Das Erbstück

Kann eine Maschinenfabrik eine Herzensangelegenheit sein? Das kann nur fragen, wer Berthold Leibinger nicht kennt. Und Trumpf. UND ÜBERHAUPT: FAMILIENUNTERNEHMEN.




Sie kommen immer wieder, manchmal schriftlich, mitunter persönlich, immer aber in derselben Absicht. "Sie sind doch jetzt in einem Alter, in dem es Sie sicher ins Tessin zieht", heißt es da zum Beispiel, "oder zum Golf spielen. Oder einfach zum Nichtstun. Sie haben es sich ja wirklich verdient. Wollen Sie nicht doch ..." Aber Berthold Leibinger, 73 Jahre alt und damit definitiv in dem Alter, um ins Tessin zu ziehen, will einfach nicht. Kann nicht. Mag nicht. Und so gibt der schwäbische Vorzeigeunternehmer, Inhaber von gut 100 Patenten, Chef der Trumpf GmbH + Co. KG und damit einer Firma, die unter seiner Ägide von ein paar Hundert auf 5800 Mitarbeiter gewachsen ist, allen Avancen von Bankern, Investoren, Konkurrenten und Konzernen immer die gleiche Antwort: "Nein." Schon diese vier Buchstaben wären aber eigentlich überflüssig. "Jeder, der ein bisschen über mich gehört oder mal etwas von mir gelesen hat, weiß, dass das Unternehmen mehr für mich ist als eine Erwerbseinrichtung. Das hier", sagt der schwäbelnde Schwabe und deutet aus dem Fenster seines Siebziger-Jahre-Büros, "das hier ist ein Familienunternehmen. Und so etwas verkauft man nicht. Ein Familienunternehmen, das ist für mich schlichtweg die beste Unternehmensform, die es auf der Welt gibt." I. GEMEINSAMES Ist sie das wirklich? Gegenbeispiele gibt es zuhauf - von der verfeindeten Eigentümerfamilie der Tchibo Holding AG über die angriffslustigen Aldi-Albrechts bis zu den Gebrüdern Bahlsen, die sich so lange gegenseitig auf den Keks gingen, bis sie ihre Firma kurzerhand unter sich aufteilten.

Trotz solcher Rosenkriege ist das Family Business aber immer noch die weltweit verbreitetste Unternehmensform. In Deutschland beispielsweise steht hinter drei Vierteln aller Unternehmen eine Familie - darunter Schwergewichte wie die Pudding-Oetkers, die Edelmetaller von Heraeus, die Molkerei Müller aus Aretsried, die Pharma-Dynastie Merck (deren Wurzeln bis ins 17. Jahrhundert zurückreichen) oder die Familie Schlecker mit dem gleichnamigen Drogerie-Imperium. Einige mächtige Dynastien wie die Quandts, die Porsches, die Piechs und die Henkels wiederum nutzen ihre Aktienmehrheit, um ebenso leise wie effektiv die Geschicke börsennotierter Unternehmen wie Altana und BMW, Porsche oder Henkel zu steuern.

All das galt lange Zeit als altbacken, überholt, irgendwie vorgestrig. Weil Familienunternehmen nicht nach Belieben Anteilsscheine unters Volk werfen dürfen, konnten sie nicht so dynamisch wachsen, wie Aktiengesellschaften es vor ein paar Jahren noch taten. Damals war der Shareholder Value noch höchstes Gut, und für viele angeheuerte Vorstandsvorsitzende galt, was der amerikanische Bestseller-Autor Tom Clancy einmal über Regierungsbeamte gesagt hat: "Wenn man ihnen vorschlägt, einmal über den eigenen Tellerrand hinauszublicken, nehmen sie einfach einen größeren Teller." Ein paar Börsenskandale und -Crashs später wirkt all das irgendwie überholt. Dafür tauchen Familienwerte wie Langfristigkeit, Durchhaltevermögen und Verpflichtung wie versunkene Schätze aus dem Nirwana der Wirtschaftsgeschichte auf.

