Klare Regeln

Wer trägt in globalisierten Unternehmen die Verantwortung? Antworten von Ulrich Steger, Professor am IMD in Lausanne und früher selbst Manager.


Professor Steger, was bedeutet Verantwortung in globalen Unternehmen?

Steger: An sich sind die komplexen Großorganisationen die organisierte Unverantwortlichkeit. Und dann gibt es natürlich sehr viele sehr philosophische Antworten. Aber es gibt auch eine sehr praktische. Und die ist wohl am besten mit dem englischen Begriff Accountability umschrieben, der im Deutschen keine exakte Entsprechung hat. Etwas salopp gesagt, bedeutet er Zurechenbarkeit, was in der Praxis heißt: "Weil du der Boss bist, bist du auch verantwortlich." Wenn also beispielsweise ein Mitarbeiter eines Ölkonzerns in Nigeria in einen Korruptionsfall verwickelt ist, dann ist es der CEO, der dafür zur Verantwortung gezogen wird und gehen muss. Und zwar auch, wenn er kein Geld in die Hand genommen hat oder überhaupt nichts von der Bestechung wusste. Der Chairman muss gehen, weil er nicht verhindert hat, dass es zu Bestechungen gekommen ist. Und weil er keine Systeme und Unternehmenskultur etabliert hat, die so etwas unterbinden. Das scheint zunächst unlogisch: Der Chef hat nicht bestochen, aber er muss den Job quittieren. Es ist aber folgerichtig, denn er ist dafür verantwortlich, dass eben nicht bestochen wird. Das bedeutet Accountability.

Das klingt nach mehr Hierarchie - stimmt das auch in Zeiten von Teamarbeit und Netzwerken?

Sicher, die Formen der Zusammenarbeit haben sich verändert. Die Heterarchie ist in vielen Unternehmen mittlerweile sehr verbreitet. Darunter verstehen wir den Wechsel vom vertikal, also streng hierarchisch organisierten Unternehmen zum horizontal organisierten. Dadurch wachsen auch die Abhängigkeiten im Unternehmen selbst. In vielen Unternehmen sind die CEOs, die Vorstandsvorsitzenden, zu "great pretenders" geworden. Sie arbeiten zwar immer noch mit einem Image, das lautet: I'm in charge and therefore I'm in control - doch die meisten würden sich hüten, sich in die Angelegenheiten einer gut laufenden Division des Unternehmens einzumischen. Sie sind zwar offiziell immer noch die Chefs, müssten aber mit inzwischen sehr starken wechselseitigen Abhängigkeiten leben. Die können zwar asymmetrisch sein nach dem Motto: "Am Ende kann ich dich rausschmeißen, aber du mich nicht", doch manchmal läuft es in Wahrheit in solchen Organisationen auch schon mal umgekehrt. Und zwar auch und vor allem, weil es in entgrenzten Systemen, wie globalisierte Unternehmen es sind, ohnehin unheimlich schwer ist, Verantwortung zu etablieren.

Die aber am Ende dennoch zugewiesen werden muss.

Unbestreitbar. Und dafür brauchen Sie immer eine Hierarchie in der Organisation, um am Ende sagen zu können: "Ob du was dafür kannst oder nicht, kümmert uns nicht. Du bist der Boss, und wenn in deinem Geschäftsfeld etwas schief läuft, musst du deinen Hut nehmen." Die Juristen unterscheiden in der zivilrechtlichen Haftung zwischen Verschuldungshaftung und Gefährdungshaftung. Verschuldungshaftung heißt, ich muss nachweisen, dass etwa Ihr Handeln ursächlich dazu beigetragen hat, dass ein Schaden entstanden ist. Bei der Gefährdungshaftung reicht als Nachweis, dass es sich um ein Produkt Ihrer Firma gehandelt hat, das den Schaden verursacht hat. Ob das jetzt schuldhaft war oder fahrlässig, ist uninteressant. Mittlerweile gilt diese Regel auch in vielen deutschen Konzernen. Deshalb müssen heute mehr Vorstände vorzeitig gehen als in der Vergangenheit. Früher musste man mindestens den berühmten silbernen Löffel gestohlen und damit die Frau des Vorstandsvorsitzenden erschlagen haben, bevor man rausgeschmissen wurde. Da galt noch die Verschuldungshaftung. Mittlerweile wurde sie vielerorts von der Gefährdungshaftung abgelöst. Und deshalb sind die allermeisten Diskussionen über Netzwerke und Teams an dieser Stelle unredlich. Denn Sie brauchen die Hierarchie als Krücke, um Verantwortung zuordnen zu können. Die ganze Rhetorik darüber, wie wunderbar Netzwerke funktionieren, ist immer nur die halbe Wahrheit - denn Netzwerke sind die organisierte Unverantwortlichkeit, weil eben jeder mit jedem netzwerkt.

