das, was in den Köpfen der Menschen ist. Dem folgen die Maschinen.“

X. Am Ende des Tunnels

Das klingt verdächtig nach gutmenschelnder Übertreibung, aber Soder erklärt gern den Unterschied zwischen Theorie und Praxis der Erneuerung: „Jeder Arbeiter ist bei uns für den gesamten Produktionsprozess zuständig – von dem Zeitpunkt, wo die Bauteile zu uns kommen, über die Montage und Prüfung bis zur Auslieferung. Jeder kennt seine Produkte ganz genau und weiß, was man besser machen kann“, erzählt Soder. Dadurch können die Arbeitsprozesse ständig optimiert werden.

In der Welt der Arbeitsteiligkeit aber, die in der klassischen Industrie vorherrscht, „muss man erst mal unendlich viele Schnittstellen überwinden. Zwischen jedem Arbeitsschritt liegt eine – und das kostet die ganze Kraft. Man braucht die ganze Kraft für diese Organisation. Und die ist nicht produktiv.“ Die Produktivität der Methode bei der SEW-Eurodrive lässt sich auch messen. Sie liegt zwischen 30 bis 40 Prozent über dem Branchenschnitt.

Schnittstellen, die Übergänge der Arbeitsteiligkeit, sind blinde Flecken, Bereiche, in denen nichts zu sehen ist, weil nichts produziert wird.

So kommt es, meint Soder, dass nach konventioneller Methode geführte Fabriken „selten einen höheren Wertschöpfungsgrad als 60, vielleicht 65 Prozent erreichen. Der Rest ist sinnlose Arbeit, die Menschen quält und keinen Ertrag abwirft“. In Soders Fabrik hingegen planen die Experten, also alle Mitarbeiter, den Arbeitsprozess gemeinsam und fließend. Kein fernes Management zieht unsichtbar die Fäden. Die, die mit einer neuen Lösung arbeiten müssen, besprechen gemeinschaftlich, wie sie das am besten tun. Und dazu „muss niemand härter, nur intelligenter arbeiten“.

Die Rückkehr des Verstandes in die Produktion ist erfolgreich, und wenn Experten aus aller Welt bestaunen, wie sie funktioniert, dann wundert sich Soder ein wenig. Eigentlich sei das keine große Sache, kein kompliziertes Verfahren und auch keine ausgeklügelte Technik. Die neuen Chancen der Produktion bauen auf einer simplen Methode, sagt er. Die könne man eigentlich gar nicht übersehen. Er nennt sie „die Entdeckung des Menschen“.
Ach ja, das ist übrigens der Schalter fürs Licht im Tunnel.
Dann sehen wir mehr – die anderen und die uns. ---