KOPF ODER ZAHL

Nirgendwo scheint der Hang zum Zählen, Messen und Wiegen weniger sinnvoll zu sein als in der Personalarbeit. Aber wie würden Sie aus 19 000 Führungskräften die 900 besten herausdestillieren?




1. DAS PROBLEM Die Deutsche Bahn hat 246 000 Mitarbeiter, das entspricht der Einwohnerzahl von Kiel. Rund 19 000 der Eisenbahner haben Führungspositionen, von denen wiederum 900 zum oberen Management gehören; an der Konzernspitze sind es noch 80 Manager. Da kann man bei Bedarf nicht mal kurz losgehen und nachsehen, welche denn wohl die Spitzenleute für die Zukunft sind. Da ist Human Resource Management gefragt, damit es gelingt, die richtigen Leute zu gewinnen, sie im Unternehmen an den richtigen Platz zu bringen und zu halten. Das ist eine zentrale Managementaufgabe.

Norbert Bensel ist Personalvorstand der Deutschen Bahn AG. Er sitzt im 24. Stock der Konzernzentrale am Potsdamer Platz, einem Turm aus Glas, im Grundriss halbiert wie eine Torte, als würde irgendwo noch eine zweite Hälfte stehen. Das ganze Gebäude strahlt aus, wofür die Deutsche Bahn stehen soll: Modernität, Transparenz, Hightech und Zukunft. Kein Staub, nirgends. Die Ledersessel im Foyer sind so rot wie die Mützen der Zugbegleiter, der junge Mann am Empfang strahlt, sobald ein Mensch zur Tür hereinkommt.

Dem Bahn-Aufsichtsrat ist es vor anderthalb Jahren gelungen, Bensel zu überreden, seinen Schreibtisch in dem ebenso futuristischen DaimlerChrysler-Gebäude am Potsdamer Platz zu räumen und herüberzukommen. Damit personifiziert er idealtypisch jenen Teil der Personalarbeit der Deutschen Bahn, von der die Öffentlichkeit vor lauter Geschrei über Personalabbau kaum Kenntnis nimmt: die Rekrutierung von Führungskräften für ein Unternehmen, das noch keine schwarzen Zahlen schreibt.

Seit Gründung der Deutschen Bahn AG im Jahr 1994 muss die Personalabteilung den bizarren Spagat vollbringen, einen Teil der Mitarbeiter zu entlassen und den anderen für Gewinn- und Verlust-Denken zu begeistern. In Zukunft sollen Führungskräfte vorrangig aus den eigenen Reihen rekrutiert werden. Zehn Jahre nach der Privatisierung vollziehe sich langsam ein Paradigmen-Wechsel, sagt Norbert Bensel: Der Mitarbeiter werde nicht länger als Kostenfaktor betrachtet, sondern als Ressource.

Interessante Entwicklung. Und eine schwierige Aufgabe.

2. WAS DIE BAHN TUT "Grundsätzlich suche ich den Manager, der glaubwürdig ist, der für seine Mitarbeiter ein vertrauenswürdiger Coach ist und der sich gerade macht für das, was er tut", sagt der Personalvorstand. Als Unternehmen habe die Bahn in den einzelnen Bereichen unterschiedliche Reifegrade. Dort, wo die Sanierung abgeschlossen sei wie im Bereich DB Regio, herrsche knallharter Wettbewerb zu den Konkurrenzbahnen, was von den Führungskräften Kostenverantwortung und Unternehmertum verlange. Dort, wo die Sanierung noch im Gange sei, stehe der Umgang mit Sozialpartnern sowie die Fähigkeit, untergeordnete Führungskräfte auch in schwerer See mit ins Boot zu holen, im Vordergrund. Je feiner die Justierung gelingt, desto reibungsloser rollt die Bahn. Noch tut sie das nicht.

