Existenzfragen

Kündigen und gekündigt werden - zwei Rollen, auf die kaum ein Personaltraining vorbereitet. Christian Repplinger musste beide lernen.




"Wir müssen Personal einsparen. Wie? Das überlasse ich Ihnen, sind ja Ihre Leute." (Ein Chef auf der Flucht vor Verantwortung) Manche Unternehmen stecken unglaublich viel Fantasie und Geld in die Rekrutierung ihrer Mitarbeiter. Und auch bei deren Weiterbildung sind sie ungeheuer großzügig. Trainings und Seminarangebote lassen kaum ein Thema aus. Nur eines sucht man vergebens: die Hilfestellung für den wirklichen Ernstfall der Personalführung - die Kündigung. So kommt es bei der Trennung immer wieder zum größten anzunehmenden Unfall: Die Führungskraft fühlt sich überfordert und schiebt das klärende Gespräch so lange wie möglich vor sich her. Und lässt es am Ende ihre Vertretung machen. Oder verkündet die Trennung aus Angst vor einer Konfrontation direkt vor dem Urlaub oder vor Feiertagen. Manchmal schiebt der Chef die unangenehmen Gespräche sogar ganz an einen Dienstleister ab. Hauptsache weg mit der Verantwortung.

Das ist verständlich, aber grundfalsch. Denn es geht bei einer Kündigung nicht nur um den, der gehen muss, sondern auch um die Signale für die, die bleiben. Also darum, ein guter und verlässlicher Chef zu sein. In guten wie in schlechten Zeiten.

Christian Repplinger, ehemaliger IT-Leiter und Ex-Geschäftsführer einer Outplacementberatung, weiß, wie es ist, Mitarbeiter zu entlassen - und selbst entlassen zu werden. Er befindet sich gerade in einem Prozess, den Personalexperten wie er als "Phase der beruflichen Neuorientierung" beschreiben. Bei einem Mann mit seinen Erfahrungen ist das allerdings mehr als eine Phrase: "Beruflich gesehen musste ich schon relativ früh Verantwortung übernehmen - zu einem Zeitpunkt und in einer Situation, die mich damals ziemlich überforderte. Als erste Führungsaufgabe musste ich mehreren Mitarbeitern kündigen. Darauf war ich überhaupt nicht vorbereitet.

Nach meinem Studium der Elektrotechnik in Trier bin ich 1989 bei Olivetti eingestiegen, damals ein Unternehmen mit 1400 Mitarbeitern in Deutschland. Olivetti schickte seinen Nachwuchs seinerzeit für ein halbes Jahr zum Führungskräftetraining auf ein abgelegenes Gehöft nach England.

Das Programm war sehr begehrt, und nach vielen Auswahlstationen waren es schließlich 20 Universitätsabsolventen aus ganz Europa, die nach England geschickt wurden. Dort haben wir jeden Tag von acht Uhr morgens bis spät abends alle möglichen Kurse besucht. Neben technischen Themen, wie etwa die Konzeption der damals noch eher unbekannten Powerpoint-Präsentationen, sollte uns auch so etwas wie die theoretische Basis der Führung vermittelt werden. Es ging dabei um Teamarbeit oder die Frage, wie man mit Mitarbeitern umgeht. Und natürlich um interkulturelles Management - Olivetti war ja eine italienische Firma. Das Motto der Ausbildung hieß "No Frontiers".

Der Alltag ist aller Träume Ende. So oder so Die Grenzen haben wir dann allerdings in der Praxis sehr schnell kennen gelernt. Viele meiner Kollegen verbrachten ihre Zeit nach dem Training mit der Erstellung von Powerpoint-Präsentationen. Von neun haben sieben innerhalb des ersten Jahres gekündigt, weil sie nach dem tollen Start von der Realität im Unternehmen enttäuscht waren. Ich hatte mehr Glück und kam in die IT-Abteilung. Wobei die Abteilung zuerst nur aus zwei Leuten bestand: meinem Chef und mir. Zu unseren Aufgaben gehörte auch die Betreuung des Rechenzentrums, das damals von Triumph Adler betrieben wurde. Die Kollegen arbeiteten uns zu, wir hatten vor allem übers Telefon Kontakt mit ihnen.

Nach anderthalb Jahren wurde das Rechenzentrum in die Firma integriert. Mein Chef und ich wurden jeweils Leiter einer Gruppe. Es war meine erste Führungsaufgabe. Darauf freute ich mich. Aber gleich meine erste Herausforderung als Gruppenleiter war die vermutlich schwerste einer Führungskraft überhaupt: Von sieben Mitarbeitern sollte ich zwei entlassen.

