Neue Atemtechnik

Um die üblichen Umsatzschwankungen auszugleichen, verfuhr die Agentur SkaDialog immer gleich: Mitarbeiter entlassen, Mitarbeiter wieder neu einstellen. Weil das anstrengend, teuer und ineffektiv war, hat sich das Management nun etwas Besseres ausgedacht.




Als junges Mädchen träumte Stefani Spangenberg davon, irgendwann einmal in Frankfurt zu leben, und ihre Bekannten hielten sie für verrückt: Niemand außer ihr wollte in der als hässlich geltenden Main-Metropole wohnen. Dennoch fuhr sie nach Stationen in Paris und Göttingen zu ihrem ersten Vorstellungsgespräch für einen Job nach Frankfurt und - sie nennt es Schicksal - der Personalverantwortliche, mit dem sie redete, ist ihr heutiger Mann.

Genauso beharrlich, wie sie damals im Privaten der Stimme ihres Gefühls folgte, so konsequent orientiert sie sich heute im Beruflichen an den Ergebnissen ihrer betriebswirtschaftlichen Analysen: Ihre Agentur SkaDialog, die Firmen verspricht, neue Kundenbeziehungen herzustellen, bestehende Beziehungen zu festigen und ertragreicher zu gestalten, hat vor kurzem einen großen Etat verloren - und dennoch will sie niemanden ihrer rund 30 Mitarbeiter entlassen. Stattdessen will sie wie der Rest des vierköpfigen Managementteams auf ihr eigenes Gehalt verzichten.

Denn das, so sagt sie, sei die ökonomischste aller Lösungen.

Gut vier Jahre hat Stefani Spangenberg gebraucht, um die Dinge so zu betrachten. Es waren Jahre des Lernens und Jahre, in denen ihre Angestellten vermutlich nicht immer geglaubt haben, dass die Chefin die Verantwortung für die Agentur, von der sie so gern sprach, auch wirklich lebte. Zumindest nicht die Mitarbeiter, die in der Zeit die Agentur verließen.

Im Jahr 2000, zwei Jahre nach der Gründung von SkaDialog, platzten Stefani Spangenberg 95 Prozent der Aufträge weg; der Wirtschafts-Boom der New Economy, der die Agentur so schnell bis auf damals 32 Mitarbeiter hatte wachsen lassen, war wie über Nacht beendet. Die ehemalige American-Express- und AT& T-Marketingexpertin dachte in ihrer Panik wie im Konzern gelernt: "Ich muss mein Human Capital optimieren." Sie entließ in den nächsten Wochen 16 Leute, die Hälfte der Belegschaft.

In ihrer Agentur, in der bis zu diesem Zeitpunkt eine vertrauensvolle Atmosphäre geherrscht hatte, tuschelte man nun hinter verschlossener Tür. Es herrschte Angst, und weil die Mitarbeiter zur Geschäftsleitung auf Abstand gingen, kam auch Stefani Spangenberg nicht mehr nah genug an sie heran, um sie zu überdurchschnittlichem Einsatz zu motivieren. Bei Präsentationen schlichen sich Flüchtigkeitsfehler ein. Zukunftssorgen lähmten die Geister der Mitarbeiter, sodass sie die Bedürfnisse der Kunden nicht mehr richtig verstanden.

Glücklicherweise gelang es Spangenberg schnell, neue Aufträge zu akquirieren - Anfang 2001, die Entlassungen nach der ersten Umstrukturierung waren gerade beendet, brauchte sie 15 neue Leute. Die stellte sie ein, um ein gutes Jahr darauf, als zum zweiten Mal ein großer Etat verloren ging, erneut acht zu kündigen. Und um Anfang 2003 den Mitarbeiterstamm auf die heutigen 31 Personen aufzustocken.

Es gibt Menschen, die nennen solche Vorgänge das " Atmen" einer Agentur und halten es für normal. Für Stefani Spangenberg war es, so sagt sie heute, " beruflich die schlimmste Zeit meines Lebens".

Wahrscheinlich auch deshalb setzte sie sich mit ihrem Controller über die Geschäftszahlen der vergangenen Jahre. Und die bestätigten ihr, was sie intuitiv vermutete: Abgesehen von der Unruhe, die entstanden war und gerade in einer Agentur das produktive und kreative Arbeiten stark behindert, hatten die Entlassungen nicht den erhofften Kosten senkenden Effekt.