Es bedarf also eines konzernweiten Überblicks. Um den zu bekommen, sagt Bensel, werde einmal im Jahr eine Potenzial-Analyse gemacht. Allein im vergangenen Jahr gab es 130 so genannte Management-Konferenzen, auf denen jeder einzelne Kandidat unter die Lupe genommen wurde. Grundlage war jeweils die Beurteilung des Vorgesetzten, ein Zeugnis gewissermaßen. Nach der Konferenz folgte ein Feedback-Gespräch mit dem Mitarbeiter, in dem konkrete Entwicklungsmaßnahmen besprochen wurden - sei es eine Job Rotation, ein Seminar oder die Übernahme einer Projektleitung.

Die vereinbarten Maßnahmen fließen in die Zielvereinbarung ein. Am Ende des Jahres wird eruiert, ob die Ziele erreicht wurden. Diese Ergebnisse bilden die Grundlage für die nächste Potenzialanalyse. So schließt sich der Kreis. "Ich verstehe Personalarbeit so, dass sie Mehrwert schafft", sagt Bensel. "Dazu müssen wir unsere Systeme vereinfachen, statt immer neue zu installieren. Wichtig ist, sie nachhaltig einzusetzen." Für den Mitarbeiter müsse das System transparent und verlässlich sein. Und er müsse Wertschätzung zu spüren bekommen - durch faire Vergütung, höherwertige und interessantere Aufgaben, Verantwortung.

Und durch ein Auswahlverfahren, dem er vertraut.

3. WAS VIELE ANDERE TUN Wenn Alter ein Indiz dafür ist, dass sich etwas bewährt hat, müsste das Assessment Center (AC) prima funktionieren. In den zwanziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts von der deutschen Wehrmacht für die Rekrutierung von Offizieren entwickelt, ist das Kombi-Paket aus Rollenspiel, Interview und Diskussion eins der beliebtesten Instrumente zur Messung von Talenten. Über die Vor- und Nachteile der 5er-, 7er- oder 10er-Skalen, die im AC verwendet werden, ereifern sich Glaubensgemeinschaften seit mittlerweile mehr als 80 Jahren. Und Wissenschaftler verschiedener Fachrichtungen erforschen regelmäßig die Aussagekraft der Labor-Übung.

Heute soll das AC sowohl zur Auswahl von Mitarbeitern als auch zur Personalentwicklung dienen. "In einigen Firmen wird die Beförderung eines Mitarbeiters inzwischen ausschließlich von seiner Leistung im AC abhängig gemacht", sagt Helmuth Schöning vom Arbeitskreis Assessment Center in Hamburg nicht ohne Unbehagen: "Da wird das AC zur sozialen Badehose." Viele Personalentwickler benutzten das AC als Alibi für ihre Maßnahmen und drückten sich so um das Führungsgespräch herum. Sinn und Zweck eines AC seien damit ins Gegenteil verkehrt. Denn eigentlich sei es ein Vehikel, um über die darin gewonnenen Erkenntnisse mit dem Mitarbeiter in die direkte Auseinandersetzung zu gehen. "Nach dem AC geht die Arbeit erst los", sagt Schöning, Stattdessen finde der Mitarbeiter in der Regel nach ein paar Wochen das Gutachten in der Post - mit der Empfehlung ein Rhetorikseminar zu besuchen. Und das war's dann mit der Personalentwicklung.

Auch die hierarchische Struktur des AC - also die Tatsache, dass sich die Beobachter ins Kämmerlein zurückziehen und nach ausführlicher Debatte dem Kandidaten das Urteil verkünden, hält Schöning für falsch und nicht zeitgemäß. Als Personalentwickler bei Beiersdorf hat er vor Jahren einen anderen Ansatz probiert, bei dem der getestete Mitarbeiter in die Urteilsfindung einbezogen wurde, und zwar - wenn es hart auf hart kam - auf der Basis: We agree to disagree. Dieses Vorgehen macht den Mitarbeiter zum Partner, die Transparenz sorgt für Fairness. Einmal habe er den Fall erlebt, dass sowohl Kollegen als auch Vorgesetzte einem Mann die Rückmeldung gaben, er könne keine Kritik annehmen. Der wies das weit von sich und war auch für die Komik der Situation nicht empfänglich. Am Ende wurden die verschiedenen Positionen festgehalten, und alle haben unterschrieben. Schöning: " Entscheidungsträger haben sich auf der Grundlage dieses Papiers durchaus eine Meinung über den Kandidaten bilden können." Grundsätzlich hält er das AC aber noch immer für ein wertvolles Instrument, vorausgesetzt, ein Unternehmen könne die wirklich benötigten Kompetenzen klar definieren und auf entsprechende Testmodule in den Assessment Centern herunterbrechen.