"Der prinzipielle Unterschied liegt in den Kriterien, nach denen ein Unternehmen von seinen Eigentümern beobachtet wird und sie beobachtet", so der Soziologe Torsten Groth vom Deutsche Bank Institut für Familienunternehmen an der Universität Witten/ Herdecke, das sich seit seiner Gründung 1999 konzentriert den Clan-Companies widmet*. "Wenn ein Unternehmen unter der Maßgabe ,Wie bringe ich es sicher in die nächste oder übernächste Generation?' geführt wird, impliziert das eine ganz andere Perspektive als die einer Aktiengesellschaft, deren Management sich fragen muss: ,Wie kriege ich zum nächsten Quartal möglichst attraktive Zahlen?'" Firmenchefs alteingesessener Familienunternehmen sind gezwungen, auf Jahre, wenn nicht sogar Jahrzehnte im Voraus zu denken. Das lässt sie manch kurzfristige Chance verpassen, langfristig jedoch zahlt sich die Perspektive aus. Forscher der Universitäten Washington und Alabama** haben herausgefunden, dass die Aktien der 141 familiengerührten Unternehmen im S &P-500-Index in den vergangenen zehn Jahren im Schnitt zehn Prozent mehr pro Jahr zulegten als die der übrigen Gesellschaften. Am erfolgreichsten arbeiteten Aktiengesellschaften, bei denen eine Familie etwa ein Drittel des Kapitals kontrollierte.

"Wenn Familien völlige Kontrolle über eine Firma haben, ist die Gefahr des Einigelns und schlechterer Performance am größten", sagt David Reeb, einer der Autoren der Studie. Einige Familienbetriebe holen deshalb ganz bewusst Fremdmanager ins familiäre Nest. Reinhold Würth beispielsweise, deutscher Schrauben-Milliardär, hat sein Betriebsvermögen in eine Familienstiftung eingebracht und die operative Führung 1994 externen Managern übergeben. Henkel-Erbe Konrad erklärt, seine Familie verlange von künftigen Vorstandsvorsitzenden selbstverständlich "keinen Bluttest". Auch Heraeus-Patriarch Jürgen Heraeus hat sich auf einen Aufsichtsratsposten zurückgezogen. Seine Überzeugung: "Die automatische Nachfolge in der Familie führt nicht zwangsläufig zu den besten Entscheidungen für das Unternehmen." Berthold Leibinger, langjähriger Berater von Helmut Kohl und Träger des Preises Soziale Marktwirtschaft der Konrad-Adenauer-Stiftung, sieht das anders. "Wir haben wohl geratene Kinder", sagt er, "und daher eher das Problem, dass wir zu viel geeignete Führungspersönlichkeiten in der Familie haben. Warum sollten wir unser Unternehmen in fremde Hände geben?" II. GENIESTREICHE Ja, warum? Zum Beispiel, weil jener Familienbetrieb, den Berthold Leibinger heute so vehement gegen eine Übernahme verteidigt, einst selbst von einem Familienfremden zum Erfolg geführt wurde. Und der hieß Berthold Leibinger.

Es war 1950, als der Sohn eines schwäbischen Kunsthändlers seine Mechanikerlehre bei der Trumpf & Co antrat, einem kleinen Werkzeugmaschinenbauer mit Werkstatt in Stuttgart-Weilimdorf. Nach seinem Maschinenbaustudium und ein paar Jahren in den USA kehrte Leibinger zurück und entwickelte gegen den Willen des Firmenpatriarchen Christian Trumpf (der das Projekt für aussichtslos hielt) die erste Stanz- und Konturnippelmaschine mit numerischer Steuerung: ein echter Geniestreich. Fortan musste kein Arbeiter mehr beim Stanzen Hand anlegen, die Bearbeitungszeit verkürzte sich auf ein Viertel, Trumpf machte Furore und Leibinger Karriere.

