"Je schöner die Tabellen, desto eher glaubt man ihnen."

PETER LITTMANN war Chef bei Vorwerk und Hugo Boss, ehe er sich seinen Unternehmertraum erfüllte: Bei der Hamburger Wünsche AG übernahm der promovierte Betriebswirt nicht nur den Vorstandsvorsitz, sondern auch ein ansehnliches Aktienpaket. Nur drei Jahre nach seinem Weggang war das Unternehmen pleite. Seither weiß er, was von Bilanzen zu halten ist.


brand eins: Herr Littmann, angenommen. Sie hätten einen Tag Zeit, um eine Beteiligung zu prüfen. "Was würden Sie sich ansehen?

Littmann: Ich würde mir vermutlich - wie jeder Zahlengläubige - die Bilanzen ansehen, die Gewinn- und Verlustrechnung, die Jahresabschlüsse. Aber ich hätte am Abend sicher nicht das Gefühl, jetzt über das Unternehmen Bescheid zu wissen und eine Entscheidung treffen zu können.

Was können die Zahlen sagen?

Das ganze Reporting dokumentiert, wenn überhaupt, die Vergangenheit, vielleicht die Gegenwart - aber sicher nicht die Zukunft. Und selbst über die Qualität der Aussagen über die Vergangenheit und Gegenwart kann man streiten.

Wenn man es mit Betrügern zu tun hat ...

... das muss gar nicht sein. Es reicht, wenn sich entweder Menschen gut verstehen oder wenn sich eine gewisse Schlampigkeit einschleicht, und das über einen längeren Zeitraum. Wenn der Wirtschaftsprüfer im Wesentlichen macht, was der Vorstand haben will, und der Aufsichtsrat dazu nickt, nützt es einem Prüfer gar nichts, wenn er Zahlenreihen aus mehreren Jahren vergleicht. Papier ist geduldig, auch wenn es noch so viele ehrenvolle Unterschriften trägt.

Trotzdem scheinen Zahlen vielen Managern das gute Gefühl von Sicherheit zu vermitteln.

Was natürlich hochgradig naiv ist. Aber tatsächlich leben viele Leute davon, ein in Wahrheit unsicheres Wissen kunstvoll auf Charts und Power-Point-Präsentationen zu ziehen und in dicken Kladden darzustellen. Wie man schöne Charts macht, hat man von den Beratern gelernt - und doch darf man den Leuten keinen Vorwurf machen: Es gibt keine bessere Darstellungsmethode. Und die Methode ist auch nicht das eigentliche Problem, das Problem ist die Gläubigkeit. Sobald eine Prognose durch Zahlen untermauert wird, scheint sie wahr. Und je hochwertiger die Formeln, je schöner die Tabellen sind, desto eher glaubt man, dass sie richtig sind, rechnet auch gern mal bis zur sechsten Stelle nach dem Komma nach. Obwohl die Annahme, auf der alles baut, sehr vage ist.

Ist so zu erklären, dass sich hochkarätige Manager beispielsweise bei der Übernahme einer Firma gern mal verhauen?

Die Zahlenhörigkeit zeigt sich überall, etwa bei der Einführung neuer Produkte: Da werden mit unglaublichem Einsatz alle denkbaren Parameter vorausberechnet, Meinungen erforscht, Reaktionen getestet - trotzdem wird es ein Flop. Auch wenn es gern versucht wird, man kann Erfolg nicht sicher vorausberechnen. Ein intelligenter Rechenprozess führt an sich noch nicht zu einem intelligenten Ergebnis.

Das dürfte für viele Manager eine ziemlich schlechte Nachricht sein.

Das Problem ist, dass diese Erkenntnis von den Leuten, die auf Sicherheit aus sind, schlicht negiert wird. Die Erbsenzähler haben den Vorteil, dass sie einem immer ganz genau vorrechnen können, was man in der Vergangenheit alles falsch gemacht hat. Das stärkt ihre Position - und verrührt sie dazu, auch für die zukünftigen Projekte nicht nur die Risiken und Kosten, sondern auch die Chancen ganz genau berechnen zu wollen. Der Vorstand, der sich für eine Innovation engagiert, muss dem etwas entgegensetzen. Er muss auch seine Annahmen zu Papier bringen - und hat nun zwei Möglichkeiten: Sagt er ehrlich, dass das nur Annahmen sind, an die er bestenfalls glauben, auf die er hoffen kann, weil der Erfolg einer Innovation nicht wirklich vorher zu berechnen ist - dann ist er dem Erbsenzähler hoffnungslos unterlegen. Seine einzige Chance: die Annahmen ebenfalls mit Zahlen zu untermauern und so zu tun, als ob er felsenfest daran glaubt.

Ist das ein Erbe der Industriegesellschaft, in der es noch sinnvoll gewesen sein mag, etwa den Produktionsfortschritt durch eine neue Anlage vorherzusagen?

Zumindest hat sich damals jenes Ingenieursdenken durchgesetzt, das für die Produktion durchaus taugt. Aber spätestens wenn wir über Marken reden, vermitteln Zahlen alles andere als Sicherheit. Bis heute gibt es kein allgemeingültiges Verfahren für die Bewertung einer Marke - aber unzählige Formeln, mit der jeder seine eigene Wahrheit berechnet. So variieren die Werte großer Marken wie Coca-Cola oder Mercedes, je nachdem, wer sie ausgerechnet hat, um mehrere Milliarden. Und obwohl der eine mit seiner Formel auf 45 Milliarden kommt, sagt der andere: 17,3. Genau 17,3 Milliarden - nicht 17,4.

Könnte es eine Universalformel überhaupt geben?

Zumindest könnte sich ein allgemeines Verständnis einbürgern, ähnlich wie das Stuttgarter Verfahren für die Unternehmensbewertung. Da geht es weniger um die objektive Wahrheit als um die Vergleichbarkeit - und darum, den Markenwert zu einer messbaren Größe zu machen. Das wäre durchaus praktisch, etwa beim Verkauf eines Unternehmens, bei der Vergabe von Lizenzen. Und ich würde mir auch wünschen, dass die Entwicklung des Markenwertes in die Beurteilung und Bezahlung der Manager einfließt: Vieles, was dem kurzfristigen Quartalsziel dient, schadet der Marke - tatsächlich aber ist die Marke das Kapital, von dem das Unternehmen langfristig zehrt. Markenwerte sind Unternehmenswerte.

Eine schöne Idee. Aber solange die Universalformel fehlt ... ... kann man sich mit Bordmitteln behelfen. Es hilft auch schon, den Markenwert nach irgendeiner der Formeln in regelmäßigen Abständen zu bestimmen. Ob der Wert dann objektiv richtig ist, spielt keine Rolle - wichtiger ist die Betrachtung der Entwicklung.

Gibt es Lieblingszahlen der Manager?

Ebit und Ebitda sind schon sehr beliebt, also das Ergebnis vor Zinsen und Steuern beziehungsweise vor Abschreibungen. Das ist eine Zahl, die erst einmal außer Acht lässt, was ich investiert habe, ob ich vielleicht sogar falsch investiert habe. Das ist nicht schlimm, so lange man weiß, worüber man redet. Aber ich erinnere mich gut, als ich angefangen habe zu arbeiten, da war der Deckungsbeitrag im deutschen Mittelstand eine Neuentdeckung - und nicht wenige haben ihn mit Profit verwechselt.

Zu viele Zahlen machen ein Management offensichtlich nicht besser - aber zu wenige wohl auch nicht?

Ich bin ein großer Befürworter von Führungsteams, in dem unterschiedliche Talente zusammenkommen. Denn tatsächlich ist mir noch nie jemand begegnet, der einerseits nach vom schauen und die Chancen erkennen kann - und der gleichzeitig so viel Zahlenmensch ist, dass er auch wirklich auf die Kosten achtet. Wenn es aber eine vertrauensvolle Zusammenarbeit gibt zwischen dem einen, der nach vom sieht, und dem anderen, der die Zahlen im Blick hat, dann wäre das eine ideale Konstellation.

Wer hätte von beiden die stärkere Position?

Intern natürlich der Zahlenmensch - das ist, ehrlich gesagt, auch einfacher, weil er immer hinterherrechnet und nicht nach vom. Nach außen hat dagegen der andere, der Strahlemann, den größeren Applaus - bis er scheitert. Dann fallen sie über ihn her und rechnen ihm vor, dass es nie gut gehen konnte.

Würden Sie sich noch einmal an einem Unternehmen beteiligen, von dem Sie in erster Linie die Zahlen kennen?

Ganz sicher nicht. Zahlen allein zeichnen nicht das wahre Bild eines Unternehmens - sie sind bestenfalls ein Stein im Mosaik.