Ich war gerade mal 27 Jahre alt und darauf in keiner Weise vorbereitet. Und es gab auch niemanden, der mir hätte helfen können bei der Frage, wie man eine Kündigung richtig macht. In der Personalabteilung kannte man zwar das Prozedere, aber wie ich die Entscheidung treffen sollte, wer geht und wie ich die Kündigungsgespräche führen sollte, konnte mir niemand so recht sagen. Die Situation belastete mich sehr, und ich habe die Nächte damit verbracht zu überlegen, wie ich vorgehen sollte. Ich wusste: Das habe ich gar nicht gelernt, das Kündigen. Ich fühlte mich zu unerfahren und kannte auch die Menschen nicht gut genug, um eine solche Entscheidung fundiert zu treffen. Aber ich wusste: Wenn ich diese Verantwortung an andere abgebe, verliere ich meine Glaubwürdigkeit als Führungskraft, bevor ich überhaupt richtig gestartet bin. Vor den Mitarbeitern und auch vor mir selbst.

Immerhin konnte ich die Gründe für den Personalabbau verstehen, was mir sehr half. Olivetti war angeschlagen und musste 20 Prozent der Kosten einsparen. Es leuchtete mir ein, dass auch wir unseren Beitrag dazu leisten mussten. Mein Problem war allerdings, dass ich die Kollegen vor allem vom Telefon her kannte, aus der Zeit, als das Rechenzentrum noch ausgelagert war. Über ihre menschlichen wie fachlichen Fähigkeiten wusste ich nur wenig. Deshalb habe ich mir überlegt, wo wir mit der Abteilung eigentlich hin wollen. Das Internet würde wichtig werden, Großrechner würden vom PC abgelöst werden. Davon war ich überzeugt. Also habe ich mir die Werdegänge meiner Mitarbeiter angesehen. Daraus konnte ich einige Hinweise auf Qualifikationen erkennen. Daneben habe ich überlegt, wie ich die Einzelnen bislang erlebt hatte. Wen hatte ich Neuem gegenüber aufgeschlossen wahrgenommen? Wem traute ich den Wechsel von der Großrechnerwelt in die PC- und Windows-Welt zu? Wer hatte mit PCs schon Erfahrung? Von Sozialauswahl und der rechtlichen Seite hatte ich übrigens nicht die geringste Ahnung.

Mich hat all das für ungefähr zwei Monate blockiert. Inhaltlich haben wir in der Abteilung kaum etwas geschafft in dieser Zeit. Schließlich wussten auch die Mitarbeiter, dass in unserer Gruppe nicht alle bleiben konnten. Ich fand das alles sehr belastend, aber ich konnte auch nichts an der grundsätzlichen Entscheidung ändern.

In den Kündigungsgesprächen habe ich dann meine Kriterien und Überlegungen offen dargelegt und klar gesagt, dass an der Trennung kein Weg vorbeirührt. Ich war sehr nervös. Aber ich habe die Gespräche so gerührt, wie ich mir dachte, dass es für beide Seiten in Ordnung ist. Die Mitarbeiter haben, bei aller Betroffenheit, die Offenheit und Klarheit honoriert und sind konstruktiv mit der Situation umgegangen. Geholfen hat mir sicher, dass wir alle Techniker waren - und eben pragmatisch dachten. In einer anderen Abteilung wäre wohl mehr diskutiert worden. Heute weiß ich, dass es richtig war, mich nicht auf eine Diskussion einzulassen und klar zu der Entscheidung zu stehen.

Meine nächste Herausforderung war dann allerdings noch schwerer als die Kündigungen: Ich musste das Vertrauen der verbliebenen Mitarbeiter gewinnen. Als Vorgesetzter geht man immer davon aus, dass die, die bleiben dürfen, nun froh sein müssten, dass es sie nicht getroffen hat. Und dass sie besonders motiviert an die Arbeit gehen würden. Ich habe sehr schnell gemerkt, dass das ein Trugschluss ist. An die, die bleiben, denkt so gut wie niemand, das weiß ich heute aus Erfahrung. Das aber ist ein gravierender Fehler, denn es sind ja diese Mitarbeiter, die die Firma wieder erfolgreich machen sollen.

Und die gucken schon sehr genau hin, wie die Kündigung eines Kollegen abläuft. Denn sie gehen natürlich davon aus, dass es ihnen eines Tages genauso gehen könnte. Nach den Trennungsgesprächen habe ich sehr offen mit den Verbliebenen über die Situation gesprochen. Die Vorgehensweise hatte ich mit den gekündigten Mitarbeitern vorher abgestimmt. Wichtig ist, dass man in solchen Fallen klare Verabredungen trifft und einhält.