Der Ingenieur setzte konsequent - und früher als die meisten anderen Maschinenbauer - auf die enge Verbindung von Maschine und Elektronik. Nachdem ihn der kinderlose Firmeninhaber zum Nachfolger bestimmt hatte, konnte Leibinger autark schalten und walten und tat dies mit bewundernswertem Erfindungsreichtum. "Es war mit der Zeit billiger, mich zum Gesellschafter zu machen, als weiter Lizenzen auf meine Patente zu zahlen", sagt der 73-Jährige. Von 1,2 Prozent im Jahre 1962 wuchs sein Anteil am Trumpf-Kapital bis auf fast 100 Prozent. Und aus der Stuttgarter Firma wurde der Weltmarktführer für Laser-Werkzeugmaschinen. Heute lasern und stanzen, schweißen und kanten Leibingers Maschinen in aller Welt Flugzeugturbinen und Skateboards, Injektionsnadeln und Sägeblätter, Server-Gehäuse und Fahrkartenautomaten. Und der Chef, sonst eher bescheiden, erklärt zufrieden:, Jeder, der heute auf dieser Welt reist, lebt oder arbeitet, kommt mit Produkten in Berührung, die auf unseren Maschinen gefertigt wurden." Wie er das geschafft hat? Ganz einfach: Berthold Leibinger, der die schwäbische Maxime SNS ("Schaffe, net schwätze") erfunden haben könnte, der auf dem Weg vom Foto- zum Interviewtermin schnell noch mal die Lage der Teppiche im Vertriebszentrum auf exakte Parallelität zum Bodenfugenverlauf prüft ("Frau Maier, da müsse' wer 'ne Lösung finde'!") und der nebenbei vom Aufsichtsratsvorsitz bei der BASF bis zur Präsidentschaft beim Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau noch immer Zeit für jede Menge Nebenjobs fand, schwört nach wie vor auf etwas sehr Schwäbisches, sehr Bodenständiges, sehr Naheliegendes: die liebe Verwandtschaft.

III. GRÖSSE Trumpf ist Leibinger, und für Leibinger ist die Familie Trumpf. Sohn Peter, 36, Diplom-Ingenieur, der einige Jahre die US-Dependance leitete, dient dem Unternehmen heute als Geschäftsführer der Lasertechnik-Sparte. Tochter Nicola Leibinger-Kammüller, 44, eine promovierte Literaturwissenschaftlerin, steuert die Unternehmenskommunikation und die Berthold Leibinger Stiftung, die sich unter anderem der Förderung von Kirchenmusik und der Renovierung von Gotteshäusern verschrieben hat. Leibinger-Kammüllers Gatte Mathias wiederum führt die Sektion Maschinenbau. Doris, Gattin des Firmenchefs, sitzt zusammen mit der Tochter Regine (einer Architektin, die für sämtliche wichtigen Neubauten des Unternehmens verantwortlich zeichnet) im Trumpf-Verwaltungsrat. Einziger Nicht-Leibinger in der Holding-Geschäftsführung ist der langjährige Finanzchef Harald Völker.