Die Hierarchie ist also besser als ihr Ruf? Ja. Wohin organisierte Verantwortungslosigkeit führt, sehen Sie am Beispiel von kommunistischen Bürokratien. Weil Fehler ernsthafte Konsequenzen für den Einzehen haben konnten, sagte jeder: "Ich mache keine Fehler. Und wenn doch einer passiert, dann bin ich es nicht gewesen, es waren alle." Damit haben Sie ein System, das sich selbst lähmt, und daran sind diese Staaten am Ende auch gescheitert. Was nicht heißt, dass wir daraus gelernt hätten. Sie haben dafür jeden Tag hundert Beispiele in Großkonzernen. Denken Sie an den Manager, der E-Mails mit einem 20-seitigen Attachment an 80 Kollegen verschickt. Das tut er, um sich abzusichern. Damit er im Zweifel sagen kann: "Wieso, ich habe es dir doch geschickt, das hast du doch gewusst." Wie macht man es besser?

Ich muss eine klare Accountability im Unternehmen etablieren. Das heißt, ich muss transparente Organisationsstrukturen schaffen. In den meisten Unternehmen haben Sie mehrere Achsen des Managements. Sie haben Regionen, Produktlinien, Funktionen, Projekte und Key Accounts. Diese Art von Struktur bedeutet natürlich, dass sich jeder hinter jedem verstecken kann. Die Regionen etwa sagen: "Wenn eure Produkte so schlecht sind, dass sie niemand haben will, können wir doch nichts dafür" und so weiter. Jürgen Dormann beweist bei ABB gerade sehr eindrücklich, wie man Transparenz schafft. Er hat die Zahl der Divisionen verringert und die Business Units gestrafft. Alle Einheiten haben nun einen Boss, der klar und eindeutig verantwortlich für sie ist. Auf diese Weise hat er die Komplexität und damit die Unmöglichkeit der Verantwortung verringert. Wenn Sie so eine klare Zuordnung nicht haben, können die Menschen in der Organisation alle möglichen politischen Spielchen treiben. Nun können Sie natürlich sagen, diese Art von Verantwortungszuordnung sei arbiträr. Meine Antwort ist: na und? Außerdem: Die Mitgliedschaft in einem Führungsgremium ist freiwillig. Und wenn ein Manager diese Art von Verantwortung nicht tragen will, muss er damit leben, dass seine Karrieremöglichkeiten begrenzt sind.

Auch im Vorstand gibt es das Konstrukt "Erster unter Gleichen". Ist der dann der Chef?

Unternehmen lassen kein Machtvakuum zu. Wenn eines entsteht, wird es sofort wieder gefüllt. Es gibt am Ende immer den Ober-Boss. Das ist auch völlig klar, denn wenn Sie eine Fragmentierung zulassen, dann funktioniert das Unternehmen als Ganzes früher oder später nicht mehr. Es macht jeder, was er will - und das bedeutet auch, dass Strategien nicht mehr umsetzbar sind. Insofern gibt es in den meisten Unternehmen, Jürgen Schrempp oder Josef Ackermann sind da gute Beispiele, Vorstände die in der offiziellen Hierarchie über den anderen stehen. Damit haben Sie bereits in den oberen Ebenen eine Hierarchie: den Vorstandsvorsitzenden, den Konzernvorstand und die Vorstände von Tochterunternehmen. Anders bekommen Sie Divisionen, Regionen, Produktlinien et cetera nicht unter einen Hut.

Selbstverständlich können Sie globale Unternehmen von der Größe wie DaimlerChrysler nicht nur über einzelne Personen führen, Sie brauchen daneben auch entsprechende Organisationen und den kulturellen Klebstoff. Aber wenn Sie keine Verantwortlichen haben und die eine Person an der Spitze fehlt, dann klappt's auf den nach geordneten Ebenen auch nicht.

Abgesehen von klarer Zuordnung der Verantwortung - wie können Finnen mit wachsender Komplexität fertig werden?

Sie müssen sich daran gewöhnen, dass es keine eindeutigen Trends mehr gibt, was wir beobachten, sind vor allem Brüche. Und damit kommt die Überforderung des Einzelnen. Früher konnte man immer noch sagen: "Ich bin ein Opfer des Systems." Das geht heute nicht mehr - jeder ist für seinen Lebenslauf und seine Entscheidungen selbst verantwortlich. Man kann versuchen, das mit politischen Spielchen zu überdecken. Aber das führt weder den Einzelnen noch das Unternehmen weiter. Was den Unternehmen und den Managern hilft, ist sicherlich eine Dezentralisierung. Auch da geht es wieder darum, den einzelnen Personen klare Verantwortlichkeiten zuzuschreiben. Anders können Sie der Komplexität nicht Herr werden. Sie brauchen Transparenz. Und dabei hilft Ihnen ein zweiter Ansatz, nämlich der der Standardisierung. Sie brauchen standardisierte Prozesse, um den Überblick zu behalten. Das fängt schon bei vermeintlich banalen Dingen an. Ich kenne ein Unternehmen, das hatte rund um den Globus tatsächlich 123 unterschiedliche Arten der Rechnungsstellung. Das Unternehmen benötigte dadurch eine riesige Konzernbürokratie, um die verschiedenen Verkaufszahlen zu harmonisieren. Es gab ewige Diskussionen darüber, warum die Zahlen so waren, wie sie waren. So konnte im Unternehmen nie darüber geredet werden, wie man besser werden könnte. Am Ende hat man sich dann auf eine einzige Art der Rechnungsstellung geeinigt.

Die Organisation, die es am besten schafft, zu standardisieren- und damit Transparenz zu schaffen, ist übrigens General Electric. Einen großen Teil seiner Erfolge verdankt das Unternehmen der geradezu preußischen Disziplin bei der Einhaltung der Prozesse. Wer sich nicht daran hält, riskiert den Rausschmiss.

Was bedeutet all dies für den einzelnen Manager?

Ein Manager muss in der Lage sein, mit den Unsicherheiten und der Ambivalenz umzugehen. Und je höher er in der Hierarchie klettert, desto mehr muss er mit dem Gefühl leben können: Das könnte mein letzter Tag hier in diesem Job sein. Was auch heißt, dass Management in globalen Unternehmen heute nichts mehr für sensible Naturen ist. Das alte Paradigma Loyalität gegen Sicherheit gilt nicht mehr - je höher man aufsteigt, desto unsicherer ist die Position. Deshalb entscheiden sich auch viele ganz bewusst gegen den Aufstieg an die Spitze. Etliche sagen sich: "Das, was ich hier als Logistikchef mache, wird immer gebraucht. Wenn ich auf die nächste Stufe der Hierarchie komme, dann wird für mich alles politischer und damit unsicherer." Nicht zuletzt deshalb, weil sie die Zuordnung von Verantwortung als willkürlich empfinden.

Grundsätzlich müssen Manager lernen, in Alternativen zu denken. Vor allem für sich persönlich. Wer das nicht tut, wird sehr schnell bitter enttäuscht. Es reicht auch nicht, den Job gut zu machen. Wenn das Unternehmen verkauft wird oder es zu einer Fusion kommt, sind Sie Ihre Stelle ganz schnell los - auch wenn Sie professionell absolut auf der Höhe sind. Das gilt vor allem, wenn Sie in der Hierarchie bereits ziemlich weit oben angesiedelt sind. Auch wenn Ihre Firma nicht verkauft wird, kann es Ihnen passieren, dass Sie Ihren Arbeitsplatz verlieren. Weil Sie nämlich verantwortlich für etwas gemacht werden, über das Sie gar keine Kontrolle hatten.

Wer für den Ernstfall keine Alternative im Kopf hat, sich nicht employabel, also für persönlich wettbewerbsfähig hält, für den wird's zunehmend gefährlicher in den Konzernen. Und ehrlich gesagt: So eine Führungskraft hat auch kein Mitgefühl verdient.