Zwar sparte die Agentur die Gehälter der entlassenen Mitarbeiter, doch durch die Umstrukturierung arbeiteten die Verbliebenen nicht sofort wieder effektiv. Und bevor die Veränderungen greifen konnten, mussten für die neu akquirierten Aufträge Freelancer eingestellt werden, die im Vergleich zu fest angestellten Mitarbeitern mehr kosteten. Die mit viel Energie betriebenen Einsparungen durch Entlassungen waren verpufft.

Was also tun? Weil Stefani Spangenberg und der Rest des Managements beschlossen hatten, auf Fremdkapital zu verzichten, fielen ihr und dem Controller damals nur eine, eher theoretische, Möglichkeit ein, um mit Liquiditätsengpässen in Zukunft effektiver umgehen zu können: der Verzicht des Managements auf seine Gehälter.

In diesen Tagen hat die Agentur, zu deren Kunden unter anderen die Deutsche Bank, die "Frankfurter Rundschau" und der Warner Bros. Movie World Entertainmentpark in Bottrop zählen, wieder einen großen Etat verloren. Stefani Spangenberg unterdrückte ihren Reflex, sofort einige Mitarbeiter zu entlassen, stattdessen setzte sie sich mit ihrem Führungsteam zusammen. Während sich die Agentur bei früheren Entlassungswellen von den Mitarbeitern getrennt hatte, die entweder falsch qualifiziert oder überbezahlt waren, wussten diesmal alle: "Wir sind momentan auf Mitarbeiterseite perfekt besetzt." Kurz schauten sie sich in der Runde an, ein verknirschtes Nicken, kaum Widerspruch, dann stand für alle fest: "Diesmal sind wir wohl dran." Dann beraumten sie ein Meeting mit allen Mitarbeitern an.

Das Management sagte der Belegschaff, dass ein großer Etat weggebrochen sei. Dass es dadurch zu wirtschaftlichen Engpässen kommen könnte. Aber dass sie, die Führungskräfte, beschlossen hätten, auf ihre Gehälter mindestens für einen Monat komplett zu verzichten, statt Mitarbeiter zu entlassen. Spangenberg erzählte zudem von ihren Erfahrungen in vergangenen ähnlichen Situationen. Anschließend sprachen sie darüber, wie man neue Kunden gewinnen könnte, über die Stärken der Agentur und die anstehenden Präsentationen.

Stefani Spangenberg war danach erst einmal mit ihrer Familie im Urlaub. Sie hatte keine Probleme, sich zu entspannen, die Tage zu genießen und die Agentur in dieser Zeit zu vergessen. Einerseits deshalb, weil sie durch die Erfahrungen der Vergangenheit gelernt hat, dass die Sorge, keine neuen Aufträge zu bekommen, immer unbegründet war. Zum anderen, weil sie weiß, dass es ein Unterschied ist, ob eine normale Angestellte, " möglicherweise noch mit drei Kindern", Sorge um ihren Arbeitsplatz hat oder ob der Controller im Management, um dessen Gehalt es geht, weiß: "Junge, jetzt wird es knapp." Denn im Gegensatz zur einfachen Angestellten, die kaum Möglichkeiten sieht, die Dinge in der Agentur maßgeblich zu verändern, hat die Geschäftsleitung die Macht, die Zukunft des Unternehmens zu beeinflussen.

Von den Mitarbeitern der Agentur sitzt trotz der wirtschaftlich ungewissen Zukunft niemand mit Schweißausbrüchen vor seinem Rechner. Es ist keiner zu sehen, der panisch durch die Gänge hetzt. Alle wirken arbeitsam und konzentriert, aber entspannt. Der Flurfunk hat Stefani Spangenberg zugetragen, dass nach ihrer Ankündigung, auf Gehälter zu verzichten und damit die Verantwortung für die Lage zu übernehmen, die Angestellten ihren Chefs und deren Fähigkeiten, neue Kunden zu gewinnen, vertrauen. Niemand tuschelt hinter verschlossener Tür. Es scheint, als hätten allein die Worte des Managements für Produktivität und Motivation gesorgt, als hätten sie die Sorgen der Agentur genommen.

"Ich würde mir ein Armutszeugnis ausstellen, wenn wir nicht in der Lage wären, neue Kunden zu gewinnen - denn es ist unser Kerngeschäft, anderen Leuten zu erklären, wie das geht", sagt die Chefin, während sie in dem Raum sitzt, in dem sie den Angestellten die Situation der Agentur geschildert hat. "Derjenige, der anfängt, seinen Mitarbeitern aus betriebwirtschaftlichen Gründen zu kündigen, sollte sich selbst erst einmal als Unternehmer Gedanken machen." Und dann oben anfangen, nicht unten.