"Wir haben all das hier aufgebaut", sagt Berthold Leibinger. "Wir sind mit dem Unternehmen ganz eng verbunden. Jedes Bild an der Wand, jeder Stuhl in der Firma, die Architektur - all das haben wir eigenständig bestimmt." Genau diese Eigenständigkeit erlaubte Leibinger in der Vergangenheit einige Entscheidungen, von denen jede einzelne einem analystenverpflichteten Vorstandsvorsitzenden das Genick hätte brechen können. Als Trumpf Anfang der Neunziger über zwei Jahre hinweg erstmals seit Kriegsende Verluste einfuhr, riet ihm ein Banker, schnellstens 400 Mitarbeiter zu entlassen. "400? Ich habe mich gefragt: Woher will der Kerl das wissen?", erinnert sich Leibinger immer noch ein wenig ärgerlich. "Wir haben dann 200 Arbeitsplätze abgebaut. Und auch das war schon schmerzlich genug. Als Vorstand einer AG hätte ich mich dem Druck der Geldgeber aber vermutlich beugen müssen." Und statt die Ausgaben für Forschung und Entwicklung zu kürzen, erhöhte Leibinger sie damals noch. Wenig später wurde ihm die Firma Haas-Laser zum Kauf angeboten, die ebenfalls rote Zahlen schrieb, aber gut zu Trumpf zu passen schien. Mitten in der größten Krise der Firmengeschichte griff Leibinger zu. "Mit ihren Festkörper-Lasern ergänzte dieser Betrieb so gut unser Portfolio, dass ich es einfach tun musste. Heute ist das eines unserer erfolgreichsten Unternehmen. Von zehn Millionen Euro Umsatz ist es auf 200 Millionen Euro Umsatz gewachsen." Allerdings musste Berthold Leibinger in dieser Zeit, um den Einfluss der Banken einzudämmen, notgedrungen einen starken Partner mit in das Unternehmen holen. 1992 erwarb die Stuttgarter BWK-Maschinenbau-Beteiligungsgesellschaft mbH 11,4 Prozent der Trumpf-Anteile und damit ein deutliches Mitspracherecht. Dem Firmenchef war das damals angeblich gar nicht unrecht, "weil ich es für unsere Unternehmensart und -größe für richtig halte, einen Mitgesellschafter zu haben, dem sich eine Familie stellen muss. Dem sie begründen muss, warum sie etwas tut oder nicht tut." So erklärte er es jedenfalls im August 2002 dem "Handelsblatt".

Ein Jahr später jedoch, als die BWK ihre Anteile wieder loswerden wollte, kaufte die Familie sie wieder zurück. Seitdem sind die Leibingers niemandem mehr Rechenschaft schuldig. Damit gibt es aber auch niemanden mehr, der die Macht hätte, sie vor Fehlentscheidungen zu bewahren. "Wir müssen jetzt einfach die Kontrollmechanismen von außen stärken", sagt Leibinger auf die Frage nach dem fehlenden Korrektiv. "Vier von sechs Mitgliedern unseres Verwaltungsrates sind Außenstehende." Ob das reicht? Jedes Mal, wenn Berthold Leibinger von seinem Platz im Besprechungszimmer nach rechts blickt, schaut er auf einen kleinen silbernen Bilderrahmen. Darin steckt ein Cartoon aus dem "New Yorker", der einen Vorgesetzten zeigt, wie er gerade einen seiner Angestellten zusammenfaltet. Text: "I don't have to be a team player, Crawford, I'm the team owner." Den Cartoon, erzählt Leibinger grinsend, habe ihm sein Sohn aus den USA mitgebracht.