Da beginnt das Problem.

4. WAS GETAN WERDEN SOLLTE Im Grunde beginnt die Personalarbeit nicht mit dem Messinstrument, sondern mit vielen Fragen: Wie soll Mister oder Mrs. Future wirklich aussehen? Was genau ist Sozialkompetenz? Wenn einer ein netter Mensch ist? Und was ist interkulturelle Kompetenz? Gesucht wird sie jedenfalls im Moment von jedem. Auch Stellenbeschreibungen unterliegen Moden, die oft mehr mit Wunschbildern als mit der Realität zu tun haben.

Warum wird auf "Innovation" so viel Wert gelegt, wenn die Forschungs- und Entwicklungsabteilung doch nur an kleinen Verbesserungen arbeitet? Was hat es zu bedeuten, wenn ein Unternehmen den " teamfähigen" Manager sucht, dann aber nur Einzelleistungen honoriert? Was will man mit jemandem, der "Out of the Box" denkt, wenn die Streitkultur im Haus eher auf Konsens ausgerichtet ist? Warum wird Kommunikationsfähigkeit als so wichtig erachtet, wenn in Wahrheit Geheimhaltung herrscht und die Tür des Chefs stets verschlossen ist? Und warum nehmen Konzerne, in denen das Topmanagement bis zum Dreihundertfachen des Durchschnittseinkommens verdient, nicht ehrlicherweise "Gier" in das Anforderungsprofil ihres Nachwuchses auf? Warum beauftragen Firmen den gefährlichsten Headhunter der Stadt, um der Konkurrenz den genialen Tüftler abzuluchsen, bieten ihm dann aber keine spezifischen Karriere-Chancen (es sei denn, er ist willig. Führungsaufgaben zu übernehmen, was in der Regel für niemanden ein Gewinn ist)?

Herrschte hier mehr Klarheit, machte das die Identifizierung des so genannten Humankapitals in Hinblick auf das Unternehmensziel deutlich einfacher.

5. WARUM FORMELN DOCH HELFEN In einem sonnigen Apartment am Stadtrand von Augsburg hat sich Rainer Behrendt über all diese Fragen seine Gedanken gemacht und eine Lösung ersonnen, die zwei Vorteile hat: Sie klingt nach einer einfachen Formel. Und ist dann doch komplex.

C x A = P Während Behrendt seine Gleichung in großen Lettern mittig auf das weiße Papier setzt, liefert er begleitend die Erläuterungen: C wie Competence mal A wie Aktion (Aktivierung des Potenzials) ist gleich P wie Performance. Womit allerdings noch nicht jedem alles klar ist. Doch Rainer Behrendt hat Geduld, für E = mc2 hat die Menschheit auch eine Weile gebraucht. "Wie hoch schätzen Sie Boris Beckers Kompetenz als Tennisspieler zu seinen aktiven Zeiten ein?", fragt er kampflustig. Tja, gute Frage, von 100 Punkten vielleicht 80? " Nicht schlecht", sagt Behrendt und malt vier Kästchen. "Es gibt vier große Turniere auf der Welt, mit Ausnahme von einem hat Becker alle gewonnen. Nur auf dem roten Sandplatz in Paris ist er ausnahmslos gescheitert. Will heißen: Von viermal 25 Punkten hat er dreimal 25 erreicht, das sind 75 Punkte. Mit 75 Punkten spielte er in der Weltliga." Bitte noch einmal für Doofe.

Also, in einem bestimmten Umfeld (roter Sandplatz) war Boris' Performance trotz hoher Kompetenz gleich null. Setzen wir das in die Formel ein, ergibt sich: hohe Tennis-Kompetenz mal roter Sandplatz gleich null Performance. Alles klar?

Wenn Rainer Behrendt das erste Mal in ein Unternehmen kommt, sagt er, seien die Personalentwickler zunächst nicht sonderlich erfreut. "Oh, Schreck!", denken die, "schon wieder ein neues System!" Doch der Geschäftsführer hat Behrendt schließlich nicht zum Spaß geholt: Trotz hoher Investitionen in die Personalentwicklung lässt deren Ergebnis offensichtlich zu wünschen übrig. "Warum hapert es an der Umsetzung?", fragt sich der Chef. "Ich habe doch alle Kompetenzen hier versammelt." Das ist für Behrendt immer ein schöner Moment, denn er glaubt, die Antwort zu kennen. So wie Boris' Performance von Sand oder Hartgummi abhing, hänge die Aktivierung des Mitarbeiterpotenzials von dessen Umfeld ab - von der Organisationsstruktur des Unternehmens, von der Führung, vom Team und natürlich von der Person selbst. Und überall gebe es Blockaden, innere wie äußere Störfaktoren.

"In dem Moment, in dem ich ein neues EDV-System installiere, ein neues Produkt aufnehme, in einen neuen Markt gehe oder international fusioniere, sinkt der Kompetenzgrad in meiner Firma rapide", sagt Behrendt. Rund 70 Prozent der Veränderungsprozesse in der Wirtschaft scheitern, so eine Schätzung der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft in Bad Harzburg, und die Gründe dafür lägen vor allem im Unverständnis und Unwillen der Mitarbeiter. Die aber seien nicht aus Bösartigkeit unverständig und unwillig, sondern weil versäumt wurde, sie angemessen auf die Veränderungen vorzubereiten.

"Wenn Golfspieler sich treffen", sagt Rainer Behrendt und wechselt mühelos die Sportart, " tauschen sie ihr Handikap aus." In der Wirtschaft aber traute sich das niemand, weil grundsätzlich alle groß, stark und erfolgreich seien. So wurde auch das Personal gemanagt: Es gelte, Stärken zu identifizieren, zu fördern und zu honorieren. Defizite würden ignoriert. Wer eines hat, versucht es zu kaschieren.

Wie der Abteilungsleiter, bei dem ein 10 000 Euro teurer Computer auf dem Schreibtisch thront, der aber Excel und PowerPoint für Rockstars hält. Immer wenn ein Kollege sagt: "Lass uns mal schnell in deinen Rechner gucken", sagt er: "Oh, der ist gerade nicht an", und irgendwann ist es zu spät, um mit der Wahrheit herauszurücken. Im Laufe der Zeit führe das zu einem gefährlich Paradoxon, sagt Behrendt: Die verliehene Kompetenz steige, während die tatsächliche sinke. Würde aber offensiver mit Defiziten umgangen, stünde am Ende auch das Unternehmen stabiler da. Sein Handikap stetig gegen null zu verbessern - so sollte die Disziplin lauten. Vor allem, wenn man als Firma in eine andere Liga aufsteigen wolle.

Doch dazu müsste man das Gesamthandikap erst mal kennen. Zu diesem Zweck hat Behrendt Werkzeuge entwickelt. Aus einem Pool von rund hundert detailliert beschriebenen Kompetenzkriterien erstellt er zusammen mit Mitarbeitern und Vorgesetzten ein Sollprofil für jede einzelne Stelle, und zwar ausgehend von den strategischen Zielen der Firma. Plant das Unternehmen nach China zu gehen, werde das Kompetenzkriterium "Chinesisch" in das Sollprofil des Vertriebsleiters aufgenommen. Vorausgesetzt, er will mit nach China - was bei dieser Gelegenheit geklärt werden müsse. "Yes or no", sagt Behrendt, "das ist die Vertrauensfrage." Letzlich skizzieren 32 Kriterien aus den Bereichen Fach-, Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenz - gewichtet in vier Kompetenzgraden - jeden Arbeitsplatz. Dann wird das Sollprofil mit einer Selbsteinschätzung und der Fremdeinschätzung von Vorgesetzten und Kollegen verglichen. Wo Ist und Soll auseinanderklaffen, werden vier Defizite identifiziert, die in den folgenden acht Monaten behoben werden sollen.

Warum vier? Warum nicht. Warum so viel Systematik? Weil sie ein Weg ist, die Zahl zu vergessen. "Wir gucken ganz genau, was hinter einem Defizit steht", sagt Behrendt. "Wir sagen nicht: "Verbessere dein Kommunikationsverhalten", wir sagen: "Lerne zuzuhören." Und nicht selten träfen sie genau den Punkt, an dem der Mitarbeiter schon lange leide. Da sei zum Beispiel ein EDV-Spezialist gewesen, der Defizite im Zeitmanagement aufwies. Trotz eines 16-Stunden-Tages schaffte er seine Arbeit nicht. Im Vier-Augen-Gespräch sei dann klar herausgekommen, dass er einfach nicht Nein sagen konnte, wenn zum Beispiel Kollegen ihn baten, mal eben die neue Software zu erklären. Laufend habe er Aufgaben übernommen, für die er nicht bezahlt wurde. "Der war unendlich froh, als ihm klar wurde, dass er in Zukunft mit gutem Recht nicht nur Nein sagen dürfe, sondern müsse." Seitdem übe er mit Balanced Scorecard in der Brusttasche, Nein zu sagen.

Sozial- und Selbstkompetenzen lassen sich nicht in Seminaren erlernen, sagt Behrendt, sondern nur im Arbeitsumfeld beziehungsweise in der Auseinandersetzung mit sich selbst. Überhaupt müsse nicht jede Maßnahme kostspielig sein, um ernst genommen zu werden. Der EDV-schwache Abteilungsleiter sitze inzwischen jeden Samstag mit seinem 16-jährigen Sohn am PC - für 50 Euro Taschengeld. Das sei ihm aus Zeitgründen lieber als ein teurer Intensivkurs.

Die Entwicklungsmaßnahmen würden also nicht länger beliebig aus dem Neckermann-Katalog gewählt - nach dem Motto: "Nice to have", sondern anhand der Unternehmensziele ausgesucht und mit hoher Eigenverantwortung und Output-Kontrolle versehen. Behrendt praktiziert das Kompetenz-Performance-Management seit drei Jahren, einige Firmen wie Dynamit Nobel planen, bald ausschließlich mit dieser Methode zu arbeiten, bei anderen wie BMW befindet es sich in der Testphase.

"Ich will den Mensch nicht in Zahlen kleiden", sagt Rainer Behrendt, "aber als Hilfsmittel sind sie unentbehrlich." Nur müsse man mit ihnen umzugehen wissen. Und er erzählt, wie er mal als Personalchef von Giesecke & Devrient - einer Firma, die unter anderem internationale Banknoten herstellt - die schwierige Aufgabe bekam, einen Nachfolger für den Kupferstecher zu finden, einen alten Spanier, Künstler durch und durch. Wenn der das Relief einer neuen Banknote in die Druckplatte zu stechen hatte, war er tagelang kaum ansprechbar. Behrendts Chef sagte: "Reisen Sie am besten durch Südeuropa, dort finden Sie noch am ehesten einen Michelangelo." Behrendt hat stattdessen die Kunsterzieher der Münchener Gymnasien angerufen und gefragt: "Haben Sie einen, der in Mathematik, Chemie und Englisch auf Fünf steht, aber in Kunst auf Eins?" Es dauerte nicht lange, und er hatte seinen Michelangelo. Ganz ohne Formel. Durch Nachdenken.