Bei Olivetti wurde in den Folgejahren immer mehr Personal abgebaut. Ich musste noch mal zwei meiner Mitarbeiter entlassen. Auch das war keine leichte Entscheidung. Die Gruppen waren inzwischen zusammengelegt worden - wir waren am Schluss noch 14 Mitarbeiter in der Abteilung und ich als IT-Leiter direkt dem Finanzvorstand unterstellt. Als er mich 1996 aufforderte, für weitere Entlassungen zwei "Namen zu nennen", habe ich das nicht mehr gemacht. Ich konnte weitere Kündigungen nicht rechtfertigen. Weder persönlich noch fachlich. Wir führen ständig Überlast, einer meiner Leute hatte bereits ein Magengeschwür, und es kam vor, dass wir Mitarbeiter vorzeitig aus dem Urlaub holen mussten, weil Not am Mann war. Ich fühlte mich nicht mehr in der Lage, die Unternehmensentscheidung wie bisher mitzutragen. Wie nicht anders erwartet, forderte mich mein Vorgesetzter auf, unter diesen Umständen die Konsequenzen zu ziehen.

Statt die Kündigung abzuwarten, habe ich damals zusammen mit meiner Frau entschieden, dass ich mich um unsere gerade neugeborene erste Tochter kümmern und dann kündigen würde.

Ein Ende und viele neue Anfänge Im Erziehungsurlaub habe ich intensiviert, was ich vorher bei Olivetti schon angefangen hatte: Ich hatte erlebt, dass selbst internationale Traditionsunternehmen zugrunde gehen können, wenn Menschen im Unternehmen ausschließlich unter Kostenaspekten betrachtet werden. Nach einem bis dahin rein technisch geprägten Werdegang entschloss ich mich, mir den menschlichen Faktor im Business näher anzusehen. Aus diesem Grund hatte ich nebenbei an den Wochenenden und im Urlaub eine Ausbildung als Personal- und Führungskräfte-Trainer gemacht. Im Erziehungsurlaub habe ich eine Arbeitsvermittlung gegründet und vor allem Arbeitslose und Studenten auf Jobsuche betreut.

Als der Erziehungsurlaub 1998 zu Ende ging, war mir klar, dass ich nicht zurück in die Technik-Welt wollte. Ich bewarb mich bei der Hirche Personaloptimierung, die Personalberater für IT-Unternehmen suchte. Die Firma beschäftigte damals sechs feste Mitarbeiter und zehn freiberufliche Kollegen. Veit Hirche und ich verstanden uns sofort. Das Leitmotiv des Unternehmens "Weil Menschen Menschen brauchen" entsprach meiner Erfahrung und Einstellung. Ich bekam den Job und arbeitete zuerst als klassischer Headhunter, das war damals zur Zeit des Booms. Aber was mir vor allem gefiel, war, dass das Unternehmen noch viel Potenzial hatte. Wir suchten nämlich nicht nur die passenden Mitarbeiter für unsere Kunden, sondern hatten noch zwei weitere Schwerpunkte: Coaching und Training.

Gegen Ende 1999 wurden wir immer öfter von Kunden angesprochen, die Unterstützung bei Trennungsprozessen brauchten. Aufgrund unserer Erfahrung im Coaching und der Führungskräfteentwicklung trauten wir uns das zu. Und nachdem Veit Hirche die USA bereist hatte und zusätzliches Know-how durch eine Geschäftspartnerschaft mitbrachte, gründeten wir die Outplacement-Tochter Hirche Personal Career, die mit den Geschäftsfeldern Newplacement und Coaching individuelle Karrierethemen aufgriff. Ich übernahm die inhaltliche Verantwortung für die Dienstleistungen, ab 2002 auch als Geschäftsführer.

Wie gesagt, ich hatte in einer starken Wachstumsphase bei Hirche angefangen, aber 2000 platzte die Börsenblase, und viele Unternehmen gerieten kurz darauf in Schwierigkeiten. Das traf auch unsere Kunden. 2001 brach der Personalberatungsbereich ein, weil niemand mehr einstellte. Und auch bei den Trainings wurde gespart. Die Hirche Gruppe aber war gerade in neue Räume nach Wiesbaden gezogen, wir hatten eine enorme Miete zu bezahlen und gerieten wie alle anderen in die Krise. Die Outplacement/Newplacementberatung lief zwar nicht schlecht, aber wir standen damit erst am Anfang. Das Bild von Outplacement war negativ geprägt. Immer wieder hörten wir: "Da gibt es jemanden, der hilft dabei, mich rauszusetzen." Uns ging es mit Newplacement um etwas anderes: darum, in einer unausweichlichen Trennungssituation auf der Basis der Stärken, die jeder Mensch hat, neue Perspektiven zu entwickeln. Das kostet Kraft, Zeit und Geld. Dieses Verständnis hatte sich noch nicht durchgesetzt. Die Firmen wussten nicht, dass es oft teurer ist, die Leute einfach zu entlassen.