IV. GEIST "Ein Familienbetrieb stellt eine andere Art von Kapitalismus dar, abseits von der Anonymität des Marktes", sagt Ludo Van der Heyden, Inhaber des Lehrstuhls für Familienunternehmen an der Business School Insead, "es geht bei Familienunternehmen um eine andere Art, Geschäfte zu begreifen und zu machen." Diese andere Art ist vermutlich die größte, gewinnbringendste Stärke von Familienunternehmen. Die besten unter ihnen haben eine glaubwürdige Unternehmenskultur, eine stringente Strategie, langfristige Ziele und eine überdurchschnittliche Glaubwürdigkeit - all das, was ihre Konkurrenten sich erst mühsam antrainieren müssen. "Im Prinzip versucht jedes börsennotierte Unternehmen, etwas Familienähnliches nachzuahmen", sagt Organisationsforscher Groth von der Universität Witten/Herdecke. "Das Problem ist nur: Jenen Corporate Spirit, den Aktiengesellschaften mit Kulturprogrammen, Incentives und Betriebsfesten aufzubauen versuchen, reißen sie mit Aktienoptionsprogrammen fürs Management und ständigem Wechsel in Unternehmensführung und -Strategie gleich wieder ein. Da merkt jeder Mitarbeiter: Letztlich bin ich hier nur eine Nummer." Anders bei Familienunternehmen. Groth spricht von einer " emotionalen Zusatzausschüttung an Mitarbeiter", deren Wirkung nicht hoch genug einzuschätzen sei. " Der Erfolg hängt weitgehend davon ab, wie Entscheidungen kaskadenartig bis in die feinsten Verästelungen einer Firma umgesetzt werden. Und da sehen wir bei börsennotierten Unternehmen häufig enorme Brüche. Gute Familienunternehmen hingegen genießen einen enormen Glaubwürdigkeitsbonus bei ihren Mitarbeitern, die Entscheidungen der Firmenleitung daher auch viel eher mittragen." Als Berthold Leibinger beispielsweise mitten in der Krise eine Firma kaufte, wussten seine Mitarbeiter: Der Mann riskiert nicht nur unsere Jobs, sondern auch sein Lebenswerk. Er wird also im Zweifel wissen, was er da tut. "Mein Vater", sagt Nicola Leibinger-Kammüller, "kann sich völlig anders hinstellen als diese Leute mit den 30-Millionen -Abfindungen - er lebt das Unternehmen einfach. Der entlässt nicht an einem Tag 200 Leute und kauft sich am nächsten einen neuen Mercedes. Bei uns weiß jeder: Was wir verdienen, wird wieder im Unternehmen investiert." Tatsächlich zahlen sich die Gesellschafter der Trumpf-Gruppe "lediglich ein gutes Gehalt" (Berthold Leibinger) aus, der Rest wandert zurück ins Unternehmen. Die Familie besitzt keine Yacht, keine Golfclub-Mitgliedschaften, kein Haus auf Martinique, sondern lediglich eines in der Schweiz, in dem der ganze Clan einmal jährlich gemeinsam urlaubt. "Ein nennenswertes Privatvermögen", sagt Leibinger, habe er nie aufbauen können. "Wären wir Amerikaner, würde man sagen: typisch puritanisch." Sich selbst sieht die Dynastie denn auch als " überzeugt protestantische Familie" - so steht es jedenfalls im Familienkodex.

Dieser Kodex ist der Versuch Berthold Leibingers, den Geist der Firma und damit das spirituelle Rückgrat des Unternehmens ein für allemal festzuschreiben. Entworfen wurde er von Leibinger senior selbst; diskutiert, umformuliert und unterschrieben haben ihn schließlich alle Familienmitglieder. Er sei "eine Art Grundgesetz unserer Familie", sagt Nicola Leibinger-Kammüller. Dieses Grundgesetz bestimmt unter anderem, dass die Unabhängigkeit des Unternehmens grundsätzlich vor Größe gehen muss. Dass es einen Familienrat und jährlich mindestens einen Familientag geben soll, "bei dem das Zusammengehörigkeits- und Familiengefühl gepflegt werden soll". Dass Interessen Einzelner vor dem Firmeninteresse zurückzustehen haben. So dürfen Familienmitglieder durchaus ihre Gesellschafteranteile zum Verkauf anbieten - aber zunächst einmal nur den Familienmitgliedern und auch dann mit einem Abschlag von 25 Prozent auf ihren Zeitwert.

"Es ist schon sehr strikt bei uns", sagt Nicola Leibinger-Kammüller, "die Firma ist alles, da muss jeder Einzehe zurückstehen." Schon als Kind habe Vater Berthold ihr diese Haltung vermittelt und sie und ihre Geschwister stets in die Firma mitgenommen, wenn er am Wochenende im Betrieb nach dem Rechten sah. " Jetzt ist es an uns, unsere Kinder dafür zu sensibilisieren. Sie müssen so erzogen werden, dass sie das hier nicht als Last empfinden. Dann verstehen sie auch, dass man eben nicht immer abends um sieben nach Hause kommen kann. Und wenn sie das verstehen, werden sie gar nicht auf die Idee kommen, ihre Gesellschafteranteile zu Geld machen zu wollen." V. GEGENSÄTZE Das Vertrackte bei Familienunternehmen ist: Selbst die bestorganisierten von ihnen tragen bereits jenen tödlichen Sprengsatz in sich, der sie eines Tages implodieren lassen kann. AU das, was eine Familienfirma groß macht, kann sie ebenso gut ins Straucheln bringen. Jenes starke Traditionsbewusstsein beispielsweise, das die Firma zusammenhält, kann genauso gut als Investitionsbremse wirken. Familiäre Autonomie bewahrt das Unternehmen zwar vor übereilten Entscheidungen, möglicherweise aber auch vor notwendigem Wachstum. Groth spricht hier von den "charakteristischen Widersprüchen" in Familienunternehmen.

Eine Fanlilienfirma mit einem einigen Clan an der Spitze ist von einzigartiger innerer Stärke. Ein Unternehmen mit einer zerstrittenen Sippe im Hintergrund jedoch verkommt häufig zum Selbstbedienungsladen, den die verfeindeten Verwandten ausplündern. Beispiele gibt es zuhauf, meist liegen die Ursachen in verunglückten Nachfolgeregelungen. "Der Vater erstellt's, der Sohn erhält's, beim Enkel zerfällt's", weiß der Volksmund, und tatsächlich scheitern die meisten beim Übergang von der zweiten zur dritten Generation.

Der Übergang der Firma vom Gründersohn an seine Kinder ist genau jener Zeitpunkt, zu dem der Gründer selbst nicht mehr am Leben ist, die Zahl seiner Nachkommen (und damit der Gesellschafter) aber oftmals erheblich angestiegen ist. "Die dritte Generation ist die Sollbruchstelle des Unternehmens", weiß Groth, "die zweite Generation hat noch die Entbehrungen, aber auch die Liebe des Vaters zum Unternehmen vor Augen und führt es gemäß seiner Leitlinien fort. Bei der dritten Generation fehlt diese emotionale Anbindung, gleichzeitig steigt die Zahl der Familienmitglieder (und damit der Mit-Entscheider) exponentiell." Plötzlich gehe es darum, die Logik der Firma mit der der Familie unter einen Hut zu bekommen.

Immerhin: Im Hause Leibinger werden "in diesen Monaten die Feinheiten des Nachfolgekonzeptes ausformuliert", wie es Lb (so das firmeninterne Kürzel für Berthold Leibinger) etwas schwammig ausdrückt. Seine Tochter Nicola formuliert es deutlicher; "Meinen Vater treibt die Sache schon lange um. Er beobachtet uns, gibt uns Aufgaben und schaut, wie wir die bewältigen. Wir diskutieren ganz offen darüber." Auf Namen will sich der Clan selbstverständlich nicht festlegen. Nicola Leibinger-Kammüller sagt aber, dass nach ihrem Dafürhalten "mindestens zwei Familienmitglieder" in Frage kämen. Im Klartext: ihr Mann Mathias und ihr Bruder Peter. Wer von beiden das Rennen mache oder ob es eventuell zu einer Doppelspitze komme, werde die Familie auf dem diesjährigen Familientag entscheiden.

Dort wird mit derzeit neun Enkeln auch die übernächste Generation dabei sein - Bewerber gibt es also genug. Der Patriarch ist aber Realist genug, um zu wissen, " dass sich jede Firma dynamisch entwickelt. Wir müssen uns anstrengen, die Vorteile des Familienunternehmens zu erhalten, aber uns dabei nie deckeln." Spätestens ab einer Größenordnung von drei, vier Milliarden Euro gehe der Charakter eines Familienunternehmens ohnehin verloren - dann müsse man sich eben anpassen.

Ob in 30, 40 Jahren immer noch ein Leibinger an der Spitze von Trumpf stehen wird? "Ich habe es nicht zu entscheiden", sagt Berthold Leibinger und legt in der für ihn typischen Art die Fingerspitzen aneinander. Eine kurze Weile scheint sein Gesicht in den Handflächen zu verschwinden. Dann taucht es wieder auf. Leibinger, lächelnd: "Aber natürlich fänd' ich's schön."