Als Geschäftsführer gingen meine Aufgaben immer mehr in Richtung Unternehmensführung. 80 Stunden in der Woche im Büro oder bei Kunden waren eher der Normalfall als die Ausnahme. Ich wusste, meine Familie, meine Freunde und auch ich selbst kommen zu kurz. Aber ich hatte keine andere Wahl - ich hatte die Verantwortung für die neu gegründete GmbH übernommen, und damit war es mir sehr ernst. Ich weiß aber auch, dass man Höchstleistungen auf Dauer nur erbringen kann, wenn man zum passenden Zeitpunkt die Reserven wieder auffüllt.

Dieser Zeitpunkt kam für mich ab Ende 2003. Die Auftragslage verbesserte sich zusehends. Ich stellte mir das erste Mal wieder die Frage, ob der eingeschlagene Weg auf Dauer meinen Fähigkeiten und Vorstellungen entspricht. Und ich spürte, dass meine Reserven stark zur Neige gingen. Das hat auch Veit Hirche gemerkt. Er wollte nun, wo die Krise überwunden war, mit aller Kraft durchstarten und hat wohl gespürt, dass ich nicht sicher war, ob ich das mitmachen wollte und konnte.

Jedenfalls kam es zu einem Gespräch, in dem er mir sagte, dass er davon überzeugt sei, dass das Geschäft jetzt erst recht vollen Einsatz verlange. Das bedeutet in unserer Branche neben dem Tagesgeschäft: ständige Verfügbarkeit, viele Abendtermine und Veranstaltungen am Wochenende, Networking. Wir haben beide sehr ehrlich miteinander gesprochen. Und uns war beiden klar, dass der gemeinsame Weg in der bisherigen Form zu Ende sein wird, wenn ich nicht bereit oder in der Lage bin, diesen Anforderungen gerecht zu werden. Ich wusste, dass er Recht hatte. Ich wusste aber auch, dass ich als Geschäftsführer immer weniger mit dem zu tun haben würde, was mir wirklich liegt: der direkten Arbeit mit den Kandidaten, sei es im Coaching innerhalb eines Unternehmens oder im Newplacement außerhalb.

Wir haben nach einem Ausweg gesucht. Wir haben auch heftig diskutiert. Aber wir haben zu keinem Zeitpunkt die gegenseitige Wertschätzung und den Respekt für den Standpunkt des anderen verloren. Das hat uns geholfen, einer einfachen Antwort zu widerstehen: zu resignieren oder einseitig eine Entscheidung durchzudrücken ohne Rücksicht auf Verluste.

Am Ende war uns beiden klar, dass etwas Neues nur entstehen kann, wenn wir uns trauen, eine klare Entscheidung dort zu treffen, wo ein Weg zu Ende geht. Zum 15. Juli 2004 hat mir Veit Hirche gekündigt. Gemeinsam haben wir die Kunden darüber informiert, dass ich eine dreimonatige Auszeit nutzen werde, um das zu tun, was wir in unserer Arbeit mit Leistungsträgem vermitteln: die Distanz und Kraft zu gewinnen, um mich nach einer bewussten Orientierung wieder mit voller Energie dort einzubringen, wo meine persönlichen Stärken liegen. Und dazu eine Verantwortung wieder zu übernehmen, die ich lange vernachlässigt hatte: die für meine Familie und mich selbst. Das begann für uns erst mal mit einem Urlaub in der Toskana.

Ich hatte meinen ehemaligen Kollegen übrigens meine Telefonnummer im Urlaub gegeben. Für alle Fälle. Angerufen hat mich niemand. Das war einerseits schön, aber auch komisch. Ich habe dann angerufen, um zu fragen, ob sie vielleicht die Nummer verlegt haben. Hatten sie aber nicht. Da war mir endgültig klar, dass nun ein neuer Abschnitt meines Berufsweges vor mir liegt.

Inzwischen weiß ich auch, dass der intuitive Ansatz der richtige war: Ich werde als selbstständiger Coach und Newplacement-Berater mit Menschen daran arbeiten, die eigene Zukunft aktiv, erfolgreich und befriedigend zu gestalten. Ich bin überzeugt, dass es hier viel zu tun und zu bewegen gibt. Und ich bin froh, dass Veit Hirche und ich keine Brücken abgebrochen haben. Damit bestätigt sich ein Kernsatz unserer Arbeit: Man sieht sich immer zweimal. Manchmal schneller, als